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設(shè)計院向工程公司轉(zhuǎn)型升級，核心問題是轉(zhuǎn)變組織模式，需要設(shè)立項目控制部、采購部、施工管理部等項目管理部門，需要建立適應項目管理的組織模式。

從國內(nèi)外的實踐來看，對于工程公司而言，采取矩陣式組織模式是適應項目管理需要的最優(yōu)選擇。

矩陣式結(jié)構(gòu)又可分為弱矩陣、平衡矩陣和強矩陣3種，其核心差別在于項目經(jīng)理和項目經(jīng)理部人員職責、權(quán)限的不同。按項目經(jīng)理權(quán)限由小到大排列依次是弱矩陣、平衡矩陣、強矩陣。

目前，國內(nèi)外取得成功的工程公司不約而同地選擇了強矩陣模式。強矩陣模式下，一般采取單獨設(shè)立項目管理組織，如具體項目部等，負責具體的項目運作，項目經(jīng)理在其中起主導作用；而公司層面的項目管理部門則負責對項目進行整體控制、監(jiān)督、考核評價，并不參與項目的具體運作。

在這種定位下，強矩陣模式具有如下優(yōu)點：有利于最大程度地利用和整合資源，人員可以根據(jù)項目需要合理調(diào)配；有利于通過合理授權(quán)進行流程化和制度化運作，提高效率、節(jié)約成本；有利于高層人員從業(yè)務(wù)具體管理中擺脫出來，有更多時間思考企業(yè)戰(zhàn)略問題或其他重大問題。

設(shè)計院向工程公司轉(zhuǎn)型升級，需要建立與項目管理相配套的一系列管理體系，從機制層面保障轉(zhuǎn)型的實施。重點建立完善項目管理體系、績效管理體系、薪酬管理體系。

（1）建立完善項目管理體系

加強以單項目為核心的項目決策、生產(chǎn)運行、預算核算、分級分析、經(jīng)營考核、責任追究六大體系建設(shè)，全面優(yōu)化項目管理體系，突出以項目全過程管理為主線，以實行項目經(jīng)理負責制為目標，勘察設(shè)計、總承包、監(jiān)理項目全覆蓋。

（2）持續(xù)優(yōu)化績效管理體系

在工程公司中，如何體現(xiàn)項目考核的有效性是考核機制的核心問題。項目考核應立足于項目管控的數(shù)據(jù)，完善考核指標體系和評價指標體系，對每一個項目合理編制項目預算，簽訂項目目標責任書。嚴考核、硬兌現(xiàn)，重點考核項目總體效益水平、成本管控、項目進度、HSE和質(zhì)量等內(nèi)容，加大效益考核指標的權(quán)重，拉開項目創(chuàng)效人員與非創(chuàng)效人員、關(guān)鍵崗位和一般崗位的收入差距，真正實現(xiàn)干與不干、干多干少、干好干壞不一樣。

（3）持續(xù)優(yōu)化薪酬管理體系

分配機制中，核心是項目分配的問題，而項目分配的核心又是項目經(jīng)理與專業(yè)設(shè)計所（室）之間分配權(quán)限的劃分問題。傳統(tǒng)的設(shè)計院在分配體制上，往往是以專業(yè)設(shè)計所（室）作為項目分配的主導，這就與項目部為項目運作主體、專業(yè)設(shè)計所（室）作為資源提供中心的定位相沖突。因此，需要實現(xiàn)項目分配權(quán)限由專業(yè)設(shè)計所（室）向項目經(jīng)理逐步過渡，最終達到項目經(jīng)理與專業(yè)設(shè)計所（室）分配權(quán)限相互平衡的局面，這樣才能充分保證專業(yè)經(jīng)理和專業(yè)設(shè)計所（室）權(quán)責利相互匹配。同時，薪酬分配鼓勵員工以項目為平臺進行提質(zhì)增效，建立定額標準，向一線生產(chǎn)員工傾斜。

設(shè)計院向工程公司轉(zhuǎn)型升級，需要提升管理能力，如項目管理能力、商務(wù)和法律能力、專業(yè)采購和分包管理能力、信息化建設(shè)和運用能力等，這都是擺在傳統(tǒng)設(shè)計院面前的新課題。特別是項目管理能力的打造，是能否實現(xiàn)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵，只有真正具備了較為完善的項目管理能力，企業(yè)才能以工程公司模式順暢運作。

（1）加強項目團隊建設(shè)

首先，建立項目管理人才成長通道，明確項目管理崗位，特別是項目經(jīng)理隨項目部盈利及管理水平提高不斷晉升的機制，拓展項目管理人才職業(yè)發(fā)展空間。

在管理通道序列的干部到項目管理實際運作團隊工作的，可保留原職級；在提拔任用干部時，將項目管理工作經(jīng)歷作為優(yōu)先條件；其他職位晉升時，有項目一線管理工作經(jīng)歷者優(yōu)先考慮，以促進項目管理人才快速成長；在職稱評審、評優(yōu)表彰等方面，向項目管理人才中的骨干人員傾斜。

其次，加強項目核心團隊建設(shè)。

做好培訓需求調(diào)查，優(yōu)選培訓內(nèi)容，創(chuàng)新培訓方式，針對計劃控制、費用控制、法律財稅、文控管理等關(guān)鍵專業(yè)，分期、分等級開展培訓，將在建項目作為人才培養(yǎng)的“黃埔軍?！?，在實踐中提升人才隊伍素質(zhì)；派遣優(yōu)秀員工到國際知名工程公司進行實崗學習，推行定向崗位培養(yǎng)；在關(guān)鍵崗位探索實施外籍員工和中方員工“崗位雙配”機制；積極推進“導師制”，堅持“傳幫帶”。通過全方位、多角度的鍛煉培養(yǎng)，全面提升能力素質(zhì)。

再次，加強項目經(jīng)理培養(yǎng)。

項目經(jīng)理能力的高低直接關(guān)系到項目的成敗，對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要，是企業(yè)發(fā)展的核心力量?？梢酝ㄟ^建立人才蓄水池、分層次建立項目經(jīng)理資源庫、加強培養(yǎng)鍛煉、制定優(yōu)秀項目經(jīng)理、金牌項目經(jīng)理評選標準，形成制度化、常態(tài)化的評選機制，多渠道加快項目經(jīng)理培養(yǎng)。

（2）加強項目控制

當前，項目控制方面較為突出的問題是，企業(yè)往往僅設(shè)立一個總承包項目牽頭協(xié)調(diào)部門，缺乏較為完善的項目控制體系，無法形成公司層面對項目的有效控制，造成項目完成質(zhì)量更多依賴于項目經(jīng)理等核心項目管理人員的個人能力，而不是依靠制度體系上的保障。因此，在設(shè)計院向工程公司轉(zhuǎn)型的過程中，必須逐步建立項目控制體系，提升企業(yè)項目管控能力，具體措施包括：

一是設(shè)立項目管理專業(yè)部門，在公司層面的項目管理中心細化設(shè)立設(shè)計管理部、計劃控制部、采辦部、施工管理部、開車管理部等，從專業(yè)上對項目進行管控，形成組織層面的保障；

二是建立健全項目管理文件體系，可以從項目管理程序文件、項目管理作業(yè)指導文件、崗位工作手冊3個層面著手，規(guī)范項目內(nèi)部管理控制程序。