A企業(yè)設(shè)計了崗位系數(shù)表（解決崗位價值高低的問題），崗位系數(shù)表中包括15個職級，每個職級劃分為七個檔次，如表所示；將崗位系數(shù)表乘以薪酬基數(shù)，得到薪級薪檔表，如表所示。這樣做的好處是，可以將崗位價值評估的結(jié)果應(yīng)用于崗位系數(shù)表，比如，某崗位定位為5級，可以在崗位系數(shù)中找到對應(yīng)的崗位系數(shù)，這樣就將抽象的崗位價值大小轉(zhuǎn)化為實際的崗位系數(shù)。
薪級薪檔表中的薪級，主要體現(xiàn)崗位價值的差異（以外部薪酬數(shù)據(jù)為主的企業(yè)，會體現(xiàn)崗位市場價格的差異），薪檔則體現(xiàn)同崗位的任職者任職經(jīng)驗、專業(yè)技能等方面的差異，并可用作員工薪酬的日常調(diào)整。
以表為例，A企業(yè)某崗位在進行招聘時，錄用人員的薪酬應(yīng)根據(jù)崗位來定，比如，該崗位薪級為8級，根據(jù)面試進行綜合評定，對錄用人員小王的薪檔定位為三檔，那么對應(yīng)薪級薪檔表，其薪酬定為7800元。
在長期激勵員工方面，結(jié)合員工職業(yè)發(fā)展通道，薪級薪檔表也可以發(fā)揮作用。案例中的A企業(yè)設(shè)計了晉檔調(diào)薪機制。每年1月，A企業(yè)對員工上一年度履行崗位職責(zé)情況進行年度績效考核，并根據(jù)員工個人考核結(jié)果和部門年度綜合考核結(jié)果進行排名（影響晉檔人員比例），以確定晉檔人員。這種方式，使員工調(diào)薪有依據(jù)，具有調(diào)動員工工作積極性的作用。比如，財務(wù)部某年度部門考核結(jié)果良好，晉檔人員比例為40%，財務(wù)部共25人，晉檔人員上限為10人。在個人考核中，取得A的員工有晉檔資格，取得A+的員工有晉兩檔的資格。財務(wù)部小張取得A+，目前薪級6級，薪檔二檔，薪酬為5250元，向上調(diào)整兩檔，薪檔變?yōu)樗臋n，薪酬變?yōu)?150元。財務(wù)部取得A的有6人，這6人的薪檔可以向上調(diào)整一檔。
表A企業(yè)崗位系數(shù)表
表A企業(yè)薪級薪檔表
在使用薪級薪檔表時要注意，應(yīng)根據(jù)薪酬結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)表格。在上述A企業(yè)的招聘案例中，小王的薪酬為7800元，這個薪酬中包含多少績效工資（基數(shù)），必須在入職前的薪酬溝通時明確，以免造成前期溝通不清，后期影響員工工作情緒和穩(wěn)定性的情況發(fā)生。另外，在大部分企業(yè)銷售人員的薪酬中，提成或獎金的占比較大。值得注意的是，薪級薪檔表體現(xiàn)的是基本工資。
除了前面介紹的薪級薪檔設(shè)計方法，在實踐中，如果企業(yè)崗位性質(zhì)較單一、薪酬結(jié)構(gòu)較簡單，也可以采用另外一種較為簡單的薪級薪檔表。
案例：某傳統(tǒng)制造行業(yè)的企業(yè)，員工主要是一線工人，崗位系數(shù)表采用了32個職等，構(gòu)成了11個崗級，每級七檔（崗級與崗級之間有重疊的職等）。其崗位系數(shù)表和薪級薪檔表如表所示。
表某企業(yè)崗位系數(shù)表
表某企業(yè)薪級薪檔表
該企業(yè)崗位系數(shù)的覆蓋情況，如圖所示。
某企業(yè)崗位系數(shù)覆蓋情況
在完成薪級薪檔表的制作后，接下來就要按照新的薪酬體系，將每個員工的薪酬落實，這就是薪酬套檔。在薪酬套檔后，可以測算出薪酬變動情況。薪酬變動情況是需要特別關(guān)注的，這關(guān)系到新的薪酬體系能否在企業(yè)順利實施。有時為了讓薪酬體系順利實施，根據(jù)薪酬測算的結(jié)果，還要重新修正薪酬體系。
薪酬套檔
薪酬套檔的具體步驟如下。
第一步：根據(jù)新的薪酬體系所確定的崗位等級確定薪級。
第二步：考慮到員工的接受程度，一般按照就近向上原則確定新的薪酬體系下的薪檔。以表為例說明。
圖崗位系數(shù)表
表薪級薪檔表
例如，某員工C（假設(shè)其崗位在新的薪酬體系下定為7級）目前薪酬為6500元，根據(jù)上述套檔規(guī)則，則其在新的薪酬體系下執(zhí)行7級三檔，薪酬變?yōu)?700元。如果員工薪酬超過所在薪級最高檔，則按最高檔執(zhí)行；如果員工薪酬低于所在薪級最低檔，則按最低檔執(zhí)行。
在實際工作中，關(guān)于套檔原則，企業(yè)也可以根據(jù)自身實際情況去確定。
在將全體員工按照新的薪酬體系進行套檔后，需要進行薪酬測算。薪酬測算也是非常重要的步驟，因為管理層需要根據(jù)套改測算數(shù)據(jù)、企業(yè)承受能力和員工接受能力等信息對方案進行綜合評估，而HR需要根據(jù)管理層的意見對薪酬方案、套改規(guī)則進行調(diào)整。在具體實踐中，這種評估和調(diào)整常常要進行多次，才能形成最終的薪酬方案（體系）。
那么，薪酬測算后要看什么？一般來說，會看員工薪酬變動情況，包括員工薪酬與市場分位線的偏離程度、員工薪酬變化程度（尤其是關(guān)鍵核心崗位或重點關(guān)注的崗位序列）等。另外，要看薪酬總額變動情況。
進行薪酬改革的時機一般選擇在企業(yè)業(yè)績上升期，改革原則是薪酬總額上升比例不高于企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的增長率，最高不超過15%。當(dāng)然，在實際操作過程中，企業(yè)有可能處于業(yè)績下滑期或面臨業(yè)績嚴重下降的情況，這時企業(yè)的HR需要根據(jù)企業(yè)薪酬設(shè)計的目的和策略來調(diào)整薪酬方案，原則上既要考慮企業(yè)的實際情況，又要考慮員工的接受程度。
薪酬改革是人力資源各項改革中最難的部分。因為薪酬改革涉及成本和各方利益，不管是企業(yè)還是員工都非常關(guān)注，所以HR在制定新的薪酬方案（體系）后，如何推行實施是需要非常注意的。
在HR完成薪酬體系測算后，會形成薪酬體系方案或優(yōu)化方案。在方案提交審核前，人力資源部應(yīng)主動和公司重要高層管理人員就方案的大方向進行溝通，并基本達成一致，以免方案在上會討論時，被輕易否決。特別是針對某些問題進行改革時，更應(yīng)該學(xué)會“借力”，達到改革的目標(biāo)。
在方案確定并推行實施時，HR可以分階段執(zhí)行，以減少推行時的阻力。比如，一些傳統(tǒng)的國有企業(yè)的干部薪酬，還是按照處級、科級來簡單區(qū)分薪酬水平。為了順應(yīng)發(fā)展趨勢，如果企業(yè)要按照崗位價值評定崗位級別，重新制定薪酬制度，則勢必會影響一些人的薪酬水平，這個時候就可以采取分階段執(zhí)行的方式。比如，薪酬方案的目標(biāo)是按照崗位價值評估結(jié)果將管理崗位分為6個職級，第一步可以從2個職級分為4個職級，第二步再完成從4個職級分為6個職級，實現(xiàn)新老制度的平穩(wěn)過渡。
在宣貫過程中，HR可以編寫《薪酬改革方案實施說明》，將薪酬優(yōu)化的相關(guān)問題進行匯總說明，這樣既便于員工理解，又起到有效宣傳引導(dǎo)的作用。
1.套檔測算背景
以某年某月工資表為依據(jù)，參與統(tǒng)計人數(shù)為2344人（在崗員工）。
2.套檔原則和方法
（1）以崗定薪：按照新的薪酬體系的崗位薪級確定員工薪級。
（2）確定薪檔：原薪酬體系下的崗位系數(shù)按就近向上原則，確定新的薪酬體系下的薪檔。當(dāng)某員工套改后原崗位系數(shù)超過所在薪級最高檔時，按最高檔執(zhí)行；當(dāng)某員工套改后原崗位系數(shù)低于所在薪級最低檔時，按最低檔執(zhí)行。
3.套檔測算結(jié)果
（1）總體情況。
按新的薪酬體系套檔測算，與上一年度相比，工資總額增加約186萬元/年，占原工資總額的1.88%。
（2）各序列變化情況。
此次套檔測算，公司人均工資增長968元/年。其中，管理序列工資增長1308元/年，職能序列工資增長1018元/年，研發(fā)序列工資增長1909元/年，技術(shù)序列工資增長898元/年，操作序列工資增長695元/年。
（3）各序列各層級人均變化情況。
① 管理、職能、研發(fā)序列：從月度工資變化來看，管理序列副總級別月度工資增長幅度最大，主要原因是崗位工資增長幅度較大（原崗位工資3500元/月，新崗位工資5130元/月）；其他層級月度工資均有不同幅度的增長。
② 技術(shù)、操作序列：月度人均工資均略有增加，極少數(shù)崗位的月度工資略有下降。工資變化的主要原因是崗位薪級變化。
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