作者：鯤鵬特管理咨詢 南春蘭
準備好前提工作，預判面試者的預判。
最近給初創(chuàng)型老板們做咨詢較多，這幾家都有一個類似的用人困惑，一些老板原話是：“我們這個行業(yè)特殊，特別難招人”、“華X、騰X幾個大廠出來的，我們也高薪請了幾個人，感覺沒有那么好用，還不如普通其他人員呢”、“有些騎驢找馬的人，本來快入職了，原公司給到和這邊一樣的薪酬留人，那個人立馬不跳了”，他們覺得就是HR的問題，我看未必。丟了幾個問題，比如，公司目標是什么？全員都知曉嗎？組織架構給我看一下？騎驢找馬那位，除了HR外有無其他人與他進行溝通，足夠了解他動搖的原因，有無把公司文化、氛圍與他描述？
答案果然都是不太清晰或混亂的。
我不否認HR一點問題沒有，但責任不全在HR身上。
現(xiàn)在不少企業(yè)對招聘的理解或效果評估仍停留在“招聘行為”上，企業(yè)主、用人單位、甚至負責招聘的HR本身都沒有做“招聘前的準備動作”，都不了解人員的訴求來源，為什么要招這個崗位，編制是1人還是2人，為什么？接到招聘任務就直接開始發(fā)布信息、篩簡歷、邀約、面試、確定人選、上崗。除非運氣好，否則人崗匹配度和人員穩(wěn)定性不會太高。
那么今天就淺談一下招聘前準備動作,喜歡運動的朋友肯定都了解，我們在做任何運動比賽，都會有特定的準備動作，比如打排球，排球隊員基本都要屈膝弓腰手臂不會完全放下來，眼睛盯著對面的球，根據(jù)位置做好隨時接球或彈跳扣球的準備，動作沒做到位，大概率是接不好球丟分的。我們的招聘工作亦如此，要準備好前提工作，預判面試者的預判。
正確的招聘準備動作應該是：
1
目標
我們公司要做成什么？
每家企業(yè)都有長期、短期戰(zhàn)略目標，若沒有長期，短期的一年的還是要有的，這個目標可以是銷售額，也可以是利潤率、市場占有率、品牌知名度、客戶滿意度等多個維度選擇。在確定目標時參考SMART原則。有沒有目標，企業(yè)目標是老板一個人知曉還是全體都清晰了解，這一點也可以間接看出公司的企業(yè)文化是否透明公開，也會影響上下同欲。在足夠了解到公司的戰(zhàn)略，目前公司所處賽道、具體業(yè)務內容，才能招到適合行業(yè)、崗位的人選。
2
組織結構
需要怎樣的業(yè)務流程和部門？
有了目標，方能及時調整或建立最適合完成目標的組織結構。審視企業(yè)內外部現(xiàn)有資源和潛在資源后，確定能支撐完成目標的業(yè)務流程，再考慮是否要拓展多個子公司、分公司還是要增減哪個事業(yè)部或部門。
我輔導過一些成立多年的公司，卻存在股東間分工仍不明確、管理層分工也經?！皠邮帯薄T工定位不清晰的問題，HR在招聘時其實都不清楚這個崗位直屬部門、直接上級等信息。
初創(chuàng)期時，會存在身兼數(shù)職的情況，但也要有清晰的組織架構圖，崗位歸崗位，一個人兼兩個崗位，沒問題的。但如果多個人都可以對一件事情插手、處理、決策的話，其實消耗掉的是公司的效率和員工的向心力，久而久之就會折現(xiàn)成高昂的管理成本。
組織架構圖看起來是簡簡單單的一頁紙，一幅圖，其實是整個公司的地圖板塊，部門就像是海、河、山脈、盆地等資源，誰又分別是這些資源的執(zhí)行者、管理者、決策者？
3
定編定崗
我們需要哪些具體崗位，需要多少人？
確定完部門后，我們要考慮每個部門具體應該有哪些崗位，各崗位需要多少人，以此支撐我們確定的目標，若是管理崗，這里面還涉及財務、業(yè)務、人事的責權。
做完定編定崗的計劃后，與現(xiàn)有部門編制對比，就能知道接下來的招聘目標。
4
勝任力模型
我們想要什么樣的人？
若是新增崗位人選，可以參考同行業(yè)的招人標準，結合公司業(yè)務模式進行調整；若是替補人選，則應該早就有勝任力模型存在。如果看到這里你說，我們公司好像沒有，那么恭喜你，來活兒了，趕緊做吧。這是一件一勞永逸的事情，辛苦一段時間把各部門崗位梳理出來，以后招人你就心里更有底了。
5
績效管理
我們準備用什么樣的
績效考核工具和標準去評估、激勵？
績效管理是一個龐大的體系，我們平常說的工作任務法、MBO、KPI、OKR、360評估等均屬于績效考核的工具而已。真正的績效管理是從意識層面（對績效管理的正確認知）到建立績效機制、選擇考核工具、管理體系、執(zhí)行層面、效果評估等一系列需要穩(wěn)扎穩(wěn)打的管理鏈條。
績效管理的目的是改善，所以任何公司想發(fā)展，就一定要有績效管理，多少HR在面試時會被問到：“我這個崗位，你們是怎么考核的呢?怎么區(qū)分我做的好與不好，有書面標準嗎”，我見過被問懵或靠社會閱歷假裝鎮(zhèn)定含糊跳過問題的HR。如果公司有，那么HR做的輕松些，公司沒有明確的績效考核工具或標準，那么靠HR忽悠進來的人員，在后續(xù)也是留不久的。
我曾經剛進一家企業(yè)任職HRD沒幾天就遇到一起部門長和員工間紛爭，聽說部門長想辭退員工，但員工自我感覺很好，不認同自己表現(xiàn)不好、不勝任崗位的結果。部門長說給他補償金，但他就是不接受被辭退的結果，情緒很大。
我首先找了部門長詳細了解，發(fā)現(xiàn)部門長的表達風格就是主觀情緒多，客觀陳述少，只是一直在說員工能力不行，事情沒做好。我問她有沒有書面的評價標準？他有沒有遭到過客戶投訴？這個是最直接的客觀評價。然后問具體哪一次，哪一個項目，對方犯了什么樣的過錯？其他人知道嗎？當時犯錯后，有無直接和員工談？后續(xù)有進行過培訓嗎？
在得到相應答案后我找了員工談話。
員工情緒非常激動，說公司剛給他提前轉正，然后告訴他他不適合這個崗位，這說的過去嗎！
進行安撫后，他平靜下來，可以進行友好的溝通了，在談話中他提到，其實自己不是老賴，沒想著要和公司叫板或怎樣，只是覺得很委屈冤枉。覺得自己不優(yōu)秀為什么給提前轉正，然后怎么不勝任崗位，也沒個標準，同時他給我羅列了幾個他覺得看著表現(xiàn)很一般的同事和他們做了哪些不太好的事情，卻得到了上級的認同，覺得上級很偏心，是不是得靠主動走關系才可以留公司？
和他講了他客觀存在的問題，希望他在其他地方也能改進這些問題，最后也是和平的解決了事情。
接下來，我直接與各部門的部門長溝通，有些部門長效率高，開口就能說清楚自己用人的標準和依據(jù)，一般這種部門，即使是未成文、口頭的通知，員工也非常清楚所以上下對標準的統(tǒng)一是一致的。有些部門長可能兩個小時也說不清楚，我給對方行業(yè)內的標準參考思考，約個時間再確定，最終還是匯總梳理成文，除了和部門長囑托上崗培訓時要講清楚這些考核方法和標準，另外也是及時給到招聘組，讓HR同事們在招聘時也更加有底氣的回復，以及更加精準招聘。
所以，我們要有這個意識，在沒有成文的規(guī)定時，你心里的尺子是什么？它是否科學合理？最重要的是要告訴到被衡量、評估的對象。
6
培訓機制
我們準備怎么培養(yǎng)、留人？
對于年輕人來講，找工作，不僅僅是看眼前的月薪以及年收入，是看通過這個平臺，自己能否成長，所以也會格外注重公司的培訓機制，我開公司招人就特別欣賞在面試環(huán)節(jié)關心在這里能獲得哪些培訓機會的小朋友們。注重自我成長的人，學習力不差，發(fā)展必然更快。
7
薪酬福利
我們要怎么設置
合理的薪酬架構和福利？
這個崗位的薪酬架構是怎么組成的，里面含沒含績效工資？另外有績效獎金嗎？福利包含了哪些？
作為HR或初創(chuàng)型公司老板對以上7點都非常清楚了，恭喜你們，可以開始招聘行為了！
彩蛋：
1、回到一開始的話題，那位老板說他們行業(yè)特殊，很難招到合適的人，其實本身是個偽命題，任何一家公司現(xiàn)在招到合適的人都不簡單，參考上述7點準備動作，其實這7個也是公司招聘競爭力很重要的前端維度，大家都用不同的優(yōu)勢去吸引人才。
2、大廠的人用著不怎么樣，其實是面試過程中失真的環(huán)節(jié)，如果是一個人，可能是公司這邊經驗問題也可能是面試者演技的問題存在，但如果是幾個人都感覺落差很大，其實公司層面問題更大。我們愿意用大廠的人的原因，其實很大一個因素是大廠替我們把過關，對這人的能力和態(tài)度，尤其能在大廠做2年以上，其實專業(yè)度、能力上是可以放心的。但不要把普通崗位的人想成是神。所以這個問題的解決方案其實是重新梳理對招聘崗位的職責要求和能力要求，并且不要把老板都解決不了的公司系統(tǒng)大BUG的解決寄希望于某個業(yè)務端的人身上。
3、都談好條件，就差入職，結果騎驢找馬的人不跳了。首先我們分析一下為什么在崗的人有跳槽的想法，可能薪酬不高，由于自己家庭原因，需要更高收入的工作；可能工作物理環(huán)境惡劣，真的堅持不下去了 ；可能工作氛圍不好，周邊是溜須拍馬之徒，自己的價值觀很難妥協(xié)；可能與直接上級磁場不對，磨合不了，心生倦??；可能職業(yè)生涯已在那家達到天花板，看不到發(fā)展空間；還有自己沒啥想法，看到周邊同事有跳槽感覺比之前有提高，自己也受影響動搖等等諸多因素。
那我們是否真正了解到目前談的人選，他/她想倆開原公司的真正原因是什么呢？是否真的就是薪酬呢？我們一般面試時安排HR和用人單位的上級面試，所以對于看好的人才，尤其是還在職的人員來講，最好兩邊都跟進。HR站在人力資源的角度上多去了解和溝通，若有變動信息傳來，則需要用人單位的領導或老板（初創(chuàng)型公司）出面，做同部門的人員，其實談話更加親近，降低抵觸防范心理。多聊一聊公司的業(yè)務發(fā)展、技術發(fā)展、項目機會、展會信息、共同做事的同事背景（其實初創(chuàng)型公司反而內部往往是藏龍臥虎）、上級與他/她共同認同的點、工作氛圍等等。相信對方會真正權衡利弊，即使最終沒有選擇這家公司，也會印象加分，會推薦圈內其他優(yōu)秀人才。
或許會有人說，我們只負責招聘，根本不可能知道這么多信息，我想強調的是，無論哪個崗位必須要向完成企業(yè)目標看齊，你的任務是招到適合崗位的人，那么什么叫適合崗位，對于這個崗位你又了解多少？這也是目前很多公司都讓HR下沉到業(yè)務的原因。也希望企業(yè)端能夠為我們HR披荊斬棘，努力打造相對公開透明向上的平臺，互相成就。
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