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作者：張強(qiáng) 某細(xì)分行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)人力資源總監(jiān)

來(lái)源：?jiǎn)讨Z之聲（ID：geonol）

2003年5月，華為公司任正非先生在《在理性與平實(shí)中存活》一文中提出流程化組織建設(shè)目標(biāo)：

2009年1月，任正非先生在《讓一線呼喚炮火》一文中肯定了“鐵三角”作戰(zhàn)單元的作用：

2009年，華為公司在人力資源管理領(lǐng)域開(kāi)啟了三支柱模式的探索道路；

到2014年，華為公司人力資源管理三支柱模式日趨成熟，充分發(fā)揮了對(duì)公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的支撐作用。

本文是作者在學(xué)習(xí)華為公司管理經(jīng)驗(yàn)、人力資源管理三支柱模式理論的基礎(chǔ)上，結(jié)合10多年人力資源管理工作經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行探討：分析職能型人力資源管理組織結(jié)構(gòu)的弊端、理解人力資源管理三支柱模式、思考人力資源三支柱模式在實(shí)際工作中的應(yīng)用，與同行進(jìn)行切磋交流。

職能型人力資源管理組織結(jié)構(gòu)的弊端分析

人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、績(jī)效管理、薪酬福利管理和勞動(dòng)關(guān)系管理等人力資源管理六大模塊，涵蓋了企業(yè)人力資源管理工作的內(nèi)容，是職能型人力資源管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的理論依據(jù)，許多企業(yè)據(jù)此在人力資源部設(shè)置了員工招聘、員工培訓(xùn)、績(jī)效管理和員工關(guān)系等業(yè)務(wù)小組，并分別制定出招聘管理流程、培訓(xùn)管理流程、績(jī)效管理流程，以及員工關(guān)系相關(guān)工作流程，以規(guī)范人力資源各業(yè)務(wù)模塊工作的開(kāi)展。

職能型人力資源管理組織結(jié)構(gòu)為金字塔型 (圖1) ：

圖1.職能型人力資源管理組織結(jié)構(gòu)圖

職能型人力資源管理組織結(jié)構(gòu)的弊端是各業(yè)務(wù)模塊彼此獨(dú)立，基于業(yè)務(wù)功能建立起來(lái)的業(yè)務(wù)流程是段到段而相互孤立、斷裂的，這不僅嚴(yán)重影響人力資源工作整體效率和實(shí)際效果，也不利于員工的職業(yè)成長(zhǎng)：

一方面，各業(yè)務(wù)模塊工作各自為戰(zhàn)、重形式而輕效果，難于統(tǒng)一協(xié)調(diào)形成合力以滿足用人部門人力資源需求，無(wú)法有力支撐企業(yè)可持續(xù)發(fā)展；

另一方面，各業(yè)務(wù)模塊員工長(zhǎng)期專注于所在業(yè)務(wù)模塊的工作，對(duì)其他業(yè)務(wù)模塊了解甚少，導(dǎo)致企業(yè)難于培養(yǎng)出熟悉所有業(yè)務(wù)模塊的人力資源高級(jí)經(jīng)理的接班人，同時(shí)員工也容易產(chǎn)生職業(yè)倦怠感而影響工作效率。

對(duì)人力資源管理三支柱模式的理解

企業(yè)存在的價(jià)值是滿足客戶的需求，即通過(guò)滿足客戶需求、獲得企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展；人力資源存在的價(jià)值就是幫助企業(yè)滿足客戶的需求，即通過(guò)滿足用人部門的人力資源需求、支撐企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

實(shí)際上，用人部門真正需要的并不是員工招聘、員工培訓(xùn)、績(jī)效管理和員工關(guān)系等單項(xiàng)職能工作，而是針對(duì)部門人力資源存在的問(wèn)題、提供整體解決方案并組織實(shí)施，以解決存在的問(wèn)題、提高人力資源效率，更好更快地實(shí)現(xiàn)部門績(jī)效目標(biāo)、支撐企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

為此，人力資源工作需要牢固樹(shù)立以客戶為導(dǎo)向的價(jià)值觀，建立起端到端流程、提供端到端服務(wù)，即從用人部門人力資源需求端出發(fā)、到滿足用人部門人力資源需求端結(jié)束。

端到端流程必須簡(jiǎn)捷、有效、高效、順暢，應(yīng)包括分析人力資源需求、設(shè)計(jì)解決方案、落實(shí)解決方案和驗(yàn)證確認(rèn)有效性等環(huán)節(jié)，而員工招聘、員工培訓(xùn)、績(jī)效管理和員工關(guān)系等業(yè)務(wù)模塊流程，僅僅是在設(shè)計(jì)解決方案和落實(shí)解決方案階段根據(jù)需要而選擇性調(diào)用的子流程，是實(shí)現(xiàn)目的的手段、是人力資源工作的工具箱而已，手段永遠(yuǎn)需要為目的服務(wù)、而決不能喧賓奪主。

基于人力資源工作端到端流程，自然而然地就引出了對(duì)應(yīng)的人力資源管理組織結(jié)構(gòu)(圖2)：

圖2.人力資源管理三支柱模式

人力資源合作伙伴HRBP就如同華為公司“鐵三角”作戰(zhàn)單元中的客戶經(jīng)理：

首先必須把用人部門當(dāng)作自己的客戶，深入用人部門以深刻理解業(yè)務(wù)；

在深刻理解業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，利用人力資源專業(yè)知識(shí)和技能，幫助用人部門分析確定能夠有效支撐業(yè)務(wù)發(fā)展的人力資源需求；

確定用人部門人力資源需求之后，聯(lián)動(dòng)專家中心COE和共享服務(wù)中心SSC確定人力資源解決方案，據(jù)此制定用人部門人力資源年度工作計(jì)劃、積極推動(dòng)年度工作計(jì)劃的實(shí)施，并持續(xù)驗(yàn)證確認(rèn)用人部門人力資源需求滿足度。

簡(jiǎn)單地說(shuō)，HRBP不是為了人力資源管理而開(kāi)展工作，而是為了用人部門的業(yè)務(wù)發(fā)展而開(kāi)展工作，為此HRBP崗位的員工不僅需要具有人力資源專業(yè)知識(shí)和相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，還需要牢固樹(shù)立客戶意識(shí)、堅(jiān)持強(qiáng)化結(jié)果導(dǎo)向，并具有良好的溝通協(xié)調(diào)能力、較強(qiáng)的問(wèn)題分析與解決能力。

專家中心COE就如同華為公司“鐵三角”作戰(zhàn)單元中的解決方案專家：

必須針對(duì)人力資源合作伙伴HRBP所確認(rèn)的用人部門人力資源需求，提供咨詢服務(wù)、確定解決方案，并為HRBP推動(dòng)解決方案的落實(shí)實(shí)施提供有力支持；

同時(shí)，還應(yīng)結(jié)合所在企業(yè)的實(shí)際情況持續(xù)優(yōu)化員工招聘、員工培訓(xùn)、績(jī)效管理和員工關(guān)系等管理制度和流程規(guī)范的創(chuàng)新、優(yōu)化和修訂，不斷豐富完善人力資源產(chǎn)品庫(kù)。

為此，COE需要同時(shí)扮演好戰(zhàn)略家、人力資源專家和研究者等三個(gè)角色：

作為戰(zhàn)略家，參與制定公司戰(zhàn)略，能夠根據(jù)公司戰(zhàn)略擬定前瞻性的人力資源戰(zhàn)略，制定有戰(zhàn)略連接性的、全局性的人力資源政策制度，并能夠向員工進(jìn)行戰(zhàn)略解讀和制度宣貫；

作為人力資源專家，能夠運(yùn)用人力資源專業(yè)知識(shí)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)導(dǎo)向的、創(chuàng)新的人力資源政策、流程和方案；

作為研究者，不僅需要與外部專業(yè)咨詢和研究機(jī)構(gòu)保持密切聯(lián)系，及時(shí)了解行業(yè)前沿動(dòng)態(tài)，而且需要對(duì)所在企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手動(dòng)向，特別是人力資源戰(zhàn)略、政策導(dǎo)向的調(diào)整有敏銳的覺(jué)察，做到知己知彼、有備而無(wú)患。

共享服務(wù)中心SSC就如同華為公司“鐵三角”作戰(zhàn)單元中的交付專家：將人力資源管理中大量重復(fù)性、事務(wù)性工作進(jìn)行整合，通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的操作，達(dá)到提升人力資源工作效率的目的。

SSC是依據(jù)專家中心COE設(shè)計(jì)的人力資源解決方案，有效利用資源、高效完成預(yù)定目標(biāo)，通過(guò)及時(shí)、準(zhǔn)確、優(yōu)質(zhì)、低成本的交付來(lái)滿足用人部門人力資源需求。為此，SSC崗位的員工必須滿足以客戶為中心、有效溝通、流程管理、解決問(wèn)題和執(zhí)行力強(qiáng)等要求，才能勝任SSC崗位工作。

人力資源合作伙伴HRBP、專家中心COE和共享服務(wù)中心SSC都會(huì)涉及員工招聘、員工培訓(xùn)、績(jī)效管理和員工關(guān)系等人力資源職能模塊的工作，唯有堅(jiān)持客戶需求導(dǎo)向、通力合作才有可能滿足用人部門人力資源需求。

以員工招聘為例說(shuō)明HRBP、COE和SSC之間的合作關(guān)系：

HRBP負(fù)責(zé)分析用人部門招聘需求、以明確招聘工作方向，并驗(yàn)證確認(rèn)用人部門招聘需求滿足度、以保證招聘工作效果；

COE基于用人部門人力資源需求確定招聘策略、選擇招聘渠道，并持續(xù)優(yōu)化招聘評(píng)估過(guò)程中的人才測(cè)評(píng)方法與工具，以保證招聘工作質(zhì)量；

SSC基于招聘策略開(kāi)展簡(jiǎn)歷收集、面試安排和錄用通知等招聘工作，并持續(xù)優(yōu)化招聘工作流程、維護(hù)招聘管理系統(tǒng)，以不斷提升招聘工作效率。

人力資源管理三支柱模式的應(yīng)用思考

筆者自2008年1月起負(fù)責(zé)所在公司人力資源部工作，到目前為止人力資源部依然是職能型組織結(jié)構(gòu)，部門下設(shè)員工招聘組、員工培訓(xùn)組、績(jī)效管理組和員工關(guān)系組等4個(gè)小組：

每年初員工招聘組收集匯總各部門招聘需求，據(jù)此制定年度招聘工作計(jì)劃，績(jī)效目標(biāo)主要是招聘計(jì)劃完成率；

員工培訓(xùn)組每年初負(fù)責(zé)制定公司級(jí)年度培訓(xùn)計(jì)劃，并收集匯總各部門年度培訓(xùn)計(jì)劃，據(jù)此組織開(kāi)展員工培訓(xùn)工作，績(jī)效目標(biāo)主要是培訓(xùn)計(jì)劃完成率和員工培訓(xùn)滿意度；

績(jī)效管理組每年初督促各部門根據(jù)公司年度工作指導(dǎo)意見(jiàn)制定部門年度績(jī)效目標(biāo)，并報(bào)送公司審核批準(zhǔn)，然后逐月發(fā)起考評(píng)流程、匯總考評(píng)結(jié)果，績(jī)效目標(biāo)主要是按計(jì)劃完成考評(píng)流程情況；

員工關(guān)系組主要承擔(dān)人事服務(wù)等事務(wù)性工作，績(jī)效目標(biāo)主要是關(guān)鍵核心員工流失率。

職能型組織結(jié)構(gòu)的弊端越來(lái)越明顯。

一方面，人力資源工作與用人部門業(yè)務(wù)嚴(yán)重脫節(jié)：

由于對(duì)用人部門業(yè)務(wù)不熟悉，無(wú)法評(píng)估用人部門招聘需求合理性，導(dǎo)致招聘需求年年大幅度超出公司預(yù)期、人力資源利用效率低下；

培訓(xùn)課程設(shè)置與用人部門業(yè)務(wù)發(fā)展缺乏緊密聯(lián)系，員工培訓(xùn)投入了大量人力物力，卻無(wú)法對(duì)培訓(xùn)效果做出較為準(zhǔn)確的評(píng)估，無(wú)法說(shuō)清楚員工培訓(xùn)與績(jī)效改進(jìn)之間的關(guān)系；

各部門績(jī)效目標(biāo)制定主要是各部門自行制定，與公司整體目標(biāo)缺乏邏輯關(guān)聯(lián)，導(dǎo)致各部門績(jī)效目標(biāo)完成情況良好、但公司績(jī)效目標(biāo)完成情況不佳的反差；

員工關(guān)系工作可以說(shuō)是盡心盡力，卻無(wú)法抵擋關(guān)鍵核心員工的離職。

另一方面，各業(yè)務(wù)模塊之間除了信息共享外很少有其他聯(lián)系：

招聘面試過(guò)程中發(fā)現(xiàn)新進(jìn)員工的優(yōu)劣勢(shì)，沒(méi)有準(zhǔn)確傳遞給其他業(yè)務(wù)模塊，并在員工入職后引起足夠的關(guān)注和針對(duì)性培養(yǎng)，幫助員工揚(yáng)長(zhǎng)避短；

績(jī)效考評(píng)結(jié)果沒(méi)有及時(shí)傳遞給員工培訓(xùn)模塊，以便及時(shí)更新培訓(xùn)課程或培訓(xùn)內(nèi)容，提升培訓(xùn)工作的針對(duì)性和實(shí)效性、有效促進(jìn)績(jī)效改進(jìn)；

員工關(guān)系模塊通過(guò)離職面談等方式確認(rèn)的員工離職原因，沒(méi)有有效的制度保證傳遞給員工招聘模塊，以便在招聘面試過(guò)程中引起足夠的重視、避免類似情況的反復(fù)發(fā)生。

2018年下半年起，筆者所在公司啟動(dòng)了部門評(píng)估工作，公司成立專項(xiàng)小組借鑒ISO體系審核的做法，每月對(duì)2個(gè)部門進(jìn)行深度調(diào)研評(píng)估，以幫助部門發(fā)現(xiàn)不足之處、明確改進(jìn)方向并持續(xù)跟進(jìn)檢查。

發(fā)現(xiàn)各部門存在的共性問(wèn)題是發(fā)展規(guī)劃不清晰、人力資源利用效率不高。

因此，筆者開(kāi)始思考是否可以通過(guò)引進(jìn)人力資源三支柱模式來(lái)解決這些問(wèn)題：

人力資源工作者必須深入用人部門、深刻理解業(yè)務(wù)，幫助用人部門基于公司發(fā)展規(guī)劃，制定部門發(fā)展規(guī)劃，并建立起公司績(jī)效目標(biāo)與部門績(jī)效目標(biāo)的有機(jī)聯(lián)系，做到只要部門績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、就能確保公司績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；

人力資源工作者與用人部門一起診斷分析人力資源效率低下的原因，準(zhǔn)確識(shí)別出效率低下的員工，并針對(duì)性地采取相關(guān)工作措施、幫助用人部門提高人力資源效率，促進(jìn)用人部門績(jī)效目標(biāo)和公司績(jī)效目標(biāo)的更好實(shí)現(xiàn)，體現(xiàn)出人力資源部的更大價(jià)值。

結(jié)束語(yǔ)

人力資源合作伙伴HRBP、專家中心COE和共享服務(wù)中心SSC構(gòu)成的三支柱模式，是以客戶為導(dǎo)向的端到端流程在人力資源管理中的實(shí)際應(yīng)用，相對(duì)于傳統(tǒng)職能型人力資源管理組織結(jié)構(gòu)對(duì)應(yīng)的段到段流程，能夠更好地滿足用人部門人力資源需求，從而幫助企業(yè)更好地滿足客戶需求、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，充分體現(xiàn)出人力資源管理的價(jià)值，值得人力資源管理工作者嘗試、并結(jié)合所在企業(yè)實(shí)際情況持續(xù)優(yōu)化改進(jìn)。

參考文獻(xiàn)：

1). 任正非，在理性與平實(shí)中存活，華為《管理優(yōu)化報(bào)》，2003年5月；

2). 任正非，讓一線呼喚炮火，2009年1月任正非在銷服體系奮斗頒獎(jiǎng)大會(huì)上的講話；

3). 馬海剛、彭劍鋒、西楠，HR+三支柱— 人力資源管理轉(zhuǎn)型升級(jí)與實(shí)踐創(chuàng)新，中國(guó)人民大學(xué)出版社，2017年6月。