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來源｜環(huán)球人力資源智庫(kù)（GHRlib）
作者｜環(huán)球人力資源薪酬績(jī)效專家顧問王伯巖

人才管理體系的建立，與其說是人力資源部的重要工作，不如說是企業(yè)組織管理的重要任務(wù)。

為什么筆者要強(qiáng)調(diào)人才管理而不是人力資源管理呢？

傳統(tǒng)的人力資源管理注重六大模塊的建立，注重各模塊對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展的適配，注重教科書上的規(guī)范性內(nèi)容設(shè)計(jì)等，對(duì)于初創(chuàng)期企業(yè)從無到有搭建框架體系這么做無可厚非，但對(duì)于外部環(huán)境變化頻頻的當(dāng)下，如果一味地強(qiáng)調(diào)某一個(gè)模塊的建立，那么“追著業(yè)務(wù)跑”、“看著人才走”將成為人力資源不得不面對(duì)的尷尬景象。

而人才管理是以“人才”為中心，進(jìn)行分類管理，并差異化個(gè)性化的設(shè)計(jì)激勵(lì)、評(píng)價(jià)和發(fā)展等體系，應(yīng)對(duì)不同的情景，打出不同的“組合拳”。

很多企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和業(yè)務(wù)策略的制定是以“客戶為導(dǎo)向”的，那么，未來人力資源體系建設(shè)的思路就是“以業(yè)務(wù)發(fā)展為牽引，以人才發(fā)展為導(dǎo)向”。

人才管理體系細(xì)分為如上圖所示的五個(gè)子體系，今天我們來聊一聊其中的“底層體系”——人才標(biāo)準(zhǔn)體系（即組織崗位體系）。

為什么稱其為“底層體系”呢？

因?yàn)樗苯佑绊懥撕罄m(xù)四個(gè)體系的建立與落地，它不僅是人才管理體系搭建的基礎(chǔ)，也是“人才標(biāo)準(zhǔn)”建立的具體展現(xiàn)和應(yīng)用形式；它體現(xiàn)了“價(jià)值創(chuàng)造”的原始邏輯，也直接影響了后期的“價(jià)值評(píng)價(jià)”和“價(jià)值分配”。

1、組織崗位體系建立的源頭是“戰(zhàn)略規(guī)劃”和“業(yè)務(wù)策略”，它不僅影響了組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)還間接影響了后期的人才規(guī)劃和人才標(biāo)準(zhǔn)。戰(zhàn)略對(duì)組織架構(gòu)的影響是后置的，但組織架構(gòu)對(duì)戰(zhàn)略的影響卻是長(zhǎng)遠(yuǎn)的，如果組織架構(gòu)不能與時(shí)俱進(jìn)，那戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)策略的落地執(zhí)行就會(huì)延緩或走偏。

2、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)從形態(tài)上來說分為直線型、直線職能型、事業(yè)部型、矩陣型、流程型和平臺(tái)型等，一個(gè)企業(yè)的組織形態(tài)不是固定不變的，甚至可以以部門為單位進(jìn)行設(shè)計(jì)。

今年筆者輔導(dǎo)一家企業(yè)，從整體形態(tài)上來說是直線職能型（也稱為科層制），但研發(fā)中心用的是矩陣型，銷售中心設(shè)計(jì)成事業(yè)部型，供應(yīng)鏈中心采用的類似于流程型組織，而創(chuàng)意中心則借鑒了平臺(tái)型組織的特點(diǎn)。

組織架構(gòu)設(shè)計(jì)從內(nèi)容上來說分三個(gè)層面：

第一個(gè)層面就是決策機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)，包括相關(guān)決策委員會(huì)，這里涉及到很多公司治理層面的內(nèi)容；

通常說的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)是第二個(gè)層面，即中心和部門設(shè)計(jì)，

第三個(gè)層面則是以部門為單位的定崗定編。

3、“部門職責(zé)的梳理和分工”是“組織架構(gòu)功能屬性和能力要求落地”的前期工作，但大部分企業(yè)對(duì)這項(xiàng)工作沒有給予必要的重視，不僅在梳理的過程中“對(duì)人不對(duì)崗”（備注：人才標(biāo)準(zhǔn)體系建立的原則是“對(duì)崗不對(duì)人”），而且在書寫規(guī)范上也太過隨意，部門職責(zé)包括后期的崗位職責(zé)書寫規(guī)范應(yīng)該是“根據(jù)…做…產(chǎn)出…”的三段法，“根據(jù)”是員工做事的抓手，也是上級(jí)或組織給員工提供的資源支持，“做”是員工日常工作的履職要求，而“產(chǎn)出”才是職責(zé)的根本，是價(jià)值的體現(xiàn)，是標(biāo)準(zhǔn)的本源，是評(píng)價(jià)的方向。比如“培訓(xùn)管理”職責(zé)應(yīng)該寫作“根據(jù)人才發(fā)展要求和業(yè)務(wù)需求，進(jìn)行培訓(xùn)管理工作，包括但不限于培訓(xùn)需求調(diào)研、培訓(xùn)資源整合、培訓(xùn)實(shí)施與效果評(píng)估，不斷提升人崗匹配度，提升組織或團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)水平”，從這個(gè)邏輯上來說，“培訓(xùn)計(jì)劃完成率”絕對(duì)不是核心KPI指標(biāo)，而“培訓(xùn)效果”才是培訓(xùn)管理的評(píng)價(jià)方向。

4、“部門職責(zé)”的落地自然是“崗位職責(zé)”，而“崗位職責(zé)的應(yīng)用”成為很多企業(yè)的“空白”，而員工對(duì)“崗位職責(zé)”的敬畏心則更是無從談起。崗位職責(zé)的呈現(xiàn)是崗位說明書，除了崗位職責(zé)以外，還有對(duì)人才畫像元素的精準(zhǔn)描述，如知識(shí)與技能要求、能力素質(zhì)要求、評(píng)價(jià)指標(biāo)要求、從業(yè)經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)方向要求等，不同類型的人才在做“人崗匹配”的時(shí)候是有傾斜的。

在一家筆者長(zhǎng)期服務(wù)的企業(yè)中，每年都要做人崗匹配工作，對(duì)管理人才的評(píng)價(jià)偏重于職責(zé)履職和領(lǐng)導(dǎo)力匹配，對(duì)專業(yè)職能人才的評(píng)價(jià)偏重于職責(zé)履職和知識(shí)技能，而研發(fā)和銷售人員則更偏重能力素質(zhì)與評(píng)價(jià)指標(biāo)完成情況等。有的企業(yè)在員工辦公桌面上會(huì)放置崗位職責(zé)，做到了職責(zé)“可視化”；有的企業(yè)把“崗位職責(zé)履職情況”作為員工述職的主要內(nèi)容，作到了職責(zé)“過程管理化”，總而言之，部門職責(zé)和崗位職責(zé)只有應(yīng)用在日常管理中，應(yīng)用在人才管理中，才能發(fā)揮其本身應(yīng)該發(fā)揮的作用。

5、從組織崗位體系建立的角度來說，如果說“部門和崗位職責(zé)”是基礎(chǔ)，那么“崗位稱重（也稱為崗位價(jià)值評(píng)估）”則是核心。

這項(xiàng)工作不僅評(píng)估了企業(yè)各崗位之間的相對(duì)價(jià)值，也對(duì)后期的職業(yè)通道、任職資格、晉升管理和薪酬激勵(lì)等機(jī)制建立產(chǎn)生直接影響。目前比較流行的崗位價(jià)值評(píng)估的方法有“海氏評(píng)估法”和“美世評(píng)估法”等，評(píng)估的結(jié)果形成了職級(jí)職等和崗位定級(jí)，崗位定級(jí)直接影響了工資包的設(shè)計(jì)，我們下篇文章在具體描述，在這里我們著重說一下職級(jí)職等與職業(yè)通道。

6、“職級(jí)職等和職業(yè)通道的建立與落實(shí)”是評(píng)價(jià)一個(gè)企業(yè)“人才標(biāo)準(zhǔn)體系”建設(shè)成熟度的指標(biāo)之一，它上承天氣（組織和崗位管理），下接地氣（任職資格與晉升管理）。

“職級(jí)職等的建立”細(xì)化了崗位管理的顆粒度，它界定了諸如 “職類/職族與序列”、“職級(jí)與職等”、“職位與崗位”等名詞的概念，也對(duì)后期的數(shù)字化人力資源體系的搭建規(guī)范了語言標(biāo)準(zhǔn)。職級(jí)職等的建立對(duì)“人才分類管理”搭建了基礎(chǔ)，為后期差異化人才管理機(jī)制的建立提供了保障。

7、職業(yè)生涯通道是“崗位稱重”的另一個(gè)重要產(chǎn)出，它不僅明確了各類人才未來發(fā)展方向和通路，也明確了企業(yè)人才培養(yǎng)和人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化的導(dǎo)向。

筆者一直建議，“職業(yè)生涯發(fā)展通道”應(yīng)該是公開透明的，應(yīng)該是員工一入職就應(yīng)該了解的，它不僅證明一個(gè)企業(yè)對(duì)人才培養(yǎng)與發(fā)展是負(fù)責(zé)任的，也證明了企業(yè)相關(guān)配套機(jī)制的完善與成熟。

8、通道有了，方向有了，問題是“如何走？怎么走？”人才標(biāo)準(zhǔn)體系的壓軸主角就出現(xiàn)了，即“任職資格”。

企業(yè)需要對(duì)人才“扶上馬，送一程”，人才發(fā)展不能僅僅依靠員工的“自驅(qū)力”和“自覺性”，它需要機(jī)制去牽引，需要制度去引導(dǎo)。任職資格體系的建立是企業(yè)“人才標(biāo)準(zhǔn)搭建”的成長(zhǎng)期（初創(chuàng)期是崗位職責(zé)、成熟期是能力素質(zhì)），有了它，后期的人才評(píng)價(jià)會(huì)相對(duì)靠譜，人才激勵(lì)會(huì)相對(duì)公平，人才甄選會(huì)相對(duì)明確，人才發(fā)展會(huì)相對(duì)清晰。之所以用“相對(duì)”二字是因?yàn)椤叭瞬殴芾怼睕]有“絕對(duì)”的正確。

筆者在企業(yè)內(nèi)訓(xùn)的時(shí)候，經(jīng)常形象的把“任職資格”比喻成三個(gè)“子”，即“鏡子”、“尺子”和“梯子”，分別代表了“員工自我評(píng)價(jià)和對(duì)標(biāo)”、“管理者對(duì)員工評(píng)價(jià)和比較”以及“人才晉升條件的明確”。

“任職資格標(biāo)準(zhǔn)”不難建立，但后期的“任職資格管理委員會(huì)和任職資格認(rèn)證小組等組織建立與功能實(shí)現(xiàn)”，“任職資格認(rèn)證流程的建立與落實(shí)”等工作是其最大的挑戰(zhàn)。但無論怎樣，“任職資格標(biāo)準(zhǔn)”的建立已經(jīng)使“人才分類”變成現(xiàn)實(shí)，并倒逼人才差異化管理機(jī)制的推廣與應(yīng)用。

總結(jié)

“以戰(zhàn)略為始，以任職資格為終”是人才標(biāo)準(zhǔn)體系的通用功能模塊和設(shè)計(jì)流程，也是前后影響的邏輯閉環(huán)。前者是后者做事的基礎(chǔ)，后者是前者落地的表現(xiàn)。人才管理體系始于“人才標(biāo)準(zhǔn)”，也基于人才標(biāo)準(zhǔn)的迭代和完善，讓人才管理體系不斷提升其實(shí)用性和實(shí)效性。

當(dāng)然任何體系都不是孤立的，有了人才標(biāo)準(zhǔn)的“度量衡”，自然讓人才評(píng)價(jià)工作變得效率更高、效果更好。下一篇筆者將分享人才評(píng)價(jià)體系建立的相關(guān)內(nèi)容。（未完待續(xù)）

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