區(qū)別于去年的風(fēng)光火熱，虧損、裁員、閉店，是今年烘焙業(yè)的高頻關(guān)鍵詞。
上半年的烘焙行業(yè)僅有1件融資，相比去年的18件，數(shù)量上直接斷崖式下跌。
各大烘焙品牌也不太滋潤(rùn)。一年融資五輪的新式品牌墨茉點(diǎn)心局在年初被曝大幅裁員，盡管品牌方回應(yīng)以“部門調(diào)整”緣故，但其門店的收縮依然昭示了烘焙行業(yè)開始“擠泡沫”了。
“烘焙第一股“的老品牌克莉斯汀，發(fā)布公告，確認(rèn)其受疫情影響導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)一度陷入停滯。
前兩年還說(shuō)著長(zhǎng)坡厚雪的烘焙業(yè)，今年的市場(chǎng)容量就已經(jīng)不允許再有品牌野蠻生長(zhǎng)了，就像過(guò)了季的小龍蝦，肉瘦膏少食客盡。
最初上海街頭的克莉絲汀
能玩的營(yíng)銷，能聯(lián)名的風(fēng)味都差不多用完了，過(guò)了連螺螄粉都能被當(dāng)成面包餡兒的時(shí)代，消費(fèi)者的理性回來(lái)了，味覺也恢復(fù)正常了，甚至在疫情下連錢包都不富裕了。
雖然潮水退了，但還是有一家烘焙品牌以飛快的速度在逆勢(shì)發(fā)展，僅用兩年，就開出了將近300家門店。
01
“3元面包店”的傳統(tǒng)定位
起家福建的烘焙品牌，可斯貝莉，最近兩年的生長(zhǎng)速度讓業(yè)內(nèi)業(yè)外都有些許側(cè)目。
尤其是疫情發(fā)生之后的2021和2022年，發(fā)展得更加迅速，平均一年開一百家店左右。
這個(gè)速度的擴(kuò)張，在烘焙行業(yè)里的體量絕對(duì)是重磅級(jí)的。
烘焙市場(chǎng)是高度分散的，從過(guò)往來(lái)看，這個(gè)品類開店速度并不快。即使是發(fā)展了數(shù)十年的老品牌，超過(guò)一千家店的也很少，比如好利來(lái)、85度c等；大部分烘焙品牌的門店數(shù)量都只發(fā)展在幾十家左右，且很少跨省，連鎖化的比率也不高，像上海的宜芝多、云南的嘉華餅屋等。
為什么可斯貝莉的發(fā)展可以這么快？這個(gè)品牌在福建之外，消費(fèi)者可能覺得沒怎么聽過(guò)，但說(shuō)起品牌所屬的創(chuàng)始人，全國(guó)人民都知道。
可斯貝莉正是華萊士創(chuàng)始人華懷慶的再創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目。其在定位、策略和運(yùn)營(yíng)和管理中有諸多華萊士的影子。
與追求極致性價(jià)比的華萊士相同，可斯貝莉的身影幾乎不在任何商圈出沒，主打街邊速食與社區(qū)門店。其在2015年最初切入市場(chǎng)的時(shí)候，打出的名號(hào)就是“平價(jià)面包”，賣點(diǎn)旨在能吃又便宜。
不用鋪天蓋地的廣告，也不用把產(chǎn)品形容得天花亂墜。便宜，就是其最大的競(jìng)爭(zhēng)力。
華萊士最初進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)候給消費(fèi)者打造的印象是“10塊錢3個(gè)漢堡”，這個(gè)定價(jià)的優(yōu)勢(shì)牢牢圈住了下沉市場(chǎng)。
西式快餐的消費(fèi)群體主要集中在年輕人群，特別是學(xué)生群體。也正是這樣一群人往往錢包有限，面對(duì)動(dòng)輒一頓大幾十還不一定能吃飽的肯麥套餐，不少人都得再掂量掂量。
十來(lái)塊錢去肯德基只買得到一份薯?xiàng)l，但在華萊士卻可以買到一個(gè)套餐，消費(fèi)決策的成本一下子銳減。
因?yàn)橄鲁潦袌?chǎng)的消費(fèi)群體基本都聚集在社區(qū)和學(xué)校周圍，初期的可斯貝莉也采取了相似的做法。在社區(qū)和學(xué)校的位置布店，做了一款只要3元的面包來(lái)打市場(chǎng)，由此給消費(fèi)者留下“3元面包店”的印象。
這個(gè)模式跑了4年，確認(rèn)基本跑通之后，品牌在2019年開始了升級(jí)，從改名“Kissbaby”改名為“可斯貝莉”，并在門店和產(chǎn)品上都進(jìn)行了迭代。
產(chǎn)品迭代之后的可斯貝莉選擇了靠攏烘焙行業(yè)目前最流行的“現(xiàn)制”方式，即在門店實(shí)行前店后廠的模式。在中央廚房預(yù)制好冷凍面團(tuán)后運(yùn)輸?shù)介T店的明檔廚房進(jìn)行現(xiàn)烤現(xiàn)賣。
以目前情況來(lái)看，可斯貝莉營(yíng)收的50%為店內(nèi)現(xiàn)烤產(chǎn)品，20%來(lái)自與當(dāng)?shù)仄放苹蚬S合作的本地化食品。
在供應(yīng)鏈上，可斯貝莉采取的方式是集合各地門店統(tǒng)一采購(gòu)，與當(dāng)?shù)貜S商或品牌合作代工，一個(gè)城市找3-5家發(fā)放訂單，生產(chǎn)符合當(dāng)?shù)亻T店用戶的產(chǎn)品。
02
“華萊士”的新組織模式
既是同一個(gè)創(chuàng)始人，可斯貝莉的組織模式自然與華萊士極為相似。
可斯貝莉在2019年進(jìn)行升級(jí)之后，在組織管理上直接沿用了華萊士最初的“福州模式”之一，433股權(quán)結(jié)構(gòu)。
詳細(xì)來(lái)說(shuō)，“433”的結(jié)構(gòu)，即為營(yíng)運(yùn)團(tuán)隊(duì)出資占40%，外部門店開發(fā)團(tuán)隊(duì)占30%，剩下30%歸公司后勤、其他門店利益相關(guān)者，包括上游供應(yīng)商、配送、倉(cāng)庫(kù)、裝修等共同分配。
通過(guò)股權(quán)將員工變成自己人。
而華萊士集團(tuán)，則專注于給門店提供技術(shù)、原料、物流、品牌輸出等支持，通過(guò)直營(yíng)管理確保經(jīng)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一。也就是說(shuō)，門店生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)用的物料，要找華萊士買；門店裝修、運(yùn)營(yíng)等設(shè)計(jì)，要找華萊士集團(tuán)做。其他方面，自理即可。
得益于其管理模式的成功沿用，可斯貝莉的門店數(shù)量在2020年底就開到了50家，2021年年底達(dá)到160家，今年又與拓展到了300家左右。此輪融資后，可斯貝莉計(jì)劃3年內(nèi)達(dá)到1000家門店規(guī)模，即對(duì)標(biāo)好利來(lái)、幸福西餅等烘焙店擠入第一梯隊(duì)的體量。
華萊士能做出2萬(wàn)家門店的規(guī)模，很大程度離不開其所采用的“合作連鎖模式”。區(qū)別于對(duì)外雇傭，華萊士以“門店眾籌、員工合伙、直營(yíng)管理”為門店核心，讓員工與品牌形成利益共同體，從而提升效率。
“打工人變合伙人”的模式里，可斯貝莉的聯(lián)合創(chuàng)始人曾經(jīng)舉例了一個(gè)親眼所見的小事。是他巡店時(shí)，看到門店裱花師幾乎都會(huì)把裱花袋的奶油用得干干凈凈，因?yàn)槔嫦嚓P(guān)，員工都會(huì)本能地避免浪費(fèi)、節(jié)約成本。
別小看一點(diǎn)奶油的積少成多，員工合伙的模式之所以被餐飲界普遍推崇學(xué)習(xí)，還是因?yàn)槠湓缫驯粩?shù)次驗(yàn)證過(guò)成功。
華萊士集團(tuán)自己投資的半天妖烤魚，開店數(shù)連續(xù)五年以100%的速度在增長(zhǎng)。
小馬宋說(shuō)：這個(gè)你看不起的炸雞漢堡品牌背后的餐飲集團(tuán)，很可能未來(lái)真的會(huì)成為中國(guó)餐飲的王者。
觸類旁通。百果園的內(nèi)部加盟，將部分老店“賣給”店長(zhǎng)，以及從優(yōu)秀店長(zhǎng)中篩選部分轉(zhuǎn)為加盟商，并且在這些“內(nèi)部加盟店”中導(dǎo)入合伙制，加盟商可以將股份賣給優(yōu)秀員工。這一系列舉措給百果園的門店帶來(lái)了50-120%不等的營(yíng)業(yè)額提升。
相似的內(nèi)部合伙制模式放在喜家德，老板直投+內(nèi)部員工低比例入股，在喜家德趕水餃皮的工人一年收入能有30萬(wàn)。
連鎖模式能長(zhǎng)期有益發(fā)展的根本條件是共贏。
除了股權(quán)結(jié)構(gòu)之外，可斯貝莉在其門店的擴(kuò)張上采取了“福州模式”的改良版，“翻牌式合伙加盟制度”。
因?yàn)楹姹盒袠I(yè)成高度分散的狀態(tài)，現(xiàn)有的街頭烘焙小店分布零散，業(yè)態(tài)上多為個(gè)體戶單打獨(dú)斗，其在規(guī)?；瘮U(kuò)張、品牌營(yíng)銷、員工留存等方面都存在著諸多困難。
華萊士集團(tuán)則嘗試著利用這些現(xiàn)成的個(gè)體門店，用翻牌的方式，讓它們都變成“可斯貝莉”。這種操作看起來(lái)跟OYO酒店的擴(kuò)張模式很像，但與OYO的翻牌式加盟還是有所區(qū)別。即被翻牌的門店也要以其“福州模式”的合伙制來(lái)經(jīng)營(yíng)，除了要對(duì)這些門店進(jìn)行統(tǒng)一裝修改造、接入供應(yīng)鏈，股份也需進(jìn)行“433”制的分配。
總部在原材料供應(yīng)上，只賺單店3個(gè)點(diǎn)的毛利，幾乎就算是不賺錢。
這種制度在2020年從福建、浙江、廣東市場(chǎng)起步，當(dāng)年就有幾十家新店完成翻牌。據(jù)不完全數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，可斯貝莉自2020年開始計(jì)劃高速擴(kuò)張之后，通過(guò)翻牌加入的門店占比接近一半。在廈門，這些門店的毛利據(jù)稱能達(dá)到65-70%以上。
恰逢當(dāng)前的烘焙行業(yè)正好處于存量市場(chǎng)緊縮、增量市場(chǎng)難尋的環(huán)境下，大量分散店面和正在使用中的設(shè)備都可以視為“現(xiàn)成的資源”，翻牌式合伙加盟的制度，不失為提升存量市場(chǎng)價(jià)值的解法。
03
適合炸雞店的不一定適合烘焙店
華萊士的模式確實(shí)被印證了成功，但也并不完美。
2020年12月，湖北7家華萊士被查封，相關(guān)責(zé)任人被拘。原因是違規(guī)采購(gòu)銷售未經(jīng)疾控部門檢測(cè)的冷凍冷藏肉品。
2019年3·15期間，華萊士被爆雞翅掉在地上繼續(xù)賣、蟑螂滿地跑、漢堡過(guò)期繼續(xù)賣、油用黑了都不換。
而還有部分華萊士門店，涉及違法出售廢油脂。
就在最近，9月17日，華萊士的烤翅被消費(fèi)者憤怒投訴上面居然有蒼蠅卵。
是的，中國(guó)本土最大的西式快餐品牌，幾乎也冠上了“最臟”的名號(hào)。
食品安全漏洞的管控在華萊士身上層出不窮，來(lái)源于合作連鎖模式有個(gè)很大的BUG：
從眼下來(lái)看，門店實(shí)際做得好不好吃、食品是否安全，其實(shí)和華萊士集團(tuán)本身能否賺錢不產(chǎn)生直接聯(lián)系。
因?yàn)槿A萊士集團(tuán)只需要側(cè)重于給門店提供技術(shù)、原料、物流、品牌輸出等支持，至于你把這些原料是否放到過(guò)期再使用，只能說(shuō)全憑良心。
畢竟華萊士集團(tuán)對(duì)于門店合伙人的篩選和監(jiān)督機(jī)制遠(yuǎn)不如麥當(dāng)勞出售特許經(jīng)營(yíng)權(quán)那樣嚴(yán)格，麥當(dāng)勞公司總部的管理人員經(jīng)常對(duì)各地的分店進(jìn)行巡回檢查、監(jiān)督和控制，一旦發(fā)現(xiàn)問題，直接撤銷授權(quán)。
反觀烘焙市場(chǎng)，區(qū)域性是這個(gè)行業(yè)最大的特點(diǎn)。
主要原因還是現(xiàn)制烘焙品本身工序復(fù)雜，生產(chǎn)依賴人工，存儲(chǔ)時(shí)間又短，對(duì)供應(yīng)鏈的要求自然非常高加之中央工廠的啟動(dòng)成本也比較高。
所以大多數(shù)烘焙品牌在保證利潤(rùn)最大化的情況下，選擇的都是做區(qū)域，像名氣比較大的好利來(lái)也沒有做到全國(guó)開花。
某某西餅倒是全國(guó)布點(diǎn)，但若說(shuō)現(xiàn)制，則有些牽強(qiáng)。
早在2018年，其總部深圳的部分加盟商透露，某西餅總部有強(qiáng)制性規(guī)定，所有合作的城市加盟商，都必須從總部預(yù)定具有半年保質(zhì)期的貨品，然后經(jīng)過(guò)解凍加工才賣給消費(fèi)者。并非其所宣傳的“新鮮現(xiàn)烤”。
所以烘焙行業(yè)難度最大，最具挑戰(zhàn)的就是全國(guó)化，同樣的難題，可斯貝莉也會(huì)遇到。
這個(gè)月月初，可莉貝斯拿到了數(shù)千萬(wàn)的B輪融資，主要用于門店擴(kuò)張，計(jì)劃在3年內(nèi)達(dá)到1000家的門店規(guī)模。
相同的模式，換了市場(chǎng)，還能有相同的結(jié)果嗎。
雖然同出一門，但跟炸雞漢堡相比，烘焙生意里千店計(jì)劃的難度，遠(yuǎn)甚于常。
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