個(gè)案四十五
毫無問題地，楊慧珊很優(yōu)秀的。她是某國立大學(xué)的企管碩士，畢業(yè)成績名列前茅。能力強(qiáng)、堅(jiān)毅、有野心，且有很好的人際關(guān)系。有些人不喜歡女性主管，但她卻為他們所喜愛。
大新公司擁有35,000員工，這家公司在楊慧珊畢業(yè)之后便雇用了她，理由有二：?人事不相信她極有前途，?該公司正被控告雇用太少的女性職員。
三個(gè)月內(nèi)，楊慧珊表現(xiàn)出她是極具潛力的人。大新公司不聲不響地將她置于升遷的最快路徑上，或如公司里所傳言的，在皇太子的路徑上。在這快捷方式中祇有四位年輕的男士，每人均極具潛力。
在她任職的第三年，楊慧珊被任命主持一個(gè)高度機(jī)密與技術(shù)的政府合約，包括雷射應(yīng)用。由于此項(xiàng)科技十分尖端，只有少數(shù)科學(xué)家真正了解其過程，其中半數(shù)在大新公司任職，其它的人多在另一家較小但卻很具挑戰(zhàn)性的公司─齊發(fā)公司。
三個(gè)月后，老板很驚訝的收到這個(gè)項(xiàng)目中七位科學(xué)家的辭職書。如果這些人離開，公司不可能完成這個(gè)項(xiàng)目。更糟的是，調(diào)查結(jié)果，這七個(gè)人都已應(yīng)征齊發(fā)公司的工作，而該公司正考慮聘用他們。
這位老板約談了這七位員工，結(jié)論是他們很不滿意“皇太子妃”的問題。他們真的對(duì)楊慧珊毫無抱怨，甚至有一位說：「她是我見過最好的上司」。他們所反對(duì)的是楊慧珊的升遷居然比他們快得多，他們不認(rèn)為他們比不上她。如果公司再玩這種把戲的話，他們將到別家公司去，看看到底誰是贏家。七位中有二人是女性，一人是韓國人。
問題：
（一） 老板先生該怎么辦？
（二） 楊慧珊該怎么辦？
（三） 對(duì)少年群體或女性而言，皇太子妃（或稱快捷方式）之制度是否恰當(dāng)？
（四） 大新公司有十個(gè)管理階級(jí)，若每級(jí)爬五年，便須五十年才能爬完。大新公司如果不采取快捷方式升遷方式，它該怎么做？
個(gè)案四十六
明德公司是由銘傳公司設(shè)立之新創(chuàng)事業(yè)科技公司，主要從事研發(fā)半導(dǎo)體制程中的一項(xiàng)突破技術(shù)，明德公司是由陳博士主持，陳博士是銘傳公司資深研發(fā)人員，明德公司之組織型態(tài)系以功能式組織為主，研發(fā)部李經(jīng)理向陳博士負(fù)責(zé)，陳博士向總公司負(fù)責(zé)。
明德公司設(shè)立一年半，依據(jù)總公司計(jì)畫，新科技的研究發(fā)展耗時(shí)約三年?？偣径ㄆ谙蛎鞯鹿疽筮M(jìn)度報(bào)告，由陳博士總結(jié)李經(jīng)理的進(jìn)度報(bào)告，每季做一次季報(bào)。一年半來，經(jīng)過六次季報(bào)，總公司所得的季報(bào)資料顯示進(jìn)度進(jìn)行還不錯(cuò)，進(jìn)度達(dá)到將近50﹪，資金花費(fèi)也將近預(yù)計(jì)的50﹪，沒有重大的科技困難。
不久前，陳博士得到更好的職位離開明德公司，總公司指派林先生接替陳博士職位，林先生是半導(dǎo)體事業(yè)部門之資深研究員。林先生就任后，審核研究發(fā)展工作進(jìn)度，林先生與李經(jīng)理一起審核工作進(jìn)度，林先生對(duì)于工作完成的定義有不同的意見，同時(shí)對(duì)于待解決的科技瓶頸也持很保守的態(tài)度，林先生評(píng)核完成后向總公司報(bào)告的研發(fā)狀況是：
A. 實(shí)際研發(fā)進(jìn)度只達(dá)30﹪。
B. 經(jīng)費(fèi)開支已累積到50﹪。
C. 幾個(gè)瓶頸性問題有待解決，明德公司目前之科技能力不一定足以克服問題。
依據(jù)上述回答下列問題：
（一） 明德公司有何管理問題？何以見得？
（二） 如何解決明德公司之問題？
個(gè)案四十七
臺(tái)灣嬰堡公司為一專門制造嬰兒車外銷的工廠。1984年，由先前在貿(mào)易公司專門從事嬰兒車貿(mào)易工作的總經(jīng)理，在認(rèn)為該行業(yè)前景不錯(cuò)之情況下，召集十多位朋友投資組成。
然投資之第二年即遭逢訂單不繼之厄運(yùn)。公司虧損連連，部分股東乃相繼退出，僅存現(xiàn)有之三位股東繼續(xù)奮斗。幸運(yùn)地，他們終于獲取一張大訂單使得公司得以轉(zhuǎn)危為安。在日以繼夜的努力下，公司的業(yè)績不斷的成長，本來租賃一處工廠，在產(chǎn)能不足的情況下，在另租一廠房以消化源源不斷的訂單。經(jīng)過了四年的努力，公司經(jīng)營層有感于管理之不便及公司長遠(yuǎn)發(fā)展之需要，購買現(xiàn)址之土地和廠房，并將兩處之工廠全部遷移至此。
當(dāng)該公司的業(yè)績不斷成長以后，他們面臨了產(chǎn)銷不協(xié)調(diào)的瓶頸，生產(chǎn)線的產(chǎn)能還有剩下，可是物料的準(zhǔn)備卻無法依照生產(chǎn)線的生產(chǎn)計(jì)劃供應(yīng)，以致時(shí)常延誤客戶的交貨日期。該公司在嬰兒車界排前五名以內(nèi)，他們有非常完整的協(xié)力廠商，該公司對(duì)協(xié)力廠商之付款條件為月結(jié)三個(gè)月，為了獎(jiǎng)勵(lì)協(xié)力廠商的配合度，公司很想擬定出協(xié)力廠商管理辦法，并以較佳之付款條件以獎(jiǎng)勵(lì)配合度優(yōu)良的廠商。
為了不失去競爭力，在外國客戶的壓力下也于1992年到大陸去設(shè)廠。大陸廠目前生產(chǎn)線有十條，員工約二千人，其規(guī)模為臺(tái)灣廠的五倍。大陸廠的生產(chǎn)效率相當(dāng)不錯(cuò)，其制造品質(zhì)亦不亞于臺(tái)灣廠。管理當(dāng)局一直在思索是否應(yīng)關(guān)掉臺(tái)灣廠，把整個(gè)生產(chǎn)線全部移至大陸。臺(tái)灣廠目前除了二條裝配線外，其它如業(yè)務(wù)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、零件采購亦皆在臺(tái)灣為之。大陸廠的角色著重于制造生產(chǎn)。
該公司總經(jīng)理日前找上你，并提供了一份公司的組織（如下圖）給你，并解釋因?yàn)樗貋順I(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)生產(chǎn)的關(guān)系，主排程一直為總經(jīng)理負(fù)責(zé)，然因工作繁忙卻也無法去掌握生產(chǎn)線及物料的進(jìn)度，目前的生管也僅追外包的物料而已，生產(chǎn)控制一直不太上軌道?，F(xiàn)在他請(qǐng)你幫他解決下列事項(xiàng)：
（一） 公司的組織是否有問題？應(yīng)如何調(diào)整才能作好產(chǎn)銷管制？
（二） 請(qǐng)你擬定一份協(xié)力廠商的管理辦法，以提高協(xié)力廠商的配合度。
（三） 公司的利潤微薄，你是否有辦法增加該公司的營業(yè)外收入？其方法為合？
（四） 你認(rèn)為是否關(guān)掉臺(tái)灣廠？其理由為何？如不應(yīng)關(guān)掉臺(tái)灣廠，大陸廠與臺(tái)灣廠的角色該如何定位？
個(gè)案四十八
在一九八六年的一月二十八日，世界各地對(duì)美國挑戰(zhàn)者號(hào)（Challenger）航天飛機(jī)的爆炸失事同感震驚，七位航天員在電視直播畫面上葬身火球中，各國過去對(duì)太空總署（NASA）的科技能力深感欽佩，公認(rèn)美國是太空科技的領(lǐng)導(dǎo)者，但到底為什么發(fā)生了這樣嚴(yán)重的失誤？
航天飛機(jī)發(fā)射涉及二套高復(fù)雜系統(tǒng)的運(yùn)作，分別是航天飛機(jī)本身和其管理指揮系統(tǒng)、太空總署的航天飛機(jī)指揮系統(tǒng)，經(jīng)常演練，以培養(yǎng)正確處理最后發(fā)射準(zhǔn)許與否的決策。而實(shí)際上，每次太空總署在航天飛機(jī)要發(fā)射升空前、工程師們往往在最后的一分鐘發(fā)現(xiàn)工程技術(shù)上的問題，而做出無數(shù)最后一刻的延后決定。挑戰(zhàn)者號(hào)航天飛機(jī)的升空已經(jīng)被延后四次，而先前的哥倫比亞號(hào)曾被延后達(dá)七次之多。在一月二十八日，太空總署卻未能在發(fā)射前最后一刻阻止挑戰(zhàn)者號(hào)悲劇性的升空失誤。
這是發(fā)射失敗的主因是由于用來密封固體原料推進(jìn)器折疊接合部分的O型圈（O-rings）失卻功效所致，而O型圈是由于猶他州的摩頓狄歐可（Morton-Thiokol）公司所設(shè)計(jì)和生產(chǎn)，先前的證據(jù)顯示O型圈在寒冷氣溫下，無法密封接口。在華氏五十三度以下，O型圈會(huì)變硬，無法壓入接合的縫隙。而發(fā)射當(dāng)天清晨的氣溫可能低到華氏十八度。
挑戰(zhàn)者號(hào)發(fā)射前的最后二十個(gè)小時(shí)：
一月二十七日（星期一）的下午二時(shí)，在太空總署第四度決定延后發(fā)射制次日早上的同一時(shí)間之后，四位太空總署的發(fā)射決策人員和阿拉巴馬州漢斯特維爾（Hunstville）的馬歇爾太空飛航中心（MarshallSpaceCenter）會(huì)面討論次日的發(fā)射決定（航天飛機(jī)的發(fā)射是在佛羅里達(dá)州，而其設(shè)計(jì)、發(fā)展和測試，卻是在阿拉巴馬州進(jìn)行）。根據(jù)天氣預(yù)報(bào)，隔天天氣寒冷而能見度很高，但當(dāng)夜氣溫會(huì)降至大約華氏十八度。此一決策小組在討論中曾談及在發(fā)射臺(tái)凹槽上的結(jié)冰，可能會(huì)影響主引擎引爆發(fā)動(dòng)時(shí)O型圈的功能。
下二時(shí)三十分，太空總署要求摩頓狄歐可公司的工程師重新評(píng)估氣溫下降所可能造成的影響。五位資深工程師一致認(rèn)為寒冷的氣溫，極可能使O型圈變硬，在引擎熱氣排放時(shí)未能完全密封接口。
在二十七日晚上八時(shí)四十五分，太空總署決定召開包括太空總署人員和狄歐可公司的經(jīng)理與工程師們的電子視訊會(huì)議。在會(huì)議中狄歐可的工程師展示O型圈受低溫侵蝕和氣體沖擊后，變化狀況的試驗(yàn)資料圖表。一位資深工程師指出，低溫會(huì)使橡膠圈變緊變硬，要擠壓O型圈進(jìn)入縫隙，就猶如要拿磚頭擠入縫隙一樣的困難。工程師們建議氣溫若低于華氏五十三度，應(yīng)該取消發(fā)射決定。
對(duì)此看法，太空總署的科學(xué)暨工程部副總裁表示驚訝，他說他一直認(rèn)為發(fā)射推進(jìn)器的正常作用范圍是介于華氏四十度至九十度間，這個(gè)時(shí)候已經(jīng)沒有時(shí)間再去確認(rèn)哪個(gè)數(shù)據(jù)是對(duì)的了。另一位太空總署的官員說：「天??！你要我們什么時(shí)候才能發(fā)射升空，延到明年四月嗎？」狄歐可的人員看到這樣的反應(yīng)，立即要求暫停視訊會(huì)議，而召開自己的內(nèi)部會(huì)議。
在晚上十時(shí)三十分，猶他州狄歐可的工程師和經(jīng)理人員仍在進(jìn)行討論，多位資深工程師仍然表示O型圈相當(dāng)不安全，但慢慢有人已經(jīng)聽不下他們的意見，使得這些工程師覺得無可奈何。
經(jīng)過激烈討論之后，狄歐可的高層主管決定作最后結(jié)論。有多位經(jīng)理仍然表示不愿否決工程師們的反對(duì)意見。此時(shí)，營運(yùn)部副總裁說了重話：「不要老是用工程師們的角度去看問題，要用管理的角度去思考」。結(jié)果，所有管理人員都同意O型圈的設(shè)計(jì)應(yīng)該是預(yù)留了足夠的誤差空間。但工程師和技術(shù)人員們?nèi)圆惶J(rèn)同發(fā)射升空的決定。
在晚上十一時(shí)正，電子視訊會(huì)議重新召開，猶他州的狄歐可公司作出發(fā)射升空的建議。太空總署官員要求狄歐可以傳真機(jī)傳送書面建議到甘乃迪太空中心。在建議書中，狄歐可的資深工程師根據(jù)下列的理由，表示對(duì)發(fā)射狀況的疑慮：第一，發(fā)射臺(tái)上所凝結(jié)的冰層太厚；第二，大西洋的狀況極不穩(wěn)定，派船只出海打撈發(fā)射后的推進(jìn)器將會(huì)十分困難。
晚上十一時(shí)三十分，太空總署的官員透過電子視訊系統(tǒng)向其最高主管階層建議如期發(fā)射航天飛機(jī)。但后來調(diào)查人員發(fā)現(xiàn)在建議中，并沒有提到狄歐可的工程師們對(duì)O型圈的疑慮。
二十八日（星期二）上午八時(shí)三十分，挑戰(zhàn)者號(hào)的航天員扣上安全帶，準(zhǔn)備出發(fā)。
上午九時(shí)正，在完成最后檢查時(shí)，沒有人對(duì)O型圈的安全性表達(dá)任何意見。
上午十一時(shí)三十八分，挑戰(zhàn)者號(hào)升空，周邊的氣溫為華氏三十六度，在激活引擎后燃料開始自O(shè)型圈的四周漏出。
上午十一時(shí)三十九分，挑戰(zhàn)者號(hào)爆炸，七位航天員在瞬間同時(shí)死于錯(cuò)誤的發(fā)射決策下。
請(qǐng)依據(jù)上述個(gè)案的內(nèi)容，你的工作經(jīng)驗(yàn)及學(xué)理依據(jù)回答下列二個(gè)問題：
（一） 根據(jù)個(gè)案的描述，太空總署及狄歐可的管理人員顯然做出了不符合理性決定（rationaldecision making）要求的非理性決策（non-rational decisionmaking），理性與非理性決策在本質(zhì)上有什么差異？試說明之。
（二） 試從1.個(gè)人（individual）、2.團(tuán)體（group）及3.組織（organization）的角度說明企業(yè)中的管理人員為什么會(huì)做出非理性的決策。
個(gè)案四十九
假設(shè)您被聘為下列個(gè)案公司的經(jīng)營顧問，請(qǐng)依一般問題分析與決策的步驟說明該公司有哪些問題與解決問題方案或策略及其理由。
巨人超級(jí)市場公司擁有一系列的連鎖店，涵蓋了以紐約市為中心，半徑100哩內(nèi)的區(qū)域，該公司的總裁對(duì)副總裁說：「只要新開張的分店能為公司帶來利潤，我們在本年度內(nèi)多開幾家分店，且積極地去尋求分店地點(diǎn)的決策是不錯(cuò)的。問題是，我自己也不肯定這些分店確能為公司帶來利潤?！股頌楣緞?chuàng)始人的總裁，在超級(jí)市場的經(jīng)營方面，雖已有多年的經(jīng)驗(yàn)，但面臨著此一行業(yè)中的那令人困惑的趨勢，他也不禁對(duì)公司的前途感到憂心忡忡。公司的財(cái)務(wù)狀況雖然相當(dāng)不錯(cuò)，但利潤卻已日漸降低。目前公司的凈利尚不到銷售額的0.75﹪，而產(chǎn)業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)則介于1﹪到2﹪?？偛靡炎⒁飧鞣值赀^于偏高的成本，而中央幕僚費(fèi)用日漸增加也令他感到不安。
公司的銷售量雖然還在成長中，但高成本與低利潤的現(xiàn)象依然存在。公司認(rèn)為，此乃分店經(jīng)理經(jīng)營不善所致。分店經(jīng)理必須為分店的利潤負(fù)責(zé)，但大多數(shù)分店經(jīng)理的心中卻充滿著挫折感與不滿的情緒，喪失了工作的干勁，因?yàn)樗麄円褏挓┯诒还疽暈橐粺o是處的庸才。
公司共設(shè)置了5個(gè)幕僚部門（面包烘制、一般營建、法律、運(yùn)輸與倉儲(chǔ)、以及財(cái)務(wù)），主管這5個(gè)部門的經(jīng)理直屬于總裁。另外，直接向總裁報(bào)告的還有配銷副總裁與業(yè)務(wù)副總裁。
業(yè)務(wù)副總裁要負(fù)責(zé)管理公司所有的分店。每家分店都設(shè)置分店經(jīng)理1名，另外設(shè)置副經(jīng)理1名，分店內(nèi)并設(shè)有肉類、青菜、乳制品、雜貨以及非食品類等5個(gè)部門，分別交由5位部門經(jīng)理負(fù)責(zé)管理。配銷副總裁要負(fù)責(zé)所有產(chǎn)品的采購工作，并且要為分店擬定促銷計(jì)劃。5位配銷經(jīng)理，分別專精于肉類、青菜、乳制品、雜貨以及非食品類，直接向配銷副總裁報(bào)告。
配銷經(jīng)理轄有2種性質(zhì)不同的幕僚人員，他們分別是現(xiàn)場配銷指導(dǎo)與配銷專員。每位現(xiàn)場配銷指導(dǎo)負(fù)責(zé)2到3家分店中他所專精的那一部門的產(chǎn)品銷售工作?，F(xiàn)場配銷指導(dǎo)可提供一些配銷技巧給分店經(jīng)理，以提高銷售額。隨著時(shí)間的推移，現(xiàn)場配銷指導(dǎo)在分店五種不同部門的經(jīng)營方面也日見活躍，最后他們甚至參與了各分店的人員配置、獎(jiǎng)懲與調(diào)遷，以及制定薪資等工作。因此，在這種經(jīng)營作法下，跟著各分店數(shù)目的增加，公司也須雇用更多的現(xiàn)場配銷指導(dǎo)。
配銷專員的辦公地點(diǎn)設(shè)在總公司內(nèi)，其工作有三：
1. 負(fù)責(zé)產(chǎn)品的實(shí)際采購工作。
2. 決定產(chǎn)品的采購量。
3. 訂定各分店的產(chǎn)品零售價(jià)格表。
配銷專員負(fù)責(zé)提高銷售量與改善銷售毛利（銷售收入減掉銷售成本后的余額）。公司認(rèn)為，如此一來，就可使配銷專員從事低成本的采購，并能鼓勵(lì)他們訂出具競爭性的零售價(jià)格，以提高銷售量。因此，各分店若能有效地運(yùn)用其人員并實(shí)施良好的成本控制，則應(yīng)能獲致一個(gè)可為公司接受的營業(yè)利潤（銷貨毛利減掉營業(yè)費(fèi)用及貨品成本的余額）才是。
各項(xiàng)產(chǎn)品間的毛利差異很大。通常毛利最大的產(chǎn)品。其所需人工與售前準(zhǔn)備成本也最多。此外，由于一些易腐壞產(chǎn)品經(jīng)常發(fā)現(xiàn)采購過量的現(xiàn)象，以致后來必須舍棄而造成損失。究其因乃是采購者為求提高毛利，常以極低的價(jià)格，大量購進(jìn)易腐壞的青果產(chǎn)品所致。各分店知青果產(chǎn)品乃以統(tǒng)一采購方式，分配給各分店，由于各分店供需量不同，這種方式常造成某些分店青果過剩而必須出清存貨銷價(jià)賣，而使得這些分店幾乎無利可圖。
副總裁與分店經(jīng)理們紛紛向總裁抱怨，缺乏訓(xùn)練有素的管理員，每當(dāng)有新分店要開張時(shí)，公司總是為了分店經(jīng)理這個(gè)職位而大傷腦筋，因?yàn)樵诠粳F(xiàn)有的人員中，似乎難以找到任何可以擔(dān)任分店經(jīng)理的人才。業(yè)務(wù)副總裁經(jīng)常面臨著外聘人才來擔(dān)任分店經(jīng)理的問題。分店常無法如期開張，且新分店也無法如期達(dá)到公司原先所預(yù)計(jì)的銷售額。
總裁不希望采用一連串零碎的決策來解決問題，他希望的是能發(fā)展出一套能提高公司長短期利潤率的經(jīng)營作法。
個(gè)案五十
大元廠副廠長宋長福是一位踏實(shí)勤勞，績效良好之一級(jí)主管，雖無顯赫之高學(xué)歷，但極為難得地隨著職位日升，他也能接受現(xiàn)代化的管理理念。
煉制工廠陳場長乃追隨宋副廠長多年的老部署，雖然在員工心目中他只是一位中等才干，不太能接受新觀念的人，但由于負(fù)責(zé)盡職，因此深得上級(jí)長官的信任。他為了報(bào)答副廠長之栽培，對(duì)各項(xiàng)任務(wù)莫不全力以赴。他認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)部署就像帶兵作戰(zhàn)一樣，號(hào)令嚴(yán)明，賞罰分明，在過去十?dāng)?shù)年，他做得很好，部署也都符合他的多做少說之原則。
然而，近來他感覺員工的意見愈來愈多，要求也得寸進(jìn)尺，經(jīng)常發(fā)牢騷，把他們的不滿都寫在臉上。他向宋副廠長提起這件事后，副廠長就拿了一些有關(guān)現(xiàn)代管理的書給他看，并安排到企管進(jìn)修中心去充實(shí)管理知識(shí)，還要他多與員工接觸。受訓(xùn)期滿后，陳場長發(fā)現(xiàn)他在受訓(xùn)學(xué)的滿腹管理知識(shí)與溝通技巧竟派不上用場，即使勉強(qiáng)用上，也未必收到如書本上所描述的那種效果。舉例來說，上完溝通課程第二天早上，他興致勃勃地召集部門員工向他們宣布：「我的辦公室們永遠(yuǎn)開著，歡迎各位隨時(shí)找我討論問題」，然而員工仍視進(jìn)他辦公室為畏途。陳場長下有二個(gè)課，分別負(fù)責(zé)產(chǎn)品及維修。產(chǎn)品課長邱浩，維修課長王和，產(chǎn)品課負(fù)責(zé)煉制生產(chǎn)，維修課則負(fù)責(zé)機(jī)件儀電之保養(yǎng)維修。產(chǎn)品課長乃國立大學(xué)化工系科班出身，由基層干起，工作熱忱表現(xiàn)優(yōu)異，故被提拔為產(chǎn)品課長。維修課長給人之感覺乃口才好、善交際，憑著長袖善舞之本領(lǐng)，雖然他非科班出身，仍憑關(guān)系獲得陳場長之提拔而當(dāng)上課長。
此二位課長各有不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。平時(shí)除了公務(wù)上來往外，皆各行其是，故也相安無事。邱課長較重視正式的溝通，常舉辦座談會(huì)，希望大家把問題攤開，以避免不必要的困擾。然而幾次座談會(huì)后，邱課長發(fā)現(xiàn)效果并不理想，原因乃員工所提出的問題，大部都是課長權(quán)限之外的問題，例如欠員額、加班時(shí)數(shù)、休假問題。這些問題呈報(bào)上去，大多無下文，因此最近幾次座談會(huì)大多由他一人唱獨(dú)角戲。
王課長則對(duì)下屬采放任之態(tài)度，由于他非科班出身，對(duì)專業(yè)知識(shí)了解不深入，故而盡量避免直接和員工接觸。平時(shí)工作完全交給領(lǐng)班去處理，但為了表示對(duì)部屬關(guān)心，他設(shè)了個(gè)意見箱，給員工反應(yīng)表達(dá)的機(jī)會(huì)。平日他全力營造和上級(jí)的關(guān)系，希望在員工心目中建立一個(gè)很吃得開的形象。任何交際場合他一定出席，為員工辦慶生會(huì)時(shí)也一定有辦法讓上級(jí)長官蒞臨。他認(rèn)為自己做得很好，部屬應(yīng)十分佩服他，也肯聽他的話。他的工作皆是透過領(lǐng)班傳達(dá)，而自己從來不直接下達(dá)，因?yàn)樗J(rèn)為任何形式的命令皆會(huì)引起人們的不快，他要保持良好的人際關(guān)系。
王課長志得意滿之際，終于踢到鐵板。有一天產(chǎn)品課生產(chǎn)線上出現(xiàn)異狀，某精密儀器故障，導(dǎo)致產(chǎn)品難以控制，出現(xiàn)不合格品，要求維修課緊急調(diào)派人員解決問題。于是王課長緊急調(diào)派一組人搶修，不料其中一位原本該升他為課長的廖領(lǐng)班竟當(dāng)著員工的面說：「請(qǐng)課長給我們示范一下高超的技術(shù)?！顾?dāng)場愣在那里，心想「我平時(shí)對(duì)你們付出那么多，沒有回報(bào)也就罷了，為何當(dāng)眾給我難堪？」
產(chǎn)品課和維修課的工作因有非常高的關(guān)聯(lián)性，二課人員時(shí)有摩擦。產(chǎn)品課認(rèn)為維修課素質(zhì)差，工作品質(zhì)低落無效率使生產(chǎn)線無法維持高效率的生產(chǎn)。維修課的人則指責(zé)產(chǎn)品課的人平常缺乏良好操作訓(xùn)練，初級(jí)保養(yǎng)不徹底，才使設(shè)備故障率高。兩邊課長平日很少往來，甚至相瞧不順眼，因此這個(gè)問題遲遲未能獲圓滿解決。
在年終一次聚會(huì)上，陳場長召集兩位課長，希望了解他們在工作上的問題。陳場長溫和地說：「二位是本單位的中堅(jiān)干部，今天請(qǐng)二未來是想了解你們工作上有何問題？」
邱課長首先說：「我認(rèn)為維修課的修護(hù)能力有待提升，效率也不夠好，往往耽誤生產(chǎn)，造成不良品?！雇跽n長見矛頭指向他，于是不高興地說：「本課人手不足，難免忙不過來，你們操作單位也有問題，剛修好的設(shè)備不到兩天又弄壞了?！?br>陳場長此時(shí)插嘴道：「二位別爭了，以公司目前狀況暫時(shí)無法增加人手。請(qǐng)王課長回去向員工說明公司之處境，邱課長也請(qǐng)加強(qiáng)工作人員對(duì)設(shè)備之使用訓(xùn)練?！骨裾n長見場長這樣說，只好轉(zhuǎn)開話題。王課長說：「場長，我希望兩課在某些事情上的做法能夠統(tǒng)一，甚至配合其它部門的做法，免得員工們互相比較，增加不必要的困擾?！骨裾n長對(duì)這一點(diǎn)倒是頗有同感。于是他響應(yīng)道：「這點(diǎn)我很同意，但怎么做呢？」兩人同望向場長，場長認(rèn)為這是長久以來的問題，而且兩人個(gè)性不同，行事作風(fēng)也因人而異，實(shí)在不好解決，于是敷衍地回答：「你們自己研究一下好了?！?br>邱課長見問題仍不能獲得解決，心中嘀咕的道，又是浪費(fèi)時(shí)間，于是提出依各他很在意的問題：「場長，為什么每次座談會(huì)向你提報(bào)的問題，都沒有下文？」場長面有難色的說：「你們的問題不光只是牽涉本部門，事關(guān)全廠，我已向上級(jí)反映，上面說很好，希望你們繼續(xù)提出有關(guān)問題。」場長隨后又補(bǔ)充的說：「以前我們工作可不是這樣子的，那像現(xiàn)在意見那么多，只要你努力工作，公司不會(huì)虧待你的?！?br>邱課長聽了加重語氣說：「我這全都為了公司好，可不是為自己，問題不答復(fù)，叫我怎么向員工交待？」
陳場長也提高聲調(diào)：「跟你說了！已向上級(jí)報(bào)告了，你要我怎樣？」王課長看氣氛不對(duì)，趕快出來打圓場：「別為了員工的事，傷了大家和氣。那些人總是貪心不足，像我對(duì)員工那么好，也不見得有什么回報(bào)。」會(huì)議就在不愉快的氣氛下結(jié)束了，就在他兩人要步出會(huì)議室時(shí)只聽陳場長仍不悅的大聲說：「你們兩位聽著，只要把我交待下去的任務(wù)做好就行了，其它的別替我找麻煩?！棺叱鰰?huì)議室，只聽王課長向邱課長嘀咕的說：「都是你惹場長不高興?！?br>討論問題：
（一） 請(qǐng)建議陳場長應(yīng)怎么做，才能和部屬建立良好的溝通關(guān)系？
（二） 你覺得邱王兩課長的管理方式各有何優(yōu)劣，應(yīng)如何改進(jìn)？
（三） 應(yīng)如何做才可減少兩課之間的摩擦？
（四） 請(qǐng)問，為什么主管對(duì)員工付出那么多，卻常得不到回報(bào)？應(yīng)如何改善？
個(gè)案五十一
“縱橫天下”是一份全國性的政治與經(jīng)濟(jì)議題的雜志，新上任的社長是余又任。
又任在另一家較大的報(bào)社干過十五年，已升為資深編輯。由于他認(rèn)為他已不太可能有進(jìn)一步發(fā)展，于是跳槽到“縱橫天下”擔(dān)任社長，可以總攬雜志社的一切營運(yùn)活動(dòng)。又任的老板是錢星祺，旗下?lián)碛袃杉覅^(qū)域性的報(bào)紙。
又任在接下這分差事時(shí)，就已知道“縱橫天下”社內(nèi)有嚴(yán)重的問題。事實(shí)上，若不是錢老板與他簽下五年的合同，并同意他放手從事一切的改變，他還不會(huì)輕易的淌這趟混水。
又任最關(guān)心的是“縱橫天下”的財(cái)務(wù)情形，其獲利率祇達(dá)業(yè)界平均水平的一半。并且已經(jīng)連續(xù)三年無任何起色，盡管發(fā)行量成長令人敬佩的6﹪，但是費(fèi)用卻每年相對(duì)的增加10﹪。又任一開始的想法是認(rèn)為“縱橫天下”用人過多，若能整編其中的四個(gè)編輯部門（全國新聞、地方新聞、金融新聞、國際新聞）及三個(gè)營業(yè)部門（發(fā)行部、分類部、廣告部），或許能顯著的減低人事費(fèi)用。但是又任同時(shí)也非常關(guān)切雜志社的工作文化。原來的社長連鎮(zhèn)東先生是個(gè)大好人，寧愿維持現(xiàn)狀也不肯得罪人。他懼怕對(duì)立，任何可能得罪人的個(gè)人決定，他都盡可能避免。例如，從去年的考績檔案中，又任發(fā)現(xiàn)連先生所做的績效評(píng)估，字句找不到任何負(fù)面的評(píng)價(jià)。但是上任兩個(gè)月后，又任知道至少有兩個(gè)部門的主管不稱職，而且整個(gè)幕僚群似乎無精打采，并且不具專業(yè)精神。又任知道這些人并不是沒有能力，而是報(bào)社的文化鼓勵(lì)大家耽于現(xiàn)狀，不要出風(fēng)頭。又任決定不讓這種情況繼續(xù)下去。
待答問題：
（一） 如果你是余又任，要如何推動(dòng)該公司組織文化的變革，應(yīng)采取甚么步驟？
（二） 你認(rèn)為在革新的過程中，余又任會(huì)遇到那些阻力？為甚么？
（三） 你如何進(jìn)一步評(píng)估你的組織變革計(jì)劃成效？
個(gè)案五十二
李四從高中畢業(yè)后即進(jìn)入南海公司，憑著認(rèn)真向上學(xué)習(xí)及精湛的操作技術(shù)，擔(dān)任總領(lǐng)班的職務(wù)，真教同梯次的同事羨慕。李四目前在蒸餾工場任職總領(lǐng)班，班員連他共有九位，李四做事總是以身作則，率先士卒完成上級(jí)的交待，對(duì)部屬也能經(jīng)常爭取福利及保持良好人際關(guān)系，平常他們也經(jīng)常號(hào)稱「九條好漢在一班」。
有一天剛好輪上夜班（下午四時(shí)到晚上十二時(shí)），李四上班后首先與前一班班長完成交接班工作，并清查本班同仁均到齊后，開始分配工作。工作交待清楚后，李四即到現(xiàn)場作例行性的巡視，并調(diào)整各項(xiàng)機(jī)械操作，然后回到休息室。此時(shí)大伙而正在等他準(zhǔn)備吃飯，桌上還有一大碗香噴噴的香菇雞湯，湯是由李四家里帶來的，李四的想法是帶部屬必先帶心，輪夜班時(shí)工作量總是較少也較無聊，所以準(zhǔn)備一大碗熱湯集合大家一塊吃飯，也來聽取部屬在閑談中對(duì)操作或管理的意見或是藉此轉(zhuǎn)達(dá)上級(jí)的交待工作。
正在吃飯時(shí)一位同仁指著晚報(bào)破口大罵「他媽的！南海又在做冤大頭了！」原來是報(bào)載后勁地區(qū)盆栽索賠案已核定，共貳仟多萬元，晚報(bào)的標(biāo)題是「南?？喙?，盆戶笑嘻嘻」這位同仁接著氣憤的說「我們南海賺進(jìn)大量盈余，卻像一只代宰的肥羊，又要繳回國庫，又要協(xié)助地方建設(shè)環(huán)保措施還像善財(cái)童子一天到晚在發(fā)紅包（污染賠償），為什么不拿一些錢回饋給員工呢？員工一天到晚都在工廠內(nèi)承受嚴(yán)重的污染，公司只會(huì)睦鄰不會(huì)敦親，怪不得員工士氣低落、遲到、早退、工作效率降低」。李四聽了部屬的埋怨后，心理面在想，自從最近二、三年的環(huán)保運(yùn)動(dòng)及工會(huì)力量的抬頭，南海公司的管理方式也改變了很多，尤其對(duì)于員工部分平均在待遇方面每人均增加了一萬元左右，同時(shí)也采取自主性的管理以簽到代替打卡制度，另外員工的意見溝通、福利措施及主管對(duì)部屬的尊重與關(guān)懷均有很大的改善，甚至有點(diǎn)過度縱容，已經(jīng)造成管理上的困擾，主管都沒有人愿意干了，為什么員工還是不滿足呢？李四在思考時(shí)忽然發(fā)現(xiàn)剛從另一單位調(diào)來的王五不在當(dāng)場，于是他詢問另一位部屬麻六，麻六告訴李四說王五在現(xiàn)場工作還未收工。此時(shí)李四覺得不對(duì)勁，昨天王五也是上班沒多久工作做完了就離開工場，下班前再回來。他也給王五說明上班的秩序與規(guī)定，但今天又不見了。李四吃過飯后就先到工場各處氣喘如牛的爬上爬下找尋王五，確定不在現(xiàn)場后，李四就很注意王五回來工場的時(shí)間，直到約九點(diǎn)王五才回到工場，李四一見面就問他「你到那兒去了？為什么沒在現(xiàn)場？」李四的口氣帶著質(zhì)詢的味道，而王五剛從外面回來被莫名其妙的這一句話也惹火了他，王五本身個(gè)性就像他的名字一樣，是一個(gè)比較有江湖氣味的人，而在他以前的單位，他經(jīng)常自己的工作做完以后就離開工場，班長好象也沒有什么意見，所以聽到李四以質(zhì)詢的口氣問他時(shí)，他就心里不痛快，兩人便在言辭之間發(fā)生沖突，后雖經(jīng)他人勸開，王五就擱下一句話給李四：「咱們走著瞧」。
隔了幾天，李四愈想愈不對(duì)勁，他在想怎么處理這個(gè)問題，往上呈報(bào)課長嗎？又怕底下人說閑話變成課長的眼線，雖然課長待人處世以及對(duì)部屬很合情合理。想了半天只好透過其它的班長規(guī)勸這位王五的粗魯行為，誰知王五由其它班長告知時(shí)，更是怒火沖天，認(rèn)為芝麻小事，于是一個(gè)夜晚王五就打電話道李四家里，兩人在電話里又吵起來了，王五就以江湖口氣恐嚇李四「找人要他好看」李四及其太太對(duì)這突然的威脅就造成全家心神不寧，處于恐懼害怕中，李四的太太更是惶恐不已，希望李四告知長官，但李四認(rèn)為「佛爭一柱香，人爭一口氣」今日他能干上總領(lǐng)班不是隨便被人嚇住的，于是他除了要他家人注意周遭陌生人外，心里已打算私下擺平「一人做事一人當(dāng)」。李四就跑到夜市場買了一把開山刀，趁著上班的時(shí)候先行帶進(jìn)工場，然后利用王五上班踏進(jìn)休息室的時(shí)候一聲令下將休息室的進(jìn)出口關(guān)掉，順手拿起開山刀往王五的脖子上架住，質(zhì)問他要如何解決，在爭執(zhí)中王五的脖子被割傷了，隨著同仁即將其勸開。在雙方對(duì)峙中，課長正從外面巡視工場回來，聽到休息室有爭執(zhí)的聲音隨即下來并叫同仁打開休息室的大門，發(fā)現(xiàn)王五與李四像兩只斗雞，虎視眈眈，王五擺出一付不是你死就是我活的架勢，而李四執(zhí)開山刀鐵青著臉也是一付拼命的姿態(tài)。請(qǐng)問：
（一） 本案問題的癥結(jié)在哪里？
（二） 總領(lǐng)班李四對(duì)王五的處理方式是否合理？為什么？
（三） 若您身為本案的課長應(yīng)如何解決此沖突？
個(gè)案五十三
一九八四年，IBM公司(International Business Machinescorporation)自一九六三年以來，首次買下了一整間公司，以十二億五千萬美元的價(jià)格，IBM取得了加州圣克萊兒(SantaClara)的洛姆(Rolm)公司，IBM為了洛姆的技術(shù)而買下它：高競爭性電信網(wǎng)絡(luò)的隱密式分支交換。IBM需要這項(xiàng)技術(shù)以在電信通訊工業(yè)與美國電話電報(bào)(AT&T)公司一較長短。
然而，IBM不只獲得了技術(shù)，它也獲得了一個(gè)獨(dú)特的文化。IBM的公司文化是傳統(tǒng)性的。舉例來說，男性職員遵守一個(gè)不成文的服裝規(guī)定，穿著白襯衫，這個(gè)傳統(tǒng)始于一九一四年，就和關(guān)于喝酒的非正式政策一樣。華特生(TomWaston)，IBM公司的創(chuàng)辦人曾說：「沒有人可以在去吃午餐之后，卻帶著一身酒氣回來。」
IBM文化的另一個(gè)方面是階級(jí)制度的講求。每個(gè)經(jīng)理都有個(gè)名銜，新進(jìn)職員很快就知道構(gòu)通的適當(dāng)語氣和方向。從他們工作的第一天起，他們就被知會(huì)關(guān)議定書和命令鏈的事。
洛姆公司卻相當(dāng)不同，在八0年代中期，它是硅谷公司(Silicon Valleycompanies)的化身。它的公司文化，至少不像IBM公司那樣。洛姆公司維持一個(gè)非常放松的、舒適的氣氛。職員們在工作時(shí)，可以穿著午仔褲或短褲，這間公司沒有打卡鐘，且允許所有員工彈性的時(shí)間表，一個(gè)秘書早上九點(diǎn)才上班，一個(gè)工程師午餐休息兩個(gè)小時(shí)去打網(wǎng)球，這些情形都很普遍。洛姆公司并不視喝酒為壞事：公司的會(huì)議室通常是星期五下午酒會(huì)的場所 這是洛姆公司非常引以為傲的事。與這個(gè)氣氛一致的是各個(gè)階級(jí)之間的連絡(luò)都是非正式的，正式的程序較不能被注意。
很明顯地，IBM在紐約阿蒙克(Armonk)的總部，與位于加州圣克萊兒的洛姆公司相距甚遠(yuǎn)。雖然文化不同，IBM仍然想要從各種已形成的文化競爭中，擷取長處。因此，IBM聲明將對(duì)洛姆公司采放任方法。造成洛姆公司成為完全自主的分公司，繼續(xù)由現(xiàn)任總裁也是共同創(chuàng)建人的奧斯曼(M.KennethOshman)指揮公司。IBM也沒有改變洛姆公司的管理階級(jí)，但I(xiàn)BM確實(shí)改變了洛姆公司慷慨的利益分享計(jì)畫。在轉(zhuǎn)手給IBM之前，洛姆的員工全部都可參與利益分享，即使只上任短短數(shù)月，不過在合并之后，僅有頂尖的12%的職員可以與紅利的分享。
IBM也整合了兩間的銷售部門。某一個(gè)洛姆公司較弱部分正是IBM較擅長的部分：銷售給大客戶。IBM要求在重要的銷售發(fā)表會(huì)，必須有一個(gè)資深的IBM銷售員和一個(gè)洛姆公司的銷售員一起，許多洛姆公司的職員都害怕IBM終于會(huì)開始除洛姆公司的銷售員和出售整個(gè)部門。
IBM也提供一些指引和勸告給洛姆公司的工程師和全體生產(chǎn)員工，派遣技術(shù)專家小組到洛姆公司去，公司文化的交流常使二個(gè)團(tuán)體一起工作變得困難。你可能看到IBM穿著白襯衫、西裝和打領(lǐng)帶的生產(chǎn)和工程專家，與一群洛姆公司穿著午仔褲的工程師商談。顯然地，愈來愈多的IBM職員，穿著白襯衫出現(xiàn)在洛姆公司的設(shè)施里。
然而，IBM小心地維持洛姆產(chǎn)品和公司的原來面目，洛姆公司意義仍然是顯著的，并且企圖維持職員對(duì)洛姆公司較有認(rèn)同感而非IBM。洛姆永遠(yuǎn)指的是洛姆公司而非IBM部門。
問題：
一、 購并的兩家該公司員工面臨如何的壓力？以及該如何管理壓力？
二、 您對(duì)IBM及Rolm兩家該公司利潤分享計(jì)畫的看法。
三、 以公司文化的觀點(diǎn)來評(píng)論此一購并案例。
四、 購并策略執(zhí)行應(yīng)該有那些方面的考量？
個(gè)案五十四
近年來國內(nèi)的流通業(yè)急速發(fā)展，大型量販店如何雨后春筍般出現(xiàn)，提供低價(jià)與完整的民生用品采購需要。一般量販店實(shí)際上是以家庭及個(gè)人顧客居多，顧客對(duì)于商店之忠誠度低，商品品牌忠誠度亦不高。為了保持競爭力，量販店的采購單位必須費(fèi)盡心思搜集新商品與新品牌，賣場之空間舒適與人員服務(wù)態(tài)度也必須要求。賣場中平均約有二萬種不同的商品品項(xiàng)，每日之客人約為4,000至6,000人組(可能為家庭成員一起前來)。在假日時(shí)尤其特別擁擠，賣場陳列之補(bǔ)貨與服務(wù)態(tài)度受到極大的挑戰(zhàn)。
大買發(fā)公司是一家本土的量販店，目前有四家分店，目前正在快速擴(kuò)張，預(yù)計(jì)在三年內(nèi)成立二十家分店，成為國內(nèi)營業(yè)額第二大的量販店。商品的來源是由分店決定需求之品項(xiàng)與品牌后，由總公司集中向供貨商采購。進(jìn)貨直接由供貨商處送到各分店所在地點(diǎn)，由倉管(倉庫管理)收貨后，依照各部門(如食品與百貨)之要求時(shí)間將商品由倉庫送至賣場，由各部門人員在現(xiàn)場拆箱上架補(bǔ)貨，因此在現(xiàn)場常見拖板車與顧客之購物車交錯(cuò)之情景。
在賣場，經(jīng)常有顧客詢問某某商品在何處，或是本店是否販賣某某商品，但是被詢問之各部門員工或是結(jié)帳臺(tái)收銀員員對(duì)于其它部門之商品并不熟悉，所以答案常不能令顧客滿意。此外，對(duì)于熱門商品的缺貨，各部門有不同的看法，倉管部門認(rèn)為是總公司的采購速度太慢，食品及百貨部門則認(rèn)為倉管的進(jìn)貨與管理效率必須再加強(qiáng)，客戶服務(wù)部則主張賣場的陳列數(shù)量與商品卷標(biāo)脫落造成帳面上的數(shù)量與實(shí)際的數(shù)量不合，才有缺貨的產(chǎn)生。內(nèi)部的協(xié)調(diào)會(huì)議時(shí)，此一問題常造成協(xié)調(diào)的困擾。
此外，由于商品的瑕疵或是顧客認(rèn)為不符合需要，退換貨也是個(gè)問題。退換貨是由顧客服務(wù)部的接待課來處理。要讓顧客覺得服務(wù)品質(zhì)好，退換貨的限制要越少。但是退貨的后續(xù)處理是由各商品部門(百貨及食品)來解決，例如通知供貨商退貨，或是作為瑕疪品打折處理，退貨的比率越高，各商品部門的成本將增加，因此部門間的沖突已經(jīng)是不可避免。
目前每一分店約有350名員工，假日時(shí)則借重工讀生協(xié)助各部門的業(yè)務(wù)，其分店組織設(shè)計(jì)如附圖。目前對(duì)于食品與百貨部門的要求，已經(jīng)接近利潤中心的水準(zhǔn)，使得這兩個(gè)部門負(fù)擔(dān)有極大的經(jīng)營壓力。目前的營業(yè)時(shí)間從上午九點(diǎn)至晚上十點(diǎn)半，全年無休。
問題：
組織部門化或是劃分部門時(shí)，常見有幾種方式：功能別、產(chǎn)品別、顧客別、地理別等四種。
(一) 請(qǐng)說明上述四種劃分方法之優(yōu)劣點(diǎn)為何？
(二) 大買發(fā)公司分店內(nèi)的分工應(yīng)如何設(shè)計(jì)？所要解決的問題是什么？
