習慣是我們刻意或深思后做出的選擇，是即使過了一段時間不再思考，也仍然經(jīng)常甚至每天都在做的行為。這是我們神經(jīng)系統(tǒng)的自然反應。習慣形成后，我們的大腦進入省力模式，不再全心全意地參與決策過程，所以除非你刻意對抗某個習慣，或者意識到其他新習慣的存在，否則該行為模式就會自然而然地啟動。雖然每個習慣的影響相對來說并不大，但是隨著時間的推移，這些習慣綜合起來就會對我們的健康、效率、個人經(jīng)濟安全以及幸福有著巨大的影響。
習慣強而有力，卻也能刻意培養(yǎng)；習慣不能被消除，卻能被替代。
習慣改變性格，性格改變人生。成功的人生，都是從一個好習慣開始。
第一、習慣是如何運作的
習慣的力量很強大，但習慣本身也很脆弱。習慣可以在我們的意識之外出現(xiàn)，也可以被刻意修改。習慣往往是在未經(jīng)意識的情況下出現(xiàn)的，但可以通過調整習慣的各個部分來重塑習慣。習慣對我們的生活的影響超過我們的認識，實際上，習慣非常強大，能讓人的大腦依賴它們，同時將邏輯等其他一切排除在外。
比如，在研究人員與美國國家防止酒精濫用與酒精中毒研究所合作的一系列實驗中，老鼠被訓練的可以根據(jù)特定的暗示去按壓杠桿，直到這個行為變成一種習慣。研究人員每次都會用都會用事物獎勵老鼠。然后，在食物中下藥，讓老鼠得病，或者在地板上通電，這樣的話，當老鼠走向獎品時就會觸電。
在吃過碗里有毒的食物或者在被通過電的地板上電過時，老鼠知道了食物和籠子有危險，于是它們躲得遠遠的。不過，等它們看到以前的暗示時，它們仍然會毫不猶豫地去按壓杠桿并吃食物，或者會走過地板，甚至在吃了食物后發(fā)生嘔吐或者被電得跳起來后，它們仍然不放棄。這一習慣在老鼠身上如此根深蒂固，以至于它們根本沒辦法讓自己停下。
其實在人類世界里尋找并模擬這種實驗并不難，比如想想快餐店，就能夠理解。小孩子餓了，而你工作了一天開車回家，不過這一次，你把車停在了漢堡王或者麥當勞旁邊，吃的不貴，味道很棒。畢竟，一份加工過的肉，比較咸的炸薯條，還有很甜的蘇打水，這點兒量對健康的威脅不是很大對吧？
你不大可能會天天吃。然而習慣不經(jīng)我們允許很快就會出現(xiàn)。很多研究表明，通常家里不會有經(jīng)常去吃快餐的傾向，但結果是每個月只吃一次的行為模式慢慢變成了每個星期吃一次，然后一個星期兩次，這里面的暗示和獎賞創(chuàng)造出了一種習慣，頻率會越來越高，最后孩子們吃的漢堡和薯條已經(jīng)到了會危害健康的程度。
北德州大學和耶魯大學的研究人員想弄清楚，為什么這些家庭會逐漸增加吃快餐的次數(shù)，他們發(fā)現(xiàn)了一連串的暗示和獎賞，而大多數(shù)顧客都不知道這些東西影響了自己的行為。研究人員發(fā)現(xiàn)了其中的習慣回路。
舉個例子，所有的麥當勞看起來都是一樣的，這是麥當勞公司刻意將店鋪的設計標準化，也統(tǒng)一了員工對顧客的說辭，所以所有的東西都有一致性的暗示，能夠觸發(fā)進去用餐的慣常行為。不過，這些習慣都是脆弱的，如果快餐店關門了，那么之前在這里吃快餐的家庭就會經(jīng)常在家吃飯，而不是去找其他地方的快餐店。
甚至細微的變化都會終結這種行為模式。我們通常無法識別這些慢慢發(fā)展的習慣回路，也看不到自己有可以控制它們的能力。但是通過學習觀察暗示和獎賞，我們可以改變自己的慣常行為。
習慣之所以出現(xiàn)，是因為習慣能夠讓大腦得到更多的休息，從而為更多的腦力消耗節(jié)省時間和精力。簡單地了解習慣的運作原理，能夠讓我們更輕松地去控制它。
第二、如何創(chuàng)造新習慣以及習慣為什么會發(fā)生改變
第一個例子介紹的是“白速得”牙膏是如何培養(yǎng)全民刷牙習慣的。在19世紀最初的10天里，有一天，一位叫克勞德·C·霍普金斯的知名美國高管從一個老朋友那里得來了一個商業(yè)創(chuàng)意。這位老朋友發(fā)現(xiàn)了一種令人驚奇的產(chǎn)品，他艱辛該產(chǎn)品將轟動市場。這個產(chǎn)品是一種牙膏，一種帶有薄荷氣味且泡沫豐富的混合物，他稱之為“白速得牙膏”?；羝战鹚乖敢鈳退邉澮淮稳珖缘耐茝V活動。
當時，美國人口腔健康水平的急劇下降已經(jīng)不是秘密。隨著國家越來越富足，人們開始越來越多地購買含糖量高、制作精細的食品。等到美國政府為第一次世界大戰(zhàn)征兵時，就出現(xiàn)了大批患有齲齒的新兵，因此政府宣稱國民糟糕的牙齒健康狀況已經(jīng)危害到了國家安全。問題在于，雖然美國存在全國性的牙齒健康問題，但是因為幾乎沒人有刷牙的習慣，因此極少有人購買牙膏。
在這次為期五年的合作中，霍普金斯將白速得牙膏打造成了全球最暢銷的產(chǎn)品之一，同時還讓刷牙的習慣以驚人的速度席卷美國。很快，
從秀蘭·鄧波兒到克拉克·蓋博，每個人都開始展現(xiàn)自己“白速得牙膏式的微笑”。到了1930年，已經(jīng)出口外銷，只要是霍普金斯能打廣告的地方，就有白速得牙膏的身影。民意測試表示，刷牙已經(jīng)成為大半美國人的日常習慣，普霍金斯讓刷牙變成了每天必不可少的事情。
那么，霍普金斯到底做了什么呢？他成功地激發(fā)出了一種消費欲望。而正是這種欲望，讓暗示與獎勵的機制產(chǎn)生了效果，也正是這種欲望，驅動著習慣回路。他發(fā)現(xiàn)了有關牙菌斑的參考資料，將其稱之為“垢膜”，決心將牙膏宣稱為美麗的締造者，能夠用來對付牙齒上那層垢膜。
他認為，垢膜是一種暗示，它可以成為一種習慣的誘因。讓人們用舌頭去舔牙齒，就很有可能會誘導他們做出用舌頭舔牙齒的舉動，而當他們這么做的時候，就很有可能會感覺到牙齒上的垢膜。而使用該牙膏的獎賞更為誘人，尤其是想要擁有一口美麗潔白的牙齒，只要用“白速得”刷個牙就行。十年間，“白速得”牙膏成為世界上最暢銷的產(chǎn)品之一，并占據(jù)美國最暢銷牙膏的寶座長達三十幾年之久。
第二個例子是寶潔公司旗下的最有前景的新產(chǎn)品之一“紡必適”的除異味策略。寶潔公司嗅到了去除異味產(chǎn)品的巨大商機，并將其交給斯廷森來帶領該團隊。最開始的時候，他們設計了倆組電視廣告，第一組表現(xiàn)的是一位女性在談關于餐廳吸煙區(qū)的事情。
每次她在那里用餐，外套都會沾上一股煙味，一個朋友告訴她，如果使用紡必適，她就能趕走煙味。其中暗示就是：煙味。獎賞是：清除衣服上的煙味。第二組描述了一位女性在為她那條經(jīng)常坐到沙發(fā)上的狗“蘇菲”煩惱?！疤K菲聞起來總有一股它自己的味道”，她說，但是有了紡必適，“現(xiàn)在我的家具不再有‘蘇菲’味了”。
其中暗示就是：寵物氣味。7000萬擁有寵物的家庭都很熟悉這種氣味。獎賞是：房子聞起來不再像是一個狗窩了。
1996年，斯廷森和他的團隊開始在試點城市投放產(chǎn)品，令人吃驚的是，產(chǎn)品竟然滯銷了，這簡直就是一場災難。為了挽回損失，分區(qū)總裁決定再給這個產(chǎn)品一些時間。在不斷的家訪后，斯廷森弄清楚了很少有人購買紡必適的原因：產(chǎn)品身上的暗示（也就是促使人們日常使用產(chǎn)品的因素）無法被最需要它的人察覺，于是它被束之高閣。
在一次觀察猴子的實驗中，科學家們發(fā)現(xiàn)習慣之所以如此強大，是因為它們能夠創(chuàng)造出神經(jīng)渴求。在大部分時間里，這些渴求是逐漸產(chǎn)生的，而我們卻是沒有意識到它們的存在，所以往往看不到它們的影響。
于是斯廷森的團隊作了一項測試。之前，產(chǎn)品的廣告都在突出產(chǎn)品除臭的功能，這次，公司打上了新的標簽，上面有開著的窗戶和拂面的清風。產(chǎn)品配方里加了更多的香水，這樣紡必適不僅可以除臭，還有自己獨特的味道。電視廣告中女人們在使用該產(chǎn)品噴整理好的床鋪和剛剛洗完的衣服。廣告語以前是“將異味從衣服上趕走”，現(xiàn)在變成了“清除生活的異味”。
1998年夏，紡必適重新上市，倆個月內，銷售額翻倍。一年內，顧客在這種產(chǎn)品上已經(jīng)花費了2.3億美元。從那時起，紡必適衍生出了很多其他產(chǎn)品，所有這些產(chǎn)品每年的銷售額大概超過了10億美元。他們創(chuàng)造了渴求感，讓消費者產(chǎn)生了所有東西在有亮閃閃的外觀的同時，也有好聞的味道的欲望，這讓紡必適在市場上大賣。這種渴求是創(chuàng)造新習慣方法的基本要素，白速得牙膏的廣告人克勞德·霍普金斯從來都沒有發(fā)現(xiàn)這一點。
第三個例子是關于一支常敗的橄欖球隊——海盜隊的故事。這天是1996年11月一個周日的下午，海盜隊迎戰(zhàn)閃電隊。海盜隊快輸了，事實上他們從來都沒有贏過，整個賽季都輸?shù)袅恕Ｒ晃粓蠹埖膶谧骷覍⒑１I隊比喻成“美國的橙色腳墊”，人人都可以踩。娛樂與體育節(jié)目電視網(wǎng)甚至斷言說1月份剛剛被聘用的教練鄧吉，不用一年的時間就會被炒掉。
球場的另一端的比賽計時器顯示，距離比賽結束還有8分19秒，這時，美國國家橄欖球聯(lián)盟中最糟糕也是職業(yè)球隊歷史上最糟糕的球隊——坦帕灣海盜隊的新任主教練托尼·鄧吉開始感受到一絲希望。
事實上，鄧吉等這份工作已經(jīng)很久了。17年來，他一直作為助理教練兢兢業(yè)業(yè)地工作在賽場邊。在過去的十年間，美國國家橄欖球聯(lián)盟的球隊有4次邀請他面試主教練一職，但這四次面試都不順利。部分原因是鄧吉的訓練理念。
在他的工作面試中，他會耐心地解釋說他堅信球隊取勝的關鍵是改變球員的習慣。他想要球員在比賽中不要作那么多選擇，而是讓他們能自動地、習慣地對情況做出反應。如果他可以讓球員養(yǎng)成正確的習慣，那么他的球隊就會贏得比賽。
鄧吉不是要創(chuàng)造新習慣，而是要改變球員的舊習慣。要改變習慣，你必須留住舊習慣回路中的暗示，提供舊習慣回路中的獎賞，但要插入一個新的慣常行為，這就是黃金法則。如果你用同樣的暗示，提供同樣的獎賞，你就可以換掉慣常行為，改變自己的習慣。如果暗示和獎賞不變，幾乎所有的習慣都可以被改變的。
鄧吉的訓練體系最終讓海盜隊變成了聯(lián)盟中的一支常勝球隊。他的方法讓人們明白了如何才能重塑人的習慣。
第四個例子說的是一家匿名戒酒社的故事。1934年紐約市下東區(qū)一間陰暗的地下室，就是在這里，最大也是最成功的一次大規(guī)模習慣改變誕生了。
22歲時，比爾·威爾遜第一次嘗到啤酒，一個周日的晚上，他嘗試了一口杜松子酒，后來他描述當時的感覺說他仿佛喝到了瓊漿玉液。他是一個不折不扣的酒鬼，每天要消耗三瓶酒。1934年12月，威爾遜住進了治療藥物與酒精成癮的查爾斯·B·唐斯醫(yī)院，這是一間位于曼哈頓的高級戒酒中心。醫(yī)生每隔一小時就會給威爾遜灌入一種名為顛茄的致幻劑，那時都流行這樣治療酒精成癮。威爾遜就在這樣一個小房間的床上迷迷糊糊地待著。
威爾遜從此戒了酒。在他后來36年的歲月里，一直到他1971年死于肺氣腫之前，他不遺余力地投入到創(chuàng)辦、支持、推廣匿名戒酒互助社的活動中，使它變成了世界上最大、最知名的能成功幫助人改變習慣的組織。
不過這一切有點兒讓人出乎意料，因為匿名戒酒互助社幾乎沒有科學依據(jù)，或者也沒有被廣為接受的治療方法作為基礎。事實上，這種治療方法與鄧吉在球場上使用的方法相似。匿名戒酒互助社之所以成功，是因為該組織讓酗酒者用了同樣的暗示，而且得到了同樣的獎賞，但改變了其中的慣常行為。
酗酒者之所以想喝酒，是因為酒能夠讓他們逃避現(xiàn)實，放松心情，又有人陪伴，而且緩解焦慮，情感也能夠得到釋放?；蛟S他們想要喝杯雞尾酒來忘記煩心事，但并不一定想要“買醉”。酒精的物理作用往往是嗜酒成癮這個習慣回路中最次要的獎賞之一。匿名戒酒互助社會迫使你去建立一種新的慣常行為，讓你每天晚上有事可干，而不是酗酒。
習慣只能被替代，而不能被消除，要相信信仰的力量。一旦人們學會信仰某種東西，這種信仰就會擴展到生活的其他方面，直到他們開始相信自己能改變。信仰是將改造過的習慣回路變成永久性行為的要素。實際上，信仰正是匿名戒酒互助社項目中12步法的主要環(huán)節(jié)。
它讓人們相信事情最終會好轉，直到好轉真正出現(xiàn)。同時，它也知道利用團體的力量教人們學會信仰，將人們聚集起來互相幫助，協(xié)助對方進行改變。因此，當處于團體之中時，信仰更容易建立。
通過上面四個例子，我們大概能夠明白渴求是創(chuàng)造新習慣方法的基本要素，而黃金法則即是用同樣的暗示，提供同樣的獎賞，你就可以換掉慣常行為，改變自己的習慣。
第三、如何培養(yǎng)核心習慣以及如何讓習慣來促進我們的成功
1987年10月狂風大作的一天，一群杰出的華爾街投資者和股票分析師聚集在曼哈頓一家奢華酒店的舞廳里，準備會見美國鋁業(yè)公司的新總裁。美鋁公司的創(chuàng)立者在一個世紀之前就發(fā)明了一套熔融鋁金屬的工序，自那以后公司就成為全球最大的鋁業(yè)公司之一。
從好時巧克力的包裝箔片和可口可樂的易拉罐金屬，到人造衛(wèi)星所用的銜接螺栓，可謂無所不包。然而，1986年就有投資者開始抱怨，說美鋁公司一次又一次出現(xiàn)管理失誤，在競爭對手搶走顧客和利潤時，卻不理智地打算拓展新產(chǎn)品的生產(chǎn)線。因此在美鋁的董事會宣布要更換公司領導時，投資者們顯然都松了一口氣。但當他們得知人選是名叫保羅·奧尼爾的前政府官員時，又開始擔心起來。
離中午還有幾分鐘時，奧尼爾出現(xiàn)了。他51歲，身穿有細條紋圖案的灰色西服，打著亮眼的紅色領帶。雖然頭發(fā)花白，但身板筆直猶如軍人，而且步伐有力，笑容溫和。整個人看上去威嚴可靠、自信迷人，有美國總統(tǒng)的派頭。接著他開口說話了，“我想和你們談談工人的安全問題。”
他說，“每年很多美鋁工人都會嚴重受傷，令工廠不得不停工一天。我們的安全記錄比全國的一般水平要高，而且我們的員工是經(jīng)常和溫度高達1500攝氏度的金屬以及能砍掉人手臂的危險機器打交道的人?，F(xiàn)在還不夠好，我的目標是讓美鋁成為全美國最安全的公司，我要讓工傷率降為零。這不會是你們從其他總裁那里聽來的鼓舞士氣的話或者其他廢話的功勞，而是因為公司的每個員工決定成為公司成功的重要一環(huán)，他們已經(jīng)在致力創(chuàng)造出一個杰出的習慣。安全會是整個公司竭力改變習慣并取得進展的一種標志，那才是評價我們的標準。”
當聽完新總裁的那番話，屋里的投資者們幾乎要嚇得奪門而走。然而結果卻是奧尼爾就職“宣言”發(fā)表還不到一年，美鋁就取得了空前的利潤。在2000年奧尼爾退休的時候，公司每年的凈收益是他上任的5倍，股票市值達到270億美元。
在蓬勃發(fā)展的同時，美鋁也成為了世界上最安全的公司之一。在奧尼爾上任之前，美鋁的所有工廠幾乎每星期都會發(fā)生至少一樁工傷意外。但他的安全計劃施行后，一些設備能夠運行多年，沒有因為任何一個人受傷而要停工一天。公司的工傷率降低到美國平均水平的1/20。奧尼爾是怎么將一個巨型臃腫、危機重重的公司轉變成一個利潤和安全兼收的企業(yè)的呢？
奧尼爾從來沒有承諾過，他對工人安全問題的重視會增加美鋁的利潤。然而，當他制定的新慣例在公司實行后，產(chǎn)品成本降下來了，質量也上去了產(chǎn)量也出現(xiàn)了激增。如果熔融金屬飛濺傷人，那他們就重新設計能減少受傷事故的澆注系統(tǒng)。
而金屬飛濺減少，也意味著澆注時金屬材料浪費的減少。如果一臺機器總是出現(xiàn)故障，他們就會選擇換一臺，這也就減少了壞的傳動裝置絞斷員工手臂的風險。而這也讓產(chǎn)品質量得到了提高，因為美鋁發(fā)現(xiàn)，機器故障是產(chǎn)生次品鋁的重要原因。
通過破壞一個習慣，然后觀察整個公司會因此連帶出怎樣的變化。奧尼爾相信一些習慣具有引起連鎖反應的能力，當它們擴展到整個組織時，會引起其他習慣的改變。換言之，一些習慣比起其他習慣在重塑商業(yè)和生活方式上更具影響力，它們就是“核心習慣”，影響著人們的工作、飲食、玩樂、消費和溝通方式。
核心習慣能啟動一個進程，久而久之將改變一切。核心習慣說明成功并不需要做對每一件事，而是需要辨別出一些重要的優(yōu)先因素，并將其變成有力的杠桿，而奧尼爾選擇的正是“安全”。
如果你注重改變或培養(yǎng)核心習慣，就能引起廣泛的變化。然而，核心習慣并不容易發(fā)現(xiàn)，你得先知道從哪里著眼，尋找核心習慣意味著找出某些特性。核心習慣能為人提供學術文獻中所稱的“小成功”。它們通過建立新的結構以利于其他習慣的形成，并在變化擴散之處建立起某些文化。而奧尼爾和其他人一樣，發(fā)現(xiàn)理解這些原則和運用它們不是一回事，這需要一點智慧。
如果說我們需要首先找到“小成功”，那么這里需要引出一位泳壇健將——菲爾普斯的故事。菲爾普斯在7歲的時候開始游泳，以消耗掉能讓他母親和老師幾乎要瘋掉的過剩精力。當?shù)氐囊晃幻絮U勃·鮑曼的游泳教練看到他修長的軀干和大手，以及稍短的腿部（這樣會減少游泳的阻力），認為菲爾普斯能成為游泳冠軍。
但菲爾普斯很情緒化，他在比賽前沒法平靜下來。他父母離異，自己沒法處理好壓力。鮑曼買了一本放松練習的書，讓他母親每晚大聲讀給他聽。這本書上有句話：“將手指握成拳頭，然后放開，想象緊張就這樣消失掉。”這句話讓菲爾普斯身體的每部分繃緊再放松，直到他入睡。
在菲爾普斯十幾歲的時候，每次練習完，鮑曼都會讓他回家后“看錄像帶”——在入睡前看，在醒來時又看。其實這錄影帶并不是真正的錄影帶，而是對于完美比賽的腦內想象。于是每晚入睡前和每天早上醒來時，菲爾普斯都會想象自己跳進泳池后完美泳姿的慢動作。
他會想象自己在水中劃臂，觸到池壁后，轉身以及最后沖線。他會想象身后的水痕，嘴巴劃過水面后從嘴唇滴落的水珠，強到似乎要扯走他泳帽的水的力量。他就這樣躺在床上，閉上眼睛，“看”完整個比賽，
一遍一遍地看最小的細節(jié)，直到他用心記住每一秒。
鮑曼相信，對于游泳選手來說，勝利的關鍵在于培養(yǎng)正確的慣常行為。鮑曼能夠教給菲爾普斯的是，讓他成為泳池里精神方面最強選手的習慣，正是這點讓菲爾普斯從眾多競爭者中脫穎而出。他設計了一系列動作，幫助菲爾普斯再每場比賽前保持平靜和意念的集中，以此來找出在這種以毫秒取勝的競技運動中能起到?jīng)Q定性作用的細微優(yōu)勢。
一旦鮑曼在菲爾普斯生活中建立起一些核心的慣常行為，其他的所有習慣，比如飲食和訓練時間表、準備運動和睡眠習慣等，都會自動各自就位。而這些習慣如此有效，能成為核心習慣的核心原因就是學術文獻中所稱的“小成功”。就這樣，菲爾普斯拿下了一個又一個金牌。
大量研究表明，意志力是引導一個人走向成功最關鍵的階梯。在2005年的以此研究中，賓夕法尼亞大學的研究員選取了164名八年級生作為樣本，測量了他們的智商和其他因素，其中包括通過自律性測驗得到的意志力程度。
意志力水平較高的同學在學習中會獲得更高的成績，在擇校方面具有更高的優(yōu)勢。他們通常不會缺課，會花更多的時間來做功課、更少的時間看電視?！跋噍^于那些易沖動的同齡人，自律性強的青年人在學習表現(xiàn)變量上會獲得高分?！毖芯繂T記錄道，相比于智商，自律性能更好地預測學生的學習表現(xiàn)。
經(jīng)過一學年的學習，哪位學生的成績會有所提高，通過自律性可以預測出結果，而之上就達不到這一點。
這一觀點，也同樣適用于把自律做到極致的星巴克公司。在20世紀90年代末期，當星巴克開始規(guī)劃大規(guī)模增長戰(zhàn)略藍圖的時候，行政部門就認識到企業(yè)的成功需要一種經(jīng)營環(huán)境，在這樣的環(huán)境下，一杯美味的咖啡價值4美元也是合情合理的。所以早在初期，星巴克就開始研究如何指導員工調節(jié)自己的情緒，管理自律性，從而在提供各項服務的時候給人一種積極向上的感覺。
除非服務生能將個人問題孤立于工作之外，否則有些員工的情緒會不可避免地大量摻雜到對待顧客的態(tài)度當中。然而，如果雇員懂得如何保持精神的集中和自律，即使是在8小時輪班的最后一刻，他們也能一如既往地提供星巴克顧客所需要的更高級別的餐飲服務。
星巴克已經(jīng)支付了數(shù)百萬美元以開發(fā)員工的自律培訓課程。實際上，公司行政部門也編撰了工作手冊以指導員工在生活中將對意志力的鍛煉培養(yǎng)成一種良好的習慣。部分說來，正是這些課程促使星巴克由一家一蹶不振的西雅圖企業(yè)，發(fā)展為一個擁有17000家連鎖店、年收入超過100億美元的餐飲業(yè)巨擘。
星巴克發(fā)現(xiàn)的解決辦法，就是將自律精神轉化為一個企業(yè)的習慣。同時，研究人員發(fā)現(xiàn)，對于企業(yè)和組織來說，當賦予員工一種有所掌控、擁有真正決策權的感覺，就可以使員工將更多精力和心思投入到工作當中。
鋁業(yè)公司總裁奧尼爾教會我們如何尋找核心習慣，菲爾普斯教練鮑曼讓我們明白建立核心的慣常行為的力量，而星巴克企業(yè)的成功則告訴我們意志力的培養(yǎng)對于成功的重要意義。我們一定對自己日常的習慣產(chǎn)生了深刻的反思以及啟發(fā)，不如就從現(xiàn)在做起，試著尋找核心習慣，注入意志力，從而帶動其他良性習慣的養(yǎng)成。
第四、面對危機時，領導者是如何利用習慣將其變?yōu)檗D機的，以及企業(yè)又是如何準確預測消費者的習慣
第一例得從一場醫(yī)療事故說起。羅德島醫(yī)院的手術室迎來了一名病人，他在被推進來的時候已經(jīng)昏迷不醒了。他下顎松垮，雙目緊閉，口中插著插管。護士給他接上呼吸機，以便在手術中將空氣源源不斷地輸入他的肺部。這是，他布滿老年斑的手臂畫下了擔架。
這位病人已經(jīng)86歲了，三天前在家里摔倒。之后他一直神志不清，也無法和人正常交流。最終他的妻子叫來了救護車。急診室中，醫(yī)生對他的頭部掃描解釋了這一切：他摔倒的時候，大腦重重地沖擊了顱骨，形成了硬腦膜下血腫。血液聚集在他頭蓋骨的左部，對他顱骨內部脆弱的褶皺組織產(chǎn)生了擠壓。淤血在72小時之前就已經(jīng)形成，會導致大腦中控制呼吸和心臟起搏的部分麻痹遲鈍。如果不能及時抽出淤血，病人會有生命危險。
在這位年老患者入院之時，羅德島醫(yī)院因為另一件事情出了名。醫(yī)院內部局勢緊張，在醫(yī)生和護士之間，敵意和憎恨的暗潮涌動著。2000年，護士公會曾以被迫從事超長時間工作為由投票決定罷工。超過300名護士高舉著寫有“結束奴役制”和“榮耀屬于我們”字樣的牌子，齊立于醫(yī)院門外。
“這地方有時候很糟糕，”面對記者，一位護士回憶說，“這里的醫(yī)生會讓你覺得自己的存在一文不值，就好像用后即棄的垃圾，就好像你應該為他們的提銜感恩戴德?！睘榱司徑忉t(yī)護人員的緊張關系，員工們制定了一套不成文的、醫(yī)院內部獨特規(guī)定，來幫助避免一些明顯的沖突。
例如，護士們會對一些容易出錯的醫(yī)生的命令進行多次確認，默默地對病人施用的藥物劑量進行確認。她們給病人填寫病歷時會花費更多的時間，以免毛糙的醫(yī)生在手術中切錯位置。護士們制定了一套顏色代碼來互相提醒。在白板上將醫(yī)生的名字與不同的顏色一一對應?！八{色”代表“人不錯”，“紅色”代表“脾氣差”，“黑色”代表“無論你做什么，都別和他作對，否則他們會把你的腦袋擰下來”。
羅德島醫(yī)院充斥著一種極具腐蝕性的文化，護士們形成的習慣是用來應對醫(yī)生的傲慢態(tài)度的，但是，護士們在不敢聲張的警告中，事故反而頻頻出現(xiàn)，愈演愈烈，最終形成了一種病態(tài)的模式。當這種病態(tài)的習慣集中爆發(fā)的時候，可怕的醫(yī)療事故出現(xiàn)了。
這位86歲患有硬腦膜下血腫的病人進入了急診室，護士們跑來跑去做準備。已然神志不清的老人被安置在手術臺上，一位護士拿起他的手術同意書和病歷，上面沒有顯示該在頭部哪個部位進行手術。
在醫(yī)院，醫(yī)生都需要有知情書來指導手術。在造成刀創(chuàng)之前，病人家屬應該簽署一份文件同意手術中的每一個環(huán)節(jié)并核準有關細節(jié)。在混亂的環(huán)境中，例如數(shù)十名醫(yī)生和護士在急診室和恢復病房之間來回穿梭的情況下，知情同意書時用來跟蹤手術程序的必要指引文件。在簽署一份詳細的知情同意書之前，病人是不能接受手術的。
護士一邊走向電腦，一邊建議醫(yī)生再看一眼掃描圖，因為醫(yī)院的電腦會在15分鐘無人操作后自動鎖定待機，因此護士至少需要花一分鐘的時間才能再次登陸查看病人的腦部掃描圖。醫(yī)生拒絕了建議，認為老人情況危急，認定自己的記憶——病人的血腫位于大腦右側是無誤的，于是奪過知情書，在上面草草簽了個“同意”。
這位護士已經(jīng)在這里工作一年了，深諳這里的規(guī)則。她知道這位醫(yī)生的大名可是在醫(yī)院走廊白板上用黑色重點標注的，護士們都避之不及。手術開始了，醫(yī)生進行開顱手術，將鉆頭緩緩推入，用鋸子在病人頭骨上開出了一個三角形的創(chuàng)口。
然而并沒有什么血腫，手術的位置搞錯了。周圍的人在驚呼。于是把病人反過來，再次進行了開顱手術，這次血腫清晰可見，醫(yī)生抽出了淤血，病人的顱內壓立刻就下降了，這個本該一小時就能完成的手術，花費了將近倆倍的時間。
之后，病人被送到重癥監(jiān)護室，但是他再也沒有恢復意識。倆周后，病人去世了。病人家屬認為手術的差錯導致了老人的死亡。醫(yī)院向家屬支付了賠償，主刀醫(yī)生則永遠的被開除出了羅德島醫(yī)院。
當然，并不是只有在醫(yī)院才會形成如此危險的習慣模式，在成百上千的行業(yè)和企業(yè)中都有可能存在這種破壞性的組織習慣。而且，幾乎所有的破壞性習慣都是輕率的產(chǎn)物，是那些拒絕構建企業(yè)文化、任其放任自流的領導者種下的惡果。
沒有制度習慣的組織是不存在的，一些組織沒有去精心設計習慣，沒有深謀遠慮去創(chuàng)造習慣，所以往往發(fā)展的過程中會有爭斗和恐懼相伴。有時，一些能夠審時度勢、抓住機遇的領導者，能夠轉化破壞性的習慣。有時，在危機的煎熬中，正確的習慣也會應運而生。
1982年，當《經(jīng)濟變遷的演化理論》一書首次發(fā)行時，學術界很少有人注意到。這本書的作者耶魯大學的教授理查德·納爾遜和西德尼·溫特，因發(fā)表了一系列深度探索熊彼特理論的論文而廣為人知。他們花費了十多年的時間研究企業(yè)運轉的機制，得出的結論是企業(yè)中成千上萬的員工獨立決策形成的、長期堅持的組織習慣，才是真正指引著企業(yè)的行為。
缺乏組織習慣的企業(yè)無法順利完成任何工作，慣例提供了公司在運營過程中應該遵循的成百上千條不成文的規(guī)定。這些慣常行為最大的好處就是能夠消除組織內部潛在的敵對團體或個人的恩怨。
現(xiàn)實是在大多數(shù)公司，管理層為了信譽和權利明爭暗斗，美化自己的業(yè)績，丑化對手；各部門為了爭奪資源大打出手，互相爭功拆臺；老板操控下屬相互制約，以防結黨營私。職場如戰(zhàn)場，公司也并非歡樂大家庭。所以這里就非常適用納爾遜和溫特提出的慣例與和平相處原則。
但并不是通過平衡權利就能夠創(chuàng)建一個成功的組織，組織要想成功運作，領導者必須在組織中培養(yǎng)出一種習慣，可以創(chuàng)造出真實與平衡的和平，有些矛盾的是，領導者還必須清楚地定下由誰負責，這就需要重新分配責任。在變化動蕩之中，組織習慣會變得極具可塑性，足以讓人重新分配責任，創(chuàng)造出更加公平的權力權衡。
危機是如此寶貴，不妨讓人覺得災難將至，而不是將之淡化，它給我們一個機會來重新審視這一切。可以選擇公開承認錯誤，可以選擇徹底的一次反思檢查，直到發(fā)生根本性的改變。
第二例的故事是通過連鎖銷售商對于消費者行為的預知，來說明企業(yè)是如何預測操縱你的習慣的。對于統(tǒng)計員來說，數(shù)據(jù)正是用來窺探消費者偏好的神奇之窗。塔吉特公司的經(jīng)營項目包羅萬象，從食品雜貨到服裝、電子元件甚至戶外家具，無所不包。
通過密切跟蹤顧客的購物習慣，公司的分析師可以輕易預測顧客家中到底在發(fā)生什么。一系列的試驗成果使營銷人員最終確信，只要他們能夠了解消費者特定的購物習慣，就能引導消費者去購買任何商品。研究發(fā)現(xiàn)，無論需要推銷什么東西，經(jīng)驗都是一樣的，那就是如果你用舊的習慣來裝扮新的東西，那么公眾就會更容易接受它。
2000年，美國最大的非營利組織之一的基督教青年會雇傭了兩位統(tǒng)計人員，他們想知道基督教青年會在美國的2600家分部是否仍能保持競爭力，這些大部分都設立在健身房和社區(qū)中心。兩人花了很多年時間，從超過150萬基督教青年會成員身上搜集了對組織的滿意度調查數(shù)據(jù)，然后從中尋找模式。
當時青年會高層都認為大家想要的是酷炫和現(xiàn)代十足的訓練裝備，于是花費巨款建設了健身房和瑜伽室。不過結果發(fā)現(xiàn)開始的確吸引，但是留住又是另一回事情了。
數(shù)據(jù)顯示，是否留在會中的決定因素是感情因素，比如組織的員工是否知道會員的名字，或者他們走進房間時是否迎上去寒暄。從調查發(fā)現(xiàn)，很多人經(jīng)常到健身房不是為了去使用跑步機，而是想和人接觸。如果會員在基督教青年會交到了朋友，那么他們就有可能會去鍛煉。
會員們想去能夠滿足他們社交需要的地方，讓人們一起鍛煉更有可能讓他們因此而熟識。因此要推銷一樣新的習慣，在這個例子里是鍛煉身體，那么就要將這種習慣放進人們已經(jīng)熟悉并喜歡的東西之中，比如人們喜歡去能夠輕松交友的地方這種本能就屬于這種東西。
到這里，我們似乎能夠體會到適度引導危機反而能變成發(fā)展的轉機，危機的出口恰恰是培養(yǎng)良好企業(yè)習慣的入口，而想要別人能夠接受新習慣，不妨試試給它換一個熟悉的包裝。希望朋友們能夠從中有所裨益，更好地應用到自己的生活中。
第五、習慣是如何推動社會運動發(fā)展的
這就得從美國歷史上一件著名的有色人種運動——蒙哥馬利公交車抵制事件開始說起。晚上6點時，克里夫蘭大道上的公共汽車到站，一位身材矮小的非洲裔美國婦女上了車，從錢包里取出10美分投入硬幣箱。她42歲，戴著無框眼鏡，身穿一件過了時的棕色夾克。
那天是1955年12月1日，星期四，故事發(fā)生在亞拉巴馬州的蒙哥馬利縣。這位婦女剛剛結束了她在蒙哥馬利集市上忙碌的一天，她在集市上一家百貨公司里當縫紉女工。公共汽車上的人很多，并且法律規(guī)定，公共汽車上前面四排座位要留給白人。
當時，允許黑人坐的座位已經(jīng)坐滿了人。所以，這位叫羅莎·帕克斯的婦女坐到了中排的座位上，正是白人座位的后面。這個區(qū)域，什么膚色的人都可以坐。公共汽車繼續(xù)向前開，上車的人越來越多。不一會兒，車上已經(jīng)坐滿了，而且已經(jīng)有好些人站在了走道上，其中就有一位扶著頂部的扶手站著的白人。
司機詹姆斯·F·布萊克看見一個白人站著，就對坐在帕克斯那邊的黑人喊，讓他們給白人讓座，或許是因為車廂嘈雜，沒有人聽見，也沒有人讓座。布萊克在蒙哥馬利大道的帝國劇院車站前停下車，然后向車廂中部走去，說：“你們最好有自知之明，把這些座位讓出來。”
三個黑人乘客起身向后面車廂走去，但是帕克斯像是沒有聽到一樣一動不動。她對司機說，她沒有侵犯“白人專區(qū)”，而且只有一位白人乘客沒有座位。“如果你再不站起來的話，”布萊克說，“那我就要報警讓警察拘捕你了。”
“悉聽尊便。”帕克斯說。司機走開，叫來了兩名警察?！盀槭裁茨悴黄饋碜屪俊本靻柕??！澳銈?yōu)槭裁匆屭s我們呢？”她反問道?！拔覠o法向你解釋，”警察回答，“但是法律就是法律，你被捕了?！?span style="margin: 0px; padding: 0px;">
此刻，雖然沒人注意到，但是歷史上著名的民權運動已經(jīng)開始了。這個小小的爭端是一連串運動的導火索，這讓民權運動從社會活動家在法院和立法機關的爭斗，演變成了整個黑人社群都參與其中的大規(guī)?？棺h活動。
這場抵制運動讓公交公司損失慘重，讓千百萬抗議者團結起來，并涌現(xiàn)出了一位富有領導才能的年輕領袖——小馬丁·路德·金。帕克斯最終成為了一名英雄，被授予了總統(tǒng)自由勛章，成為了一個光榮的榜樣，告訴人們一次小小的反抗如何給世界帶來翻天覆地的變化。
但是故事還沒有結束，羅莎·帕克斯和蒙哥馬利抵制公共汽車運動成為美國民權運動的中心，不僅因為這是一次單獨的抵抗行為，還與整個社會形態(tài)有關。帕克斯的經(jīng)歷昭示了社會習慣的力量，這種不假思索的行為，很多人往往是不會注意到的，但是這其中正是蘊含了改變世界的力量。而社會習慣會有如此大的影響，就在于許多運動的根源，即歷史學家和社會學家所謂的三個過程，而這三個過程不斷地循環(huán)往復。
運動的起因是友情或者親密的熟人之間牢固的聯(lián)系所形成的社會習慣。運動的發(fā)展在于群體的習慣，以及社區(qū)與黨派之間脆弱的聯(lián)系。而運動的持續(xù)在于運動領袖讓參與者形成了新的習慣，樹立了新的認同感和主人翁感。通常來說，只有當以上三過程都滿足了以后，一個運動才能自我推進并達到臨界狀態(tài)。
帕克斯在那個冬日的行為必然會導致她最終被捕的結果。然而社會習慣介入了，一些出乎意料的事情發(fā)生了。一個原因就是當時的政治環(huán)境還在急速變化。全美上下彌漫著一種強烈的變化，改革似乎要開始了。另一個重要的原因就是帕克斯在蒙哥馬利縣眾多的社會交際網(wǎng)中有一定的影響力。
這使得她的朋友們在黑人群體的冷漠反應占上風前就對此事做了回應。帕克斯是在社交網(wǎng)絡當中，出了名的無私奉獻者之一，帕克斯的朋友和她加入的團體遍布整個城市，超越了與之相關的種族和經(jīng)濟階層的界限。
社會學家認為，通常來說，物以類聚，人以群分。我們的好朋友當中會有一些比較有錢，一些比較貧窮，還有一些是來自其他種族，但總體上來說，與我們關系最深厚的朋友，往往是那些性情與我們相近、收入與我們相當，并且與我們有共同背景的人。
而相比之下，帕克斯的朋友圈跨越了社會和經(jīng)濟階層，有著社會學家們所謂的“強聯(lián)系”。這種友誼的力量在她入獄時立即發(fā)揮了影響。朋友們幫她保釋，同時在她上法庭之前偷偷復印了許多反抗的傳單，短短一天，她入獄的消息和抵制運動的倡議就已經(jīng)散播到城市中最有影響力的社會團體當中。這種友誼形成的社會習慣，也就是幫助我們尊重的人的自發(fā)意愿也就起作用了。
20世紀60年代，哈佛大學博士生馬克·格蘭諾維特發(fā)現(xiàn)了“弱聯(lián)系”——它代表了雙方有共同的朋友的聯(lián)系，而且在交際圈中有共同的成員身份，但是他們之間本身并沒有被像朋友關系這種強聯(lián)系被直接關聯(lián)在一起。實際上，在找工作的過程當中，格蘭諾維特發(fā)現(xiàn)，弱聯(lián)系的熟人通常比強聯(lián)系的朋友起著更重要的作用，因為從弱聯(lián)系那里，我們能夠接觸到?jīng)]有加入過的交際圈。
格蘭諾維特調查的許多人都是通過弱聯(lián)系得到新工作機會的，而不是通過好朋友。弱聯(lián)系的力量能解釋朋友圈內的抗議如何擴大成更大規(guī)模的社會性運動。這就是社群或者鄰里之間自發(fā)建立起來的義務感。換句話說，也就是同伴壓力。
運動并不是因為大家突然作了同樣的決定而出現(xiàn)的。他們依靠的社會習慣模式一開始是作為友誼的習慣存在的，在社群習慣中成長，并由改變參與者自我感的新習慣維系。
說完了群體性的運動習慣，不妨來說說我們個體的習慣，這里有一個尖銳的問題：我們是否要為我們自己的習慣負責？答案是肯定的。這里就有一個鮮明的案例。
安琪·巴赫曼無所事事地坐在家里。她最年幼的女兒已經(jīng)上了好幾周幼兒園了，而大女兒和二女兒在讀中學。她們有自己的朋友，有很多課外活動，還會與朋友談論許多她無法明白的八卦。她的丈夫是一名土地測量師，每天重復著朝8晚6的工作。
屋子里除了巴赫曼之外沒有別人。她19歲步入婚姻的殿堂，20歲有了第一個孩子，從那以后，她的日常生活就圍繞著準備午餐，與女兒們玩假扮公主的游戲，開車接送女兒們上學、放學，這是近20年來的第一次，她真真切切地感到孤單。
12點的鐘聲響了，她化了一點妝，穿上一條靚麗的裙子，然后開了20分鐘的車到了一個船上賭場。雖然是星期四的中午，但是賭場里還是人山人海。與巴赫曼看肥皂劇和疊衣服的單調生活不同，這里的人都忙著自己手頭豐富多彩的事。
她走到玩21點的賭桌前，此時荷官正在耐心地解釋游戲的玩法。在輸了40美元時，她瞟了瞟手表，忽然發(fā)覺兩個小時就這樣過去了，她要趕去接她最小的女兒。那天吃晚餐時，她第一次有了別的東西可以聊，而在此之前，她只能聊自己看《價格猜猜猜》節(jié)目時猜贏了哪個參賽選手。
去過賭場一次之后，巴赫曼開始每周五去一次。她知道賭博會造成麻煩，所以她為自己設下了嚴厲的限制。每次去賭場，不能夠在21點的桌上停留超過1個小時，而且輸完了口袋里的錢，就不能再賭了。她的賭運越來越好了。剛開始，她很難用她的錢玩上一個小時。
但半年內，她學到了足夠的技巧，能夠讓她調整自己的規(guī)定，玩上兩三個小時，并且在她走時，錢還沒花完。2000年里的一天，巴赫曼帶著6 000美元從賭場回家，這足夠支付兩個月的房租并結清門前堆積起來的信用卡賬單了。另一次，她贏了2 000美元。
有時候她會輸，但聰明的賭客明白，總要輸點兒才會贏。最終，哈拉斯娛樂公司給她劃了信用額度，讓她不用帶太多現(xiàn)金。其他玩家找到她，坐到她所在的桌子上，因為她知道怎么賭。在自助餐上，主持讓她坐在最前面。
巴赫曼的規(guī)則隨著她輸贏規(guī)模的變化而變得更靈活。賭場記錄著她的輸贏，而她自己已經(jīng)賭糊涂了。一日不去賭場就會心煩意亂或者煩躁不安的感覺，是她發(fā)現(xiàn)自己無時無刻不在想著賭博，還有那放開賭給人的沖動，這一切讓她猝不及防。
這種情況是曾經(jīng)沒有過的，直到賭博主宰了她的生活時，她才突然發(fā)現(xiàn)這是個問題?；仡欉^去，這成癮的整個過程似乎找不到一條清晰的分界線，某天賭博是一種樂趣，但是第二天就賭得一發(fā)不可收拾了。幾年后，她輸?shù)靡粺o所有，毀了她自己和丈夫的生活，她將大量的金錢投入賭博。她的律師在州最高法院中為她辯護說，她賭博不是出于自己的選擇，而是出于一種習慣，所以她不應該為造成的損失而背上罪責，然而成為了互聯(lián)網(wǎng)上的笑柄。
對亞里士多德來說，習慣至上。不假思索就發(fā)生的行為是最真實自我的表現(xiàn)。不過，要想改變習慣，那就必須有決心去改。你必須有意識地去努力尋找驅動著你的習慣每天發(fā)生的暗示和獎賞，并且找到它們的替代品。你必須知道自己可以控制習慣，也有足夠的意識去使用習慣。你知道習慣可以改變，你就有自由也有責任去重塑習慣。一旦你明白習慣是可以重塑的，你就能更輕松地把握習慣的力量，剩下的唯一選擇就是動手干吧。
我們對周圍環(huán)境和自己的習慣性思維，創(chuàng)造了自己周圍的世界。而我們的集體性的習慣活動，又推動了整個世界的發(fā)展。所以你得相信自己能夠改變，然后努力將其變成一種習慣，那么改變就會變得真實可行。
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