傳統(tǒng)觀念里，我們認為農場產(chǎn)品就應該是質優(yōu)、價高。比如LV、奔馳、勞力士一樣。
但如果真正理解了新零售和消費升級，也許，農場產(chǎn)品也可以像優(yōu)衣庫、小米等品牌一樣，變得“質優(yōu)價廉”。
這時，農莊的趨勢，就不再是做大做全，而是變小、變簡、變低。
關于新零售，我們或許被馬云誤導了
“新零售”最早是借馬云之口而大行其道。但是馬云對于新零售的定義——“線上+線下”又似乎經(jīng)不起推敲。
比如，馬云投資的蘇寧，“線上+線下”了吧，結果依舊被京東甩了幾條街。萬達也投入巨資做線上了吧，結果呢？
那么什么是新零售？我們可以從其背景——消費升級來了解。
普通人認為，新中產(chǎn)階層帶來的消費升級下，一定是產(chǎn)品品質升級，價格升高。但是如果我們看看西方，或者日本，就會發(fā)現(xiàn)，其實并不是。
比如以物美價廉著稱的優(yōu)衣庫，為什么只開在一線大城市的高租金商場里，而不去看似更追求“物美價廉”的縣城或農村？
因為只有真正精神富足的中產(chǎn)階層，才會追求優(yōu)衣庫這樣性價比很高的品質商品。而縣城或不發(fā)達地區(qū)的人們，反而屬于炫耀性消費，認為東西好就一定要高價，這樣才有面子。
所以，我們可以看到，真正的消費升級，不是產(chǎn)品價格的升級，也不是渠道的變革重組，而是消費者消費心理的升級，而是關于產(chǎn)品概念的重新定義，以及產(chǎn)品價值鏈的重構。
在這個邏輯下，去探討農莊的經(jīng)營模式，就會得到一些新的思路：
一、變低
在我們的傳統(tǒng)觀念中，農場的產(chǎn)品質量上乘，價格也一定要賣得貴。包括在所有休閑農業(yè)的培訓中，也都在告訴大家，如何通過場景化塑造，來提升農產(chǎn)品的溢價。
但是“新零售”的理念中，中產(chǎn)階層的消費升級需求，不是炫耀性消費，而是親睞于選擇適合自己的性價比產(chǎn)品。我們熟悉的優(yōu)衣庫、小米這類“質優(yōu)價廉”的產(chǎn)品，就是在“新零售”的趨勢中獲得巨大市場空間。
那么對于農場產(chǎn)品，究竟適合傳統(tǒng)的“質優(yōu)價優(yōu)”模式，還是更適合“質優(yōu)價廉”的消費升級需求呢？
我們拿有機蔬菜為例。雖然在食品安全的背景下，有機備受親睞，但礙于居高不下的價格，很難成為中產(chǎn)家庭廚房的標配。同時有機農場真正盈利者更是寥寥。
那么，如果我們把有機蔬菜售價下降呢？
很多人會說，有機種植成本這么高，售價根本將不下來？這種說法看似有道理，但是仍然經(jīng)不起推敲。
比如優(yōu)衣庫，同樣開在租金巨貴的購物中心，它的設計制造成本也未必比商場里“天價”服裝便宜多少，但售價，往往只有十分之一不到。
它是怎么做到的？其實很簡單，那就是提升企業(yè)組織效率，重構產(chǎn)業(yè)鏈條。最簡單例子，省市縣代理商加價，中間多了多少成本？倉儲大量庫存，要吞噬多少成本？
同樣的道理，如果我們優(yōu)化有機產(chǎn)品的組織效率，會不會降低價格？
臺灣不少從業(yè)者就做過“契作代耕”的實驗。農場主召集那些想要有機產(chǎn)品的都市人，簽訂協(xié)議認購土地，然后再找農民工幫他們去耕種。
在這個鏈條中，農場主只起到了中介作用，最大程度上降低了有機產(chǎn)品的商品屬性，當然也變相降低了巨大的損耗。結果呢，如此做出來有機產(chǎn)品成本僅僅比普通產(chǎn)品貴了一點點。
有機產(chǎn)品可以做到“質優(yōu)低價”，其他農產(chǎn)品同樣組織效率提升、產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)化，同樣可以做到。
可以說，當我們的農場產(chǎn)品，不再是像LV、勞力士那樣的奢侈品，而是成為優(yōu)衣庫、小米這樣的高性價比產(chǎn)品。那時，我們才真正登上了新零售和消費升級的風口。
二、變簡
'小鮮肉'為什么會流行？因為對于當下的年輕人而言，顏值非常關鍵。
對于產(chǎn)品而言，顏值從哪里來？答案很簡單：設計。
那什么才是好的設計？從中產(chǎn)階層精神富足下的選擇來分析，有三個關鍵詞不得不提，那就是：簡約、時尚、創(chuàng)意。優(yōu)衣庫、蘋果、宜家，包括國內的小米，都是如此。
但反觀我們大部分的農場設計，都流淌著粗糙、混亂、擁擠的元素，幾乎全是逆著當下的流行風而行。
大門口要掛無數(shù)牌子、內部項目越多越好、有個空地也要想辦法放個東西、看見個白墻也要想辦法搞上涂鴉……
再說我們的農產(chǎn)品包裝設計，生怕自己的賣點沒有介紹清楚，無論是外包裝還是內部襯紙，都要密密麻麻地寫點東西……
從心理學上講，產(chǎn)品設計的復雜，不光是審美問題，而是內心里不安全感，或者不自信的表現(xiàn)。所以，消費升級的當下，我們的莊主們，是否也要勇敢地“斷、舍、離”呢？
三、變小
在美國，有沃爾瑪?shù)牡胤?，就有Costco。他們的位置緊挨著，但是經(jīng)營模式又截然不同。
一般的沃爾瑪，占地非常大，商品品類非常多。但是它鄰居的Costco，面積往往沒有沃爾瑪?shù)氖种唬唐菲奉惸?，更是不及三十分之一，只?000個左右。
但是單店營業(yè)額呢，Costco平均每年15億美元，而沃爾瑪只有5億美元左右。
為什么會有如此大的差別？核心就在于Costco對商品品類的嚴控。要想上一個新產(chǎn)品，必須淘汰一個舊產(chǎn)品，總數(shù)不能增加。所以他們的產(chǎn)品都是精選中的優(yōu)選。
從這個案例中我們可以看到，新零售下的商業(yè)模型，不再是追求大而全，而是講究爆品和精選戰(zhàn)略。而爆品的前提，就是做小、做少。
對于農莊而言同樣如此。
以往很多人盲目追求大而全的綜合型莊園，這個模式固然沒錯。但是在消費升級的情況下，很多面積小、項目少、客源單一的莊園，將迎來自己的春天。
現(xiàn)在的中產(chǎn)階層，相對于大而全項目“蜻蜓點水”式的體驗，他們更專注于某個自己愛好的單項活動的深度參與。甚至，他們已經(jīng)不把此當作休閑娛樂，而是自己工作之余的第二專業(yè)。
這一點，也和當下的細分化、小眾化趨勢相吻合。當世界變成破碎的，每個“族群”都在自己的碎片里狂歡，而對之外的事物不聞不問，這就要求我們農莊，也要在某個碎片里成為符號般的存在。
因此，變低、變簡、變小，不是變弱，相反是在中產(chǎn)崛起、消費升級、新零售的大潮下，讓自己變得更有特色、更有爆點、更有競爭力。
作者：荒田一畝
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