世界500強(qiáng)企業(yè)管理法則·寓言·故事全集
第一篇：如何成為一流的領(lǐng)導(dǎo)者
我認(rèn)為，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)能夠帶來最大的品質(zhì)就是有愿望、有能力釋放別人的潛力。領(lǐng)導(dǎo)力最終是幫助其他人實(shí)現(xiàn)他們認(rèn)為實(shí)現(xiàn)不了的東西，幫助別人看到自身的潛力。領(lǐng)導(dǎo)能力存在于大的行動(dòng)和小的行動(dòng)之中，領(lǐng)導(dǎo)能力不僅是CEO和總理才有，普通人也有這樣的能力，只要普通人相信別人也有潛力可以發(fā)揮。不管你們做什么，必須相信自己有這樣的力量，并且獻(xiàn)身于清華為你們已經(jīng)準(zhǔn)備好的事業(yè)當(dāng)中，獻(xiàn)身于發(fā)揮別人的潛力，同時(shí)相信自己有很大的潛力，以便使目前的時(shí)代成為人類歷史上最讓人興奮的時(shí)代。
-------HP原CEO卡莉·費(fèi)奧瑞納在清華大學(xué)的演講
第一章 你有領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)嗎？
第一節(jié) 權(quán)威與寬容并存
□ 懷特定律
【定律】懷特定律
領(lǐng)導(dǎo)在群體外的聲望有助于鞏固他在群體中的地位，而他在群體中的地位又提高了他在外界的聲望。
提出者：美國社會(huì)學(xué)家S·懷特
【寓言】佛塔上的老鼠
一只四處漂泊的老鼠在佛塔頂上安了家。
佛塔里的生活實(shí)在是幸福極了，它既可以在各層之間隨意穿越，又可以享受到豐富的供品。它甚至還享有別人所無法想象的特權(quán)，那些不為人知的秘笈，它可以隨意咀嚼；人們不敢正視的佛像，它可以自由休閑，興起之時(shí)，甚至還可以在佛像頭上留些排泄物。
每當(dāng)善男信女們燒香叩頭的時(shí)候，這只老鼠總是看著那令人陶醉的煙氣，慢慢升起，它猛抽著鼻子，心中暗笑：“可笑的人類，膝蓋竟然這樣柔軟，說跪就跪下了！”
有一天，一只餓極了的野貓闖了進(jìn)來，它一把將老鼠抓住。
“你不能吃我！你應(yīng)該向我跪拜！我代表著佛！”這位高貴的俘虜抗議道。
“人們向你跪拜，只是因?yàn)槟闼嫉奈恢?，不是因?yàn)槟悖?#8221;
野貓譏諷道，然后，它像掰開一個(gè)漢堡包那樣把老鼠掰成了兩半。
【故事】魏文侯的平衡策略
春秋戰(zhàn)國時(shí)期，韓、趙兩國發(fā)生戰(zhàn)爭，雙方都派使者到魏國借兵，但魏文侯一口拒絕了?！蓢拐邲]有完成任務(wù)，怏怏而歸。當(dāng)他們回國后，才知道魏文侯己分別派使者前來調(diào)停，勸告雙方平息戰(zhàn)火。韓、趙兩國國君感激魏文侯化干戈為玉帛的情誼，都來向魏文侯致謝。韓、趙兩國力量相仿，都不可能單獨(dú)打敗對方，因此都想借助強(qiáng)國魏國的力量。在這種情形下，魏國的行動(dòng)直接關(guān)系到韓趙之戰(zhàn)的勝負(fù)。魏文侯沒有去介入兩國之爭，以第三者公平的立場加以調(diào)停，戰(zhàn)爭變成了和平，從而使魏國取得了三國關(guān)系中的主導(dǎo)地位。
【點(diǎn)評】領(lǐng)導(dǎo)的影響力從哪里來呢？一方面來自于“權(quán)”，即管理者所處的職位本身具有的權(quán)力，如獎(jiǎng)賞權(quán)、懲罰權(quán)，這就象佛塔對于老鼠一樣，老鼠站在佛塔上，便會(huì)有善男信女的虔誠，但這跟老鼠自身無關(guān)。那些緣于職務(wù)的的影響力往往體現(xiàn)在員工的 “口服”上，盡管可能有不同的意見，員工至少會(huì)在表面上認(rèn)可領(lǐng)導(dǎo)的想法，心理上往往沒有很強(qiáng)的認(rèn)同感。在這種情況下，員工的執(zhí)行更多的是按步照搬的行動(dòng)；另一方面來自于“威”，即管理者的個(gè)人權(quán)力，如人格魅力、豐富的經(jīng)驗(yàn)、卓越的工作能力、良好的人際關(guān)系。這種影響力往往是員工從心底里支持領(lǐng)導(dǎo)的決策，能很好地領(lǐng)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)的意圖。員工在執(zhí)行上更多地會(huì)有創(chuàng)造性，并極力達(dá)成目標(biāo)的完成。寓言故事中的老鼠如果換成“獅子”“眼鏡蛇”可能就是另外一種結(jié)果，畢竟它們本身就是人們敬畏的對象。
從故事中我們可以看出，當(dāng)雙方相爭時(shí)，第三者越是不介入，其地位越是重要，當(dāng)他以置身事外的態(tài)度進(jìn)行仲裁時(shí)，更能顯示其權(quán)威性。
一個(gè)高層的管理者很多時(shí)候也需要一種置身事外的藝術(shù)。如果你手下的兩個(gè)部門主任為了工作發(fā)生了爭執(zhí)，你已經(jīng)明顯感到其中一個(gè)是對的，而另一個(gè)錯(cuò)的，現(xiàn)在他們就在你的對面，要求你判定誰對誰錯(cuò)，你該怎么辦？其實(shí)一個(gè)精明的頭兒在這時(shí)候他不會(huì)直接說任何一個(gè)下屬的不是。因?yàn)樗麄兪菫榱斯ぷ靼l(fā)生的爭執(zhí)，而影響他們作出判斷的因素有很多，不管對錯(cuò)，他們都是非常出色的人才。當(dāng)面說一個(gè)手下的不是，不但會(huì)極大地挫傷他的積極性，讓他在競爭對手面前抬不起頭，甚至很可能你會(huì)因此失去一個(gè)得力助手，而得到表揚(yáng)的那個(gè)下屬會(huì)更加趾高氣昂，也不利于你的管理。
【升華】領(lǐng)導(dǎo)者提高權(quán)威的三項(xiàng)修煉
在各家公司階梯最高級的成功人士中，大多是那些能吸引最能干的人才，并激勵(lì)他們做出出色業(yè)績的人。有一家咨詢機(jī)構(gòu)作了一個(gè)調(diào)查：讓員工人們描繪一個(gè)他們認(rèn)識的特別成功的領(lǐng)導(dǎo)。結(jié)果表明，人們描繪的經(jīng)理人中將近90%的人關(guān)心下屬的職業(yè)，就像關(guān)心自己的職業(yè)一樣，甚至比關(guān)心自己還多。此外，只有4%的經(jīng)理人被認(rèn)為是只關(guān)心自己的職業(yè)。調(diào)查清楚地顯示：成功的領(lǐng)導(dǎo)需要的不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的成功，更多的是要成為組織里面“舵手”的作用。
我們可以提煉出領(lǐng)導(dǎo)提高權(quán)威的三項(xiàng)修煉。
一、使自己成為專家。
作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，如果是從基層開始做起來，其技術(shù)能力和專業(yè)技巧，會(huì)隨著職務(wù)的提升，范圍會(huì)慢慢變得比較狹窄，而觀念化的能力的范圍慢慢會(huì)擴(kuò)大。因?yàn)槌晒Φ念I(lǐng)導(dǎo)，要具備多元化的技術(shù)、觀點(diǎn)、能力，要懂專業(yè)技術(shù)以外的政治學(xué)、社會(huì)學(xué)、心理學(xué)，甚至要懂經(jīng)濟(jì)學(xué)、貨幣學(xué)、銀行學(xué)，要懂貿(mào)易、金融，還要懂財(cái)稅法規(guī)、藝術(shù)、美學(xué)。如果一個(gè)人具備這樣的專家權(quán)，具備這樣的專業(yè)技能，屬下的員工就自然而然地服從你，領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威自然而然就會(huì)樹立起來。所以每天領(lǐng)導(dǎo)不妨抽一點(diǎn)時(shí)間來充實(shí)專業(yè)技能。
二、使自己成為工作的典范。
領(lǐng)導(dǎo)只有自己忠誠敬業(yè)，才會(huì)得到下屬的愛戴。一位領(lǐng)導(dǎo)負(fù)不負(fù)責(zé)任，不是開會(huì)時(shí)去檢討這是誰的錯(cuò)，而是在領(lǐng)導(dǎo)面前，先承擔(dān)自己的責(zé)任，再去和員工研究這是誰的錯(cuò)，這樣才能直接面對問題，迅速解決困難。
三、使自己言出必行。
一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)，如何彰顯出你的個(gè)人魅力？要靠情商。良好的人際關(guān)系以及公正的為人處事方法對提高領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威不可或缺。有人說，誠信是建立領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的基礎(chǔ)。這句話一點(diǎn)都不假。一些經(jīng)營狀況不佳的企業(yè)，開出優(yōu)厚的條件，吸引精英加盟其中，以求拯救企業(yè)。然而，當(dāng)企業(yè)走出困境后，老板卻過河拆橋，拒不兌現(xiàn)當(dāng)初的諾言。這種類型的領(lǐng)導(dǎo)很難會(huì)有很好的權(quán)威。
□ 藍(lán)斯登原則
【定律】藍(lán)斯登原則
在你往上爬的時(shí)候，一定要保持梯子的整潔，否則你下來時(shí)可能會(huì)滑倒。
提出者：美國管理學(xué)家藍(lán)斯登
【寓言】忘恩負(fù)義的狐貍
一只狐貍不慎掉進(jìn)井里，怎么也爬不上來?？诳实纳窖蚵愤^井邊，看見了狐貍，就問它井水好不好喝。狐貍眼珠一轉(zhuǎn)說：“井水非常甜美，你不如下來和我分享。”山羊信以為真，跳了下去，結(jié)果被嗆了一鼻子水。它雖然感到不妙，但不得不和狐貍一起想辦法擺脫目前的困境。
狐貍不動(dòng)聲色地建議說：“你把前腳扒在井壁上，再把頭挺直，我先跳上你的后背。踩著著羊角爬到井外，再把你拉上來。這樣我們都得救了。”山羊同意了。但是，當(dāng)狐貍踩著他的后背跳出井外后，馬上一溜煙跑了。臨走它前對山羊說：“在沒看清出口之前，別盲目地跳下去！”
【故事】秦穆公的馬
《史記·秦本紀(jì)》記載：秦穆公丟失了一匹良馬，被生活在歧山之下的三百多個(gè)鄉(xiāng)里人捉得，并把馬吃掉了。官吏抓住這些吃馬人，準(zhǔn)備嚴(yán)懲。穆公說："君子不因?yàn)樯蠖鴤θ?。我聽說吃良馬肉不喝酒會(huì)傷害人。"于是穆公賜酒請他們喝，并赦免了這些人。
后來，秦國與晉國之間發(fā)生戰(zhàn)爭，秦穆公親自參戰(zhàn)，被晉軍所包圍，穆公受傷了，面臨生命危險(xiǎn)。這時(shí)歧山之下偷吃良馬肉的三百多人，飛馳沖向晉軍，"皆推鋒爭死，以報(bào)食馬之德。"不僅使穆公得以逃脫，反而還活捉了晉君。
【點(diǎn)評】
良馬被食，秦穆公的惱怒是可想而知的。然而事情已經(jīng)發(fā)生，殺了幾個(gè)鄉(xiāng)人，良馬也不 復(fù)活，而且很可能激起民怒。順?biāo)浦鄣膶捤∵@些鄉(xiāng)人不愧為最佳的選擇，而最終的結(jié)果也恰恰證明了這一點(diǎn)。
與之鮮明對照的是寓言中的狐貍。狐貍是很典型的過河拆橋型的伙伴，但是山羊是不會(huì)再上第二次當(dāng)?shù)?。如果第二次遇到類似的情況，很顯然，狐貍就不會(huì)有這種好結(jié)果的。寬容的的人只會(huì)使自己的路子越來越廣，而心胸狹窄的人只會(huì)一步步走向死胡同。
進(jìn)退有度,才不至進(jìn)退維谷；寵辱皆忘,方可以寵辱不驚。
【案例】
在現(xiàn)實(shí)生活中，寬容對一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)來說尤其重要。有一個(gè)真實(shí)的故事是這樣的。
C先生是X公司市場科的科長，D是他的下屬。C科長資歷比較深，但是能力一般。工作開始不久后，D已經(jīng)讓科長領(lǐng)教了雙方的差距。舉一個(gè)最為簡單的例子為證：C科長的電腦水平不高，所以他對電子郵件等現(xiàn)代通信工具有一種莫名的恐懼感。有一次，他讓D往全國各分公司發(fā)一份國慶促銷通知，D領(lǐng)命后群發(fā)電子郵件三五分鐘就把事情搞定了。
但C科長并不放心地說：“假如有個(gè)別分公司沒有開機(jī)或開了機(jī)但沒有收到怎么辦？”
D回答說：“沒事的，我已經(jīng)往每個(gè)分公司至少兩個(gè)郵箱發(fā)了郵件，確保萬無一失。”
“還是不行”，C科長仍然不放心，“你干脆給他們發(fā)傳真吧。讓他們簽收后再傳回來。這樣再出了差錯(cuò)就是分公司的責(zé)任，而不能說我們沒通知到。”
于是一份兩頁紙的傳真發(fā)到了全國20多個(gè)分公司，整整一個(gè)多小時(shí)，D站在傳真機(jī)旁，機(jī)械地說著同樣的話：“喂，××分公司嗎？我是總部市場科的，請給個(gè)信號，我發(fā)一份傳真，一共兩頁，簽收后再傳回來一份……”然后聽到“嘀——”的一響，做著同樣的送紙動(dòng)作……
小D實(shí)在忍不住了，那天他跟C科長發(fā)生了激烈的爭吵。小李忿忿地說：“公司資源浪費(fèi)和辦事效率不高就是被你這種人害的。”而C科長則回了一句：“你不想干你可以選擇辭職。”
就這樣，在C科長的持續(xù)打壓下，后來D便憤然辭職了。然而，兩年后，當(dāng)D已經(jīng)通過自己的努力成為另一家公司的部門高級主管的時(shí)候，C科長卻下崗了。后來 C重新去人才大市場找工作，好不容易找到一個(gè)業(yè)務(wù)相關(guān)的單位。當(dāng)人事經(jīng)理帶他去見部門領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)候，面對他的卻是原來的下屬D。
C科長的失敗在于自身不加強(qiáng)學(xué)習(xí)的同時(shí)，對下屬缺乏一種寬容。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)你的下屬在飛速成長的時(shí)候，正確的做法應(yīng)該是馬上意識到自己學(xué)習(xí)的緊迫感，而不是想方設(shè)法地把下屬給打壓下去。
第二節(jié) 謙虛是一種美德
□ 盧維斯定理
【定律】盧維斯定理
謙虛不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。
提出者：美國心理學(xué)家盧維斯
【寓言】鷹王的代價(jià)
鷹王和鷹后從遙遠(yuǎn)的地方飛到遠(yuǎn)離人類的森林。它們打算在密林深處定居下來，于是就挑選了一棵又高又大、枝繁葉茂的橡樹，在最高的一根樹枝上開始筑巢，準(zhǔn)備夏天在這兒孵養(yǎng)后代。
鼴鼠聽到這個(gè)消息。大著膽子向鷹王提出警告：“這棵橡樹可不是安全的住所，它的根幾乎爛光了，隨時(shí)都有倒掉的危險(xiǎn)。你們最好不要在這兒筑巢。”
嘿，這真是咄咄怪事！老鷹還需要鼴鼠來提醒？你們這些躲在洞里的家伙，難道能否認(rèn)老鷹的眼睛是銳利的嗎？鼴鼠是什么東西，竟然膽敢跑出來干涉鳥大王的事情？
鷹王根本瞧不起鼴鼠的勸告，立刻動(dòng)手筑巢，并且當(dāng)天就把全家搬了進(jìn)去。不久，鷹后孵出了一窩可愛的小家伙。
一天早晨，正當(dāng)太陽升起來的時(shí)候，外出打獵的鷹王帶著豐盛的早餐飛回家來。然而，那棵橡樹已經(jīng)倒掉了，它的鷹后和它的子女都已經(jīng)摔死了。
看見眼前的情景，鷹王悲痛不已，它放聲大哭道：“我多么不幸??！我把最好的忠告當(dāng)成了耳邊風(fēng)，所以，命運(yùn)就對我給予這樣嚴(yán)厲的懲罰。我從來不曾料到，一只鼴鼠的警告竟會(huì)是這樣準(zhǔn)確，真是怪事！真是怪事！”“輕視從下面來的忠告是愚蠢的，”謙恭的鼴鼠答道，“你想一想，我就在地底下打洞，和樹根十分接近，樹根是好是壞，有誰還會(huì)比我知道得更清楚的呢？”
【故事】孔子和孩童
孔子是我國古代著名的大思想家、教育家，學(xué)識淵博，但從不自滿。他周游列國時(shí)，在去晉國的路上，遇見一個(gè)七歲的孩子攔路，要他回答兩個(gè)問題才讓路。其一是：鵝的叫聲為什么大?？鬃哟鸬溃葫Z的脖子長，所以叫聲大。孩子說：青蛙的脖子很短，為什么叫聲也很大呢？孔子無言以對。他慚愧地對學(xué)生說，我不如他，他可以做我的老師?。?br>
即使是圣人，在他專長的領(lǐng)域之外，他也要保持謙虛的心態(tài)，把自己放在最低的位置。
【點(diǎn)評】
管理不是一門只有天才才能掌握的學(xué)問，而是我們每一個(gè)普通人，每一個(gè)不完美，每一個(gè)充滿這樣那樣缺點(diǎn)的人，都能掌握的學(xué)問。用管理學(xué)大師杜拉克的話來說：“如果一個(gè)組織需要天才或超人管理的話，那么它就不可能生存下去。一個(gè)組織必須有這樣一個(gè)形式：在一個(gè)由普通人組成的領(lǐng)導(dǎo)集體領(lǐng)導(dǎo)下能夠正常地運(yùn)行。”
管理者要善于聽取最基層員工的意見，要謙虛為懷，多方調(diào)節(jié)好心態(tài)，多信任下屬，掌握實(shí)事求是的思想路線，用聯(lián)系的全面的觀點(diǎn)看待一切。溝通是合作的基礎(chǔ)。管理者必須懂得運(yùn)用溝通的方法，保證來自同事和下級的最大限度的合作。拒絕溝通，也就意味著拒絕與別人的合作。在企業(yè)管理中，善于與人溝通的人，一定是善于與人合作的人；不善于與人溝通的人，也一定是不善于與人合作的人。善于與人溝通的管理者，能用誠意換取下屬的支持與信任，即使管理過于嚴(yán)厲，下屬也會(huì)諒解而認(rèn)真地執(zhí)行；不善于與人溝通的管理者，即使命令再三，下屬也不愿意接受，其結(jié)果必然怠慢工作。奧田是豐田公司第一位非豐田家族成員的總裁，在長期的職業(yè)生涯中，奧田贏得了公司員工的愛戴。他有1/3的時(shí)間在豐田城里度過，經(jīng)常和公司里的1萬多名工程師聊天，聊最近的工作，聊生活中的困難。另有1/3時(shí)間用來走訪5000名經(jīng)銷商，聽取他們的意見。愛立信是一家“百年老店”，公司員工每年都有一次與人力資源經(jīng)理或主管經(jīng)理面談的機(jī)會(huì)，在上級的幫助下制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，以適應(yīng)公司業(yè)務(wù)發(fā)展。公司決策者認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)要保持領(lǐng)先的地位，最關(guān)鍵的是要使員工的整體素質(zhì)保持領(lǐng)先。
□ 皮爾斯定理
【定律】皮爾斯定理
意識到無知才使我們充滿活力
提出者：美國貝爾電話電報(bào)公司實(shí)驗(yàn)室著名科學(xué)家,“衛(wèi)星通訊之父”約翰·皮爾斯
點(diǎn) 評：意識到無知是有知的開始。??
【故事】博士的尷尬
有一個(gè)博士分到一家研究所，成為學(xué)歷最高的一個(gè)人。有一天他到單位后面的小池塘去釣魚，正好正副所長在他的一左一右，也在釣魚。他只是微微點(diǎn)了點(diǎn)頭，這兩個(gè)本科生，有啥好聊的呢？
不一會(huì)兒，正所長放下釣竿，伸伸懶腰，蹭蹭蹭從水面上如飛地走到對面上廁所。博士眼睛睜得都快掉下來了。“水上飄？不會(huì)吧？這可是一個(gè)池塘啊。”博士心里想。
正所長上完廁所回來的時(shí)候，同樣也是蹭蹭蹭地從水上飄回來了。
怎么回事？博士生又不好去問，自己是博士生哪！
過一陣，副所長也站起來，走幾步，蹭蹭蹭地飄過水面上廁所。這下子博士更是差點(diǎn)昏倒：不會(huì)吧，到了一個(gè)江湖高手集中的地方？
博士生也內(nèi)急了。這個(gè)池塘兩邊有圍墻，要到對面廁所非得繞十分鐘的路，而回單位上又太遠(yuǎn)，怎么辦？博士生也不愿意去問兩位所長，憋了半天后，也起身往水里跨：我就不信本科生能過的水面，我博士生不能過。只聽咚的一聲，博士生栽到了水里。
兩位所長將他拉了出來，問他為什么要下水，他問：“為什么你們可以走過去呢？”
兩所長相視一笑：“這池塘里有兩排木樁子，由于這兩天下雨漲水正好在水面下。我們都知道這木樁的位置，所以可以踩著樁子過去。你怎么不問一聲呢？”
博士雖然博學(xué)多才，但是經(jīng)驗(yàn)不足。如果他們謙虛一點(diǎn)，請教一下老前輩，可能就不會(huì)遇到這么尷尬的局面了。
【故事】張良撿鞋
《史記留侯世家》記載：秦朝末年，張良在博浪沙謀殺秦始皇沒有成功，便逃到下邳隱居。一天，他在鎮(zhèn)東石橋上遇到位白發(fā)蒼蒼、胡須長長、手持拐杖、身穿褐色衣服的老人。老人的鞋子掉到了橋下，便叫張良去幫他撿起來。張良覺得很驚訝，心想：你算老幾呀？敢讓我?guī)湍銚煨?？張良甚至想拔出拳頭揍對方，但見他年老體衰，而自己卻年輕力壯，便克制住自己的怒氣，到橋下幫他撿回了鞋子。
誰知這位老人不僅不道謝，反而大咧咧地伸出腳來說：“替我把鞋穿上！”張良心底大怒：嘿，這糟老頭子，我好心幫你把鞋撿回來了，你居然還得寸進(jìn)尺，要讓我?guī)湍惆研┥?，真是過分！
張良正想脫口大罵，但又轉(zhuǎn)念一想，反正鞋子都撿起來了，干脆好人做到底。于是默不作聲地替老人穿上了鞋。張良的恭敬從命，贏得了這位老人孺子可“教”的首肯。又經(jīng)過幾番考驗(yàn)，這位老人終于將自己用畢生心血注釋而成的《太公兵法》送予張良。
張良得到這本奇書，日夜誦讀研究，使之后來成為滿腹韜略、智謀超群的漢代開國名臣。張良克制自己的不快，為老人拾鞋、穿鞋，看上去好像很窩囊，但這并不是軟弱的表現(xiàn)。明知自己比老人身強(qiáng)力壯，處處禮讓，這既表現(xiàn)為對老人的尊重，也表現(xiàn)為對自身品格的完善。張良正是在不斷禮讓的過程中，磨礪了意志，增長了智慧，最終成為“運(yùn)籌帷幄之中，決勝千里之外”的杰出的軍事家、政治家。
【點(diǎn)評】
真正的強(qiáng)者總是善于隱藏自己的鋒芒，成熟的管理者應(yīng)該掌握一種外圓內(nèi)方，綿里藏針的管理、處事技巧。多一份謙虛就多一點(diǎn)機(jī)會(huì)。
□凱特寇德定律
忠誠起自上層。
提出者：英國德爾塔工業(yè)金融公司前總裁L·凱特寇德
【寓言】紳士的等待
臨街的陽臺,站著一位妙齡女郎,引得路人禁不住抬頭看上兩眼。一位紳士途經(jīng)此處,他被女郎的美貌深深的吸引,便與她搭訕,向她表明愛意,女郎高傲地說：如果你真的愛我,請?jiān)陉柵_底下呆上100天,我自會(huì)下樓會(huì)你。
紳士二話不說,就地坐了下來。
99天過去了,再有一天就要到期,女郎輕挑簾攏,偷窺那三個(gè)月都紋絲不動(dòng)的紳士,突然女郎驚呆了,只見那個(gè)忠誠的騎士緩緩地直起身,夾起椅子,若無其事地走了。女郎頓時(shí)暈倒。
99天!紳士欠缺的不是耐心,他恰如其分地表達(dá)了自己的深情,又恰如其分地保留了自己的尊嚴(yán)。
【點(diǎn)評】充分的表達(dá)自己的觀點(diǎn)同時(shí)保留自己的尊嚴(yán)，這就是紳士的忠誠，對于管理層的領(lǐng)導(dǎo)更是如此。沒有相互信任,不可能有相互忠誠。
□ 艾德華定理
【定律】艾德華定理
高級主管如果不能互相信任，任何集體領(lǐng)導(dǎo)都不會(huì)有好的效果。
提出者：英國BL有限公司前總裁M·艾德華
【寓言】雙頭鳥的悲劇
從前，某個(gè)國家的森林內(nèi)，喂著一只兩頭鳥。名叫“共命”。這鳥的兩個(gè)頭“相依為命”。遇事向來兩個(gè)“頭”都會(huì)討論一番，才會(huì)采取一致的行動(dòng)，比如到哪里去找食物，在哪兒筑巢棲息等。
有一天，一個(gè)“頭”不知為何對另一個(gè)“頭”發(fā)生了很大誤會(huì)，造成誰也不理誰的仇視局面。其中有一個(gè)“頭”，想盡辦法和好，希望還和從前一樣快樂地相處。另一個(gè)“頭”則睬也不睬，根本沒有要和好的意思。
如今，這兩個(gè)“頭”為了食物開始爭執(zhí)，那善良的“頭”建議多吃健康的食物，以增進(jìn)體力；但另一個(gè)“頭”則堅(jiān)持吃“毒草”，以便毒死對方才可消除心中怒氣!和談無法繼續(xù)，于是只有各吃各的。最后，那只兩頭鳥終因吃了過多的有毒的食物而死去了。
【點(diǎn)評】
在一個(gè)組織內(nèi)，如果領(lǐng)導(dǎo)之間的合作沒有處理好的話，組織的命運(yùn)就值得擔(dān)憂了。有好的領(lǐng)導(dǎo)集體，才會(huì)有好的集體領(lǐng)導(dǎo)。
第三節(jié) 勇于承擔(dān)責(zé)任的學(xué)問
□ 克里奇定理
【定律】克里奇定理
沒有不好的組織，只有不好的領(lǐng)導(dǎo)。
提出者：美國軍事家克里奇
【寓言】當(dāng)老板的鸚鵡
一個(gè)人去買鸚鵡，看到一只鸚鵡前標(biāo)：此鸚鵡會(huì)兩門語言，售價(jià)二百元。另一只鸚鵡前則標(biāo)道：此鸚鵡會(huì)四門語言，售價(jià)四百元。該買哪只呢？兩只都毛色光鮮，非常靈活可愛。這人轉(zhuǎn)啊轉(zhuǎn)，拿不定主意。結(jié)果突然發(fā)現(xiàn)一只老掉了牙的鸚鵡，毛色暗淡散亂，標(biāo)價(jià)八百元。這人趕緊將老板叫來：這只鸚鵡是不是會(huì)說八門語言？店主說：不。這人奇怪了：那為什么又老又丑，又沒有能力，會(huì)值這個(gè)數(shù)呢？店主回答： 因?yàn)榱硗鈨芍畸W鵡叫這只鸚鵡老板。
【案例】朱利安尼的選擇
有人說，是“9·11”成就了紐約前市長魯?shù)婪?#183;朱利安尼。實(shí)際上朱利安尼的領(lǐng)導(dǎo)才能很早就已經(jīng)表現(xiàn)出來了。他在上任之初曾花了一年多的時(shí)間做危機(jī)管理這門功課，諸如生化武器或炸彈攻擊等，并且反復(fù)檢討與練習(xí)。因此，“9·11”的發(fā)生雖然出人意料，但在發(fā)生時(shí)，他能夠堅(jiān)強(qiáng)理智地帶領(lǐng)著紐約市民走過這場前所未有的變局。
朱利安尼在一本書中寫到：所謂的領(lǐng)導(dǎo)，就是在享受特權(quán)的同時(shí)，承擔(dān)起更大的責(zé)任，在風(fēng)險(xiǎn)或危機(jī)來臨時(shí)，有勇氣站出來，單獨(dú)扛起壓力。
朱利安尼在當(dāng)時(shí)的危急時(shí)刻敏感地意識到，“我必須露面，我是紐約市市長。我應(yīng)對危機(jī)的方法就是親臨現(xiàn)場并掌控局面。如果我沒在電視上出現(xiàn)，對這個(gè)城市將更加不利。”
【點(diǎn)評】好的領(lǐng)導(dǎo)的作用是不言而喻的,甚至連鸚鵡都不例外。好領(lǐng)導(dǎo)是好組織的塑造者。
□ 特里法則
【定律】特里法則
承認(rèn)錯(cuò)誤是一個(gè)人最大的力量源泉。
提出者：美國田納西銀行前總經(jīng)理特里
【故事】卡特勇?lián)?zé)任
在營救駐伊朗的美國大使館人質(zhì)的作戰(zhàn)計(jì)劃失敗后，當(dāng)時(shí)美國總統(tǒng)吉米·卡特即在電視里鄭重聲明：“一切責(zé)任在我。”僅僅因?yàn)樯厦婺蔷湓?，卡特總統(tǒng)的支持率驟然上升了10%以上。做下屬的最擔(dān)心的就是做錯(cuò)事，特別是花了很多精力又出了錯(cuò)，而在這個(gè)時(shí)候，老板來了句“一切責(zé)任在我”，那對這個(gè)下屬又會(huì)是何種心境？
卡特總統(tǒng)的例子說明：下屬對一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的評價(jià)，往往決定于他是否有責(zé)任感，勇于承擔(dān)責(zé)任不僅使下屬有安全感，而且也會(huì)使下屬進(jìn)行反思，反思過后會(huì)發(fā)現(xiàn)自己的缺陷，從而在大家面前主動(dòng)道歉，并承擔(dān)責(zé)任。
領(lǐng)導(dǎo)這樣做，表面上看是把責(zé)任攬?jiān)诹俗约荷砩?，使自己成為受遣?zé)的對象，實(shí)質(zhì)上不過是把下屬的責(zé)任提到上級領(lǐng)導(dǎo)身上，從而使問題解決起來容易一些。假如你是個(gè)中級領(lǐng)導(dǎo)，你為你的下屬承擔(dān)了責(zé)任，那么你的上司是否也會(huì)反思，他也有某些責(zé)任呢？一旦公司里上行下效，形成勇于承擔(dān)責(zé)任的風(fēng)氣，便會(huì)杜絕互相推委，上下不團(tuán)結(jié)的局面，使公司有更強(qiáng)的凝聚力，從而更有競爭力。
【點(diǎn)評】當(dāng)問題發(fā)生時(shí)，尋找解決方法，而不是找代罪羔羊。改正錯(cuò)誤是走向正確的第一步。
□ 比倫定律
【定律】比倫定律
若是你在一年中不曾有過失敗的記載,你就未曾勇于嘗試各種應(yīng)該把握的機(jī)會(huì)。
提出者:美國考皮爾公司前總栽F·比倫
【故事】找座位
有一個(gè)人經(jīng)常出差，經(jīng)常買不到對號入坐的車票。可是無論長途短途，無論車上多擠，他說，他總能找到座位。他的辦法其實(shí)很簡單，就是耐心地一節(jié)車廂一節(jié)車廂找過去。這個(gè)辦法聽上去似乎并不高明，但卻很管用。每次，他都作做好了從第一節(jié)車廂走到最后一節(jié)車廂的準(zhǔn)備，可是每次他都用不著走到最后就會(huì)發(fā)現(xiàn)空位。原因是像他這樣鍥而不舍找座位的乘客實(shí)在不多。經(jīng)常是在他落座的車廂里尚余若干座位，而在其他車廂的過道和車廂接頭處，居然人滿為患。他說，大多數(shù)乘客輕易就被一兩節(jié)車廂擁擠的表面現(xiàn)象迷惑了，不大細(xì)想在數(shù)十次?？恐校瑥幕疖囀畮讉€(gè)車門上上下下的流動(dòng)中蘊(yùn)藏著不少提供座位的機(jī)遇；即使想到了，他們也沒有那一份尋找的耐心。眼前一方小小立足之地很容易讓大多數(shù)人滿足，為了一兩個(gè)座位背負(fù)著行囊擠來擠去有些人也覺得不值。他們還擔(dān)心萬一找不到座位，回頭連個(gè)好好站著的地方也沒有了。與生活中一些安于現(xiàn)狀不思進(jìn)取害怕失敗的人，永遠(yuǎn)只能滯留在沒有成功的起點(diǎn)上一樣，這些不愿主動(dòng)找座位的乘客大多只能在上車時(shí)最初的落腳之處一直站到下車。這說明了一個(gè)道理：失敗是成功之母。
【案例】失敗產(chǎn)品博物館
美國紐約有一個(gè)失敗產(chǎn)品博物館，展出8萬多件不受消費(fèi)者歡迎的產(chǎn)品，這些“殘廢嬰兒”或因質(zhì)量低劣，或因價(jià)格昂貴、或因款式不新、或因品牌不響而被消費(fèi)者冷落、拋棄。令人感動(dòng)的是，生產(chǎn)失敗產(chǎn)品廠家的總裁，總是滿臉虔誠地面對“上帝”，向參觀者征詢投訴意見、建議和需求。據(jù)了解，美國每年推向市場的新產(chǎn)品有5400多種，而真正受消費(fèi)者歡迎和青睞的僅占20%，可見，出一些失敗的產(chǎn)品在所難免。
【點(diǎn)評】對企業(yè)而言，出現(xiàn)一些失敗產(chǎn)品在所難免，問題是，面對失敗是文過飾非、遮短護(hù)短、高枕無憂？還是吸取教訓(xùn)、找出病根？其實(shí)成功與失敗雖然是兩個(gè)截然相反的詞，但兩者并非是不可逾越。成功的前面可能有無數(shù)次的失敗，而失敗的后面總會(huì)有成功。害怕失敗,即等于拒絕成功。
□ 法約爾原則
【定律】法約爾原則
凡權(quán)力行使的地方，就有責(zé)任。
提出者：法國管理學(xué)家H·法約爾
【故事】李離贖罪
春秋晉國有一名叫李離的獄官，他在審理一件案子時(shí)，由于聽從了下屬的一面之辭，致使一個(gè)人冤死。真相大白后，李離準(zhǔn)備以死贖罪，晉文公說：官有貴賤，罰有輕重，況且這件案子主要錯(cuò)在下面的辦事人員，又不是你的罪過。李離說：“我平常沒有跟下面的人說我們一起來當(dāng)這個(gè)官，拿的俸祿也沒有與下面的人一起分享?，F(xiàn)在犯了錯(cuò)誤，如果將責(zé)任推到下面的辦事人員身上，我又怎么做得出來”。他拒絕聽從晉文公的勸說，伏劍而死。
【點(diǎn)評】正人先正己，做事先做人。管理者要想管好下屬必須以身作則。示范的力量是驚人的。不但要象先人李離那樣勇于替下屬承擔(dān)責(zé)任，而且要事事為先、嚴(yán)格要求自己，做到 “己所不欲，勿施于人”。一旦通過表率樹立起在員工中的威望，將會(huì)上下同心，大大提高團(tuán)隊(duì)的整體戰(zhàn)斗力。得人心者得天下，做下屬敬佩的領(lǐng)導(dǎo)將使管理事半功倍。
借鑒一：運(yùn)通：領(lǐng)導(dǎo)力的五個(gè)特征
美國運(yùn)通公司首席執(zhí)行官肯尼斯·切納特稱，“適應(yīng)性”是公司在瞬息萬變的全球市場取得成功的關(guān)鍵因素之一。通過把達(dá)爾文的理論用于商業(yè)領(lǐng)域，他于2005年3月17日在沃頓商學(xué)院發(fā)表演說稱：“存活下來的并不是最強(qiáng)壯的或最聰明的，而是最能適應(yīng)變化的。在過去10年間，對適應(yīng)性的需求與關(guān)注在不斷加速增長。”切納特認(rèn)為，在順境中做一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者要比在逆境中容易得多，但是從長期來看，領(lǐng)導(dǎo)者的名譽(yù)往往是在變革的過程中鑄就的。“
切納特公開談到他自己在領(lǐng)導(dǎo)力方面的失誤。“我在事業(yè)中犯的錯(cuò)誤總的來說與速度有關(guān)，也就是有時(shí)速度不夠快。我曾看到一些領(lǐng)導(dǎo)者在剛開始職業(yè)生涯時(shí)就取得了很大的成績，不過他們后來受到這些成就的誘惑，無法認(rèn)識到這些成就可能具有的負(fù)面效果。我從自己身上看到的是，我本應(yīng)該以更快的速度處理一些不得不做的困難決策。”
切納特為成為有能力的領(lǐng)導(dǎo)人的基礎(chǔ)歸納了六個(gè)性格特征。第一個(gè)特征是誠信，他認(rèn)為這是構(gòu)建真正領(lǐng)導(dǎo)力的核心原則。切納特說：“很多人把‘誠信’理解為誠實(shí)。但誠實(shí)只是其中的一部分，而誠信則體現(xiàn)在言行一致上。在你領(lǐng)導(dǎo)別人時(shí)，他們會(huì)要求你具有這種一致性。我希望人們有獲勝的意愿，但是我希望他們通過自己的誠信獲勝。”
第二個(gè)特征是勇氣。切納特鼓勵(lì)質(zhì)疑與爭論。“對我而言，它不是針對個(gè)人的。我希望你們和我爭論。人們提出不同的視角并挑戰(zhàn)當(dāng)前的或流行的觀點(diǎn)是需要勇氣的。人們把自己的看法表達(dá)出來，尤其是在個(gè)人并不能從中受益的時(shí)候也是需要勇氣的。為了形成這種‘跟隨效應(yīng)’，一個(gè)人必須有勇氣并且一直以誠信的核心價(jià)值觀作為導(dǎo)向。”
第三個(gè)特征是能夠成為團(tuán)隊(duì)中的一員。切納特說：“每個(gè)人都想有團(tuán)隊(duì)精神，但的確有一些不錯(cuò)的人在團(tuán)隊(duì)中卻表現(xiàn)得很差勁，這些人不會(huì)在真正需要質(zhì)疑的時(shí)候提出質(zhì)疑，也不會(huì)提供反饋意見。我關(guān)注個(gè)人是否有能夠幫助團(tuán)隊(duì)提高的能力。”
第四個(gè)特征是執(zhí)行能力。“現(xiàn)在，人們都在關(guān)注智商問題，但‘執(zhí)行商（EQ）’也同樣重要。如果一個(gè)人的智商與‘執(zhí)行商’相匹配，那他/她就會(huì)具備令人難以置信的義務(wù)感，并且具備難以置信的力量。智商與‘執(zhí)行商’之間的不匹配則意味著此人只是關(guān)注自己。”
第五個(gè)特征是人的發(fā)展－幫助別人成功。“我通過一個(gè)人下屬的成功來判斷這位領(lǐng)導(dǎo)者的成功與否。我關(guān)注結(jié)果。這是能夠推進(jìn)別人取得成功的人么？這是有能力使人自愿跟隨他的人么？
最后，第六個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者特征是保持主動(dòng)。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者必須要采取行動(dòng)引導(dǎo)事情發(fā)生。”
借鑒二、IBM:領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)的三環(huán)模式
在翰威特公司于2003年評選的美國企業(yè)“領(lǐng)導(dǎo)人才最佳雇主”名單上，IBM名列榜首。而紐約《世界經(jīng)理人》雜志在2002年推出的“發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)才能的最佳公司”排名中，IBM同樣名列榜首。對于領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)的評價(jià)，IBM有著自己的三環(huán)模式：對事業(yè)的熱情處在環(huán)心，然后其它三個(gè)大要素，圍繞這個(gè)環(huán)心運(yùn)轉(zhuǎn)。
環(huán)心：對事業(yè)的熱情
IBM認(rèn)為他們的杰出領(lǐng)導(dǎo)者對事業(yè)、市場的贏得，以及IBM的技術(shù)和業(yè)務(wù)能為世界提供服務(wù)充滿了熱情。
對事業(yè)熱情的指標(biāo)：充滿熱情地關(guān)注市場的贏得；表現(xiàn)出富有感染力的熱情；能描繪出一幅令人振奮的IBM未來圖景；接受企業(yè)的現(xiàn)實(shí)，并以樂觀自信的方式做出反應(yīng)；表現(xiàn)出對改造世界的技術(shù)潛力的理解；表現(xiàn)出對IBM解決方案的興奮感。
第一環(huán)：致力于成功
IBM以三大要素來考察領(lǐng)導(dǎo)者是否致力于成功，它包括：對客戶的洞察力；突破性思維；渴望成功的動(dòng)力。
對客戶洞察力的指標(biāo)：設(shè)計(jì)出超越客戶的預(yù)期，并能顯著增值的解決方案；站在客戶的角度和IBM的角度來看待客戶企業(yè)；使人們關(guān)注對客戶環(huán)境的深刻理解；努力理解并滿足客戶的基本及未來的需求；一切以滿足客戶的需要為優(yōu)先；以解決客戶遇到的問題為已任。
突破性思維的指標(biāo)：必要時(shí)能突破條條框框；不受傳統(tǒng)束縛，積極創(chuàng)造新觀念；在紛亂復(fù)雜的業(yè)務(wù)環(huán)境中積極開拓并尋求突破性的解決方案；能看出不易發(fā)覺的聯(lián)系和模式；從戰(zhàn)略角度出發(fā)而不是根據(jù)先例做決策；高效地與別人探討創(chuàng)造性的解決方案；以為企業(yè)創(chuàng)造突破性的改進(jìn)為第一要?jiǎng)?wù)；開發(fā)新戰(zhàn)略使IBM立于不敗之地。
渴望成功的動(dòng)力的指標(biāo)：設(shè)立富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，以顯著地改進(jìn)績效；能夠經(jīng)常地尋求更簡單、更快、更好地解決問題的方法；通過投入大量的資源或時(shí)間，適當(dāng)冒險(xiǎn)以把握新的商機(jī)；在工作過程中進(jìn)行不斷地改變，以取得更好的成績；為減少繁文縟節(jié)而奮斗；將精力集中于對業(yè)務(wù)影響最大的事情；堅(jiān)持不懈地努力以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
第二環(huán)：動(dòng)員執(zhí)行
一位杰出的領(lǐng)導(dǎo)是否能動(dòng)員團(tuán)隊(duì)執(zhí)行，達(dá)到目標(biāo)，從四個(gè)要素可以考察：團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力；直言不諱；協(xié)作；決斷力和決策能力。
團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的指標(biāo)：創(chuàng)造出一種接受新觀念的氛圍；使領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與環(huán)境相適應(yīng)；傳達(dá)一種清晰的方向感，使組織充滿緊迫感。
直言不諱的指標(biāo)：建立一種開放、及時(shí)和廣泛共享的交流環(huán)境；言行要一致，說到做到；建立與IBM政策和實(shí)踐相一致的商業(yè)和道德標(biāo)準(zhǔn)；行為正直；使用清晰的語言和平實(shí)的對話進(jìn)行溝通；尋求其他人的誠實(shí)反饋以改善自己的行為；與他人對話應(yīng)坦率，盡管有時(shí)這樣做很難。
協(xié)作的指標(biāo)：具有在全球、多文化和多樣性的環(huán)境中工作的能力；采取措施建立一個(gè)具有凝聚力的團(tuán)隊(duì)；在IBM全球內(nèi)尋求合作機(jī)會(huì)；從多種來源提取信息以做出更好的決策；信守諾言。
判斷力和決策力的指標(biāo)：即使在信息不完全的情況下也能果斷地行動(dòng)，也就是說能處理復(fù)雜和不確定的情況；能夠根據(jù)清晰而合理的原因邀請其他人參與決策過程；盡快貫徹決策；快速制定決策；有效地處理危機(jī)。
第三環(huán)：持續(xù)動(dòng)力
判定一個(gè)杰出的領(lǐng)導(dǎo)者是否能為組織帶來持續(xù)的動(dòng)力，IBM也有三條標(biāo)準(zhǔn)：發(fā)展組織能力；指導(dǎo)、開發(fā)優(yōu)秀人才；個(gè)人貢獻(xiàn)。
發(fā)展組織能力的指標(biāo)：調(diào)整團(tuán)隊(duì)的流程和結(jié)構(gòu)，以滿足不斷變化的要求；建立高效的組織網(wǎng)絡(luò)與聯(lián)系；鼓勵(lì)比較和參照公司以外的信息來源，以開發(fā)創(chuàng)新的解決方案；與他人合理分享所學(xué)到的知識和經(jīng)驗(yàn)。
指導(dǎo)、開發(fā)優(yōu)秀人才的指標(biāo)：提供具有建設(shè)性的工作表現(xiàn)的反饋；幫助提拔人才，即使這樣會(huì)使人才從自己的團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)到另一個(gè)IBM團(tuán)隊(duì)也要如此；積極、現(xiàn)實(shí)地向他人表達(dá)對其潛能的期望；激發(fā)他人以發(fā)掘他們的最大潛力；與自己的直接下屬合作，及早分配以培養(yǎng)為目的的任務(wù)；幫助他人學(xué)會(huì)如何成為一個(gè)有效的領(lǐng)導(dǎo)者；輔助他人發(fā)揮自身的領(lǐng)導(dǎo)作用；以自身正確的行為鼓勵(lì)重視學(xué)習(xí)的氛圍。
個(gè)人奉獻(xiàn)的指標(biāo)：所做的選擇和確定的輕重緩急與IBM的使命和目標(biāo)保持一致；保持有關(guān)本職工作的職業(yè)和技術(shù)知識；幫助他人確定復(fù)雜情況中的主要問題；熱誠地支持IBM戰(zhàn)略和目標(biāo)；為滿足IBM其他部門的需要，放開自己的關(guān)鍵人才。
