• 文/王剛

導(dǎo)讀：

年底將至，員工要年終獎(jiǎng)、來(lái)年加薪、想跳槽？企業(yè)如何應(yīng)對(duì)，怎么辦？

如何獲得人才，用好人才，留住人才成為各企業(yè)年底的一個(gè)重大挑戰(zhàn)。其中最為復(fù)雜和困難的就是企業(yè)如何做好人的激勵(lì)，如何運(yùn)用好“薪酬”這把雙刃劍，也就是如何有效地推行薪酬激勵(lì)機(jī)制。

董明珠

董明珠2016年的處理方法是：每個(gè)員工月薪加1000元，這個(gè)方法大多數(shù)中小民營(yíng)企業(yè)不能照搬照套。

今天分享一個(gè)解決每年被動(dòng)給員工加薪的方法，并通過(guò)這種機(jī)制來(lái)留住人才。

案例

某企業(yè)經(jīng)營(yíng)多年，其它方面還不錯(cuò)。但有個(gè)問(wèn)題比較嚴(yán)重，就是員工懶散、沒(méi)有目標(biāo)，做事拖拉、工作效率低，而且部分管理崗的員工也是這樣。老板想了很多辦法去改善。比如：辭退一些老員工招新員工，新員工剛來(lái)雖然業(yè)務(wù)能力欠缺，但勝在勤快吃苦耐勞?？墒寝D(zhuǎn)正沒(méi)多久新員工也逐漸和老員工一樣做事拖拉起來(lái)。老板一想不對(duì)勁，決定要對(duì)員工進(jìn)行考核。就引進(jìn)了關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核法（KPI），如下圖：

某企業(yè)銷(xiāo)售經(jīng)理原工資考核方案

由于企業(yè)之前采用的固定工資的，推行KPI考核時(shí)，就在員工現(xiàn)有工資基礎(chǔ)拿出20%，做為績(jī)效工資。擔(dān)心員工有意見(jiàn)，企業(yè)也追加10%給做績(jī)效工資。

KPI績(jī)效考核工資方案：

工資=原有固定工資×80%+績(jī)效工資

績(jī)效工資=原有固定工資×30%×考核系數(shù)

考核系數(shù)：各指標(biāo)的考核得分乘以權(quán)重相累加除以100

KPI開(kāi)始實(shí)行，還有一些效果。過(guò)了幾個(gè)月，員工又逐漸變回老樣子。為什么呢？

就以上圖這個(gè)銷(xiāo)售部經(jīng)理為例，之前這個(gè)經(jīng)理工資構(gòu)成是：底薪8000元+年終分紅。做KPI后變成：底薪6400元+績(jī)效工資2400元+年終分紅，做考核時(shí)企業(yè)是這么想的：我給你加了800元。但是也要對(duì)你提出更高的要求，結(jié)果這個(gè)銷(xiāo)售經(jīng)理他的工資幾乎不可能達(dá)到8800，拿個(gè)8100~8500左右，可是企業(yè)覺(jué)得你也不吃虧，因?yàn)楸冗^(guò)去還多得了幾百塊。很多企業(yè)都是這樣認(rèn)為的，剛開(kāi)始的時(shí)候員工還能接受，畢竟比原來(lái)多拿幾百塊也可以?？墒沁^(guò)了幾個(gè)月之后，員工就覺(jué)得不對(duì)勁，認(rèn)為企業(yè)老是扣我的錢(qián)，員工會(huì)有很多的反彈、不滿。逐漸又開(kāi)始懶散、拖拉。

結(jié)語(yǔ)：干同樣的活，老板多付了工資，員工還對(duì)企業(yè)不滿。

后來(lái)我們和企業(yè)老板推薦了KSF績(jī)效全薪酬模式，如下圖：

KSF實(shí)操落地方案，KSF方案是寬幅薪酬設(shè)計(jì)，即80%績(jī)效工資+20%底薪

方案落地幾個(gè)月后，不但員工工作效率大幅，工資比過(guò)去提升許多，企業(yè)的利潤(rùn)也有了大幅的增長(zhǎng)。

員工心聲：KPI考核時(shí)并不是不努力，也不僅是高目標(biāo)、高要求；KPI考核系數(shù)是一個(gè)綜合在一起的數(shù)值，要把每項(xiàng)都做好才能拿到高系數(shù)，壓力大。而且就算做的好的指標(biāo)，因?yàn)榭己讼禂?shù)是綜合在一起的，并不能很直觀的感覺(jué)到，做的好的指標(biāo)有多少激勵(lì)，感覺(jué)不到所以就沒(méi)有動(dòng)力。

KSF把每一項(xiàng)K指標(biāo)都獨(dú)立列出來(lái)了，員工也許不能一下把所有指標(biāo)都提升，但可以先提升其中幾個(gè)K指標(biāo)，逐步的把所有指標(biāo)提升起來(lái)。每提升1項(xiàng)指標(biāo)都能夠明確的知道，能獎(jiǎng)多少錢(qián)。員工的動(dòng)力也就大了，執(zhí)行力就變強(qiáng)了，工作效率自然也就高了。

KSF薪酬全績(jī)效模式介紹：

KSF是員工和企業(yè)共贏的模式，適合中高層管理者、業(yè)務(wù)型員工，會(huì)給員工開(kāi)拓6-8個(gè)績(jī)效激勵(lì)渠道，并在每一個(gè)渠道上找到平衡點(diǎn)，超出平衡點(diǎn)即做出分配細(xì)節(jié)，這個(gè)模式分配的不是企業(yè)既有的利潤(rùn)，而是一種超價(jià)值的分配，要求管理者拿出好的結(jié)果、效果與企業(yè)進(jìn)行價(jià)值交易，企業(yè)贏得的是高績(jī)效、管理者員工贏得的是高收入。

KSF將員工的薪酬和他的價(jià)值進(jìn)行密切的融合，員工的收入增加和他的價(jià)值增加成同比關(guān)系的，如果能把員工的價(jià)值不斷的拉升的時(shí)候，他的增加工資就會(huì)留出了空間，當(dāng)他的收入增加和價(jià)值增加成同比時(shí)，企業(yè)工資費(fèi)用率就不會(huì)增加。

讓企業(yè)與員工利益驅(qū)同，思維達(dá)成高度統(tǒng)一，引導(dǎo)改變觀念與行為方式。將目標(biāo)計(jì)劃管理與KSF相結(jié)合，讓員工為自己而做、并通過(guò)目標(biāo)、計(jì)劃、檢視、總結(jié)等管理步驟，實(shí)現(xiàn)員工如何為自己做到。

讓管理者轉(zhuǎn)變成為一個(gè)經(jīng)營(yíng)者，幫企業(yè)建立了完整的利潤(rùn)管理機(jī)制，讓企業(yè)快速實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)增長(zhǎng)。