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來源：領(lǐng)導(dǎo)者養(yǎng)成筆記（ID：GoToLead）

2008年是星巴克的滑鐵盧之年，但這并不是因?yàn)橐粋€錯誤的決策、某一個策略或者某一個人。就像一根脫線就能一寸寸破掉一件毛衣一樣，星巴克也是一點(diǎn)一點(diǎn)地遭遇困境的。盡管那個時期我不再負(fù)責(zé)公司的日常運(yùn)營，但我也有一定的責(zé)任。

到了2007年，我明顯感覺到公司在下滑，尤其是我去店里的時候，更是如此。來自蘇門答臘和哥斯達(dá)黎加的咖啡豆的新鮮研磨香氣幾乎聞不到了。有時，當(dāng)你走進(jìn)一家星巴克分店時，你能聞到的只有早餐三明治中燒焦的奶酪。

為了提高效率，我們在店里安裝的新意式咖啡機(jī)太高了，擋住了顧客制作飲品的視線，咖啡調(diào)配師也無法像我當(dāng)初在米蘭為之著迷的情形一樣與顧客輕松互動。

在經(jīng)營方面，公司做了很多錯誤的決定，比如店面的選址、店內(nèi)銷售咖啡以外的產(chǎn)品、咖啡攪拌器的培訓(xùn)、咖啡豆成品的包裝和儲存等等。這些決定中，有些在當(dāng)時看來是正確的，從其本身的優(yōu)點(diǎn)來看也是沒有問題的，但綜合來看，它們影響了店內(nèi)體驗(yàn)和我們的品牌形象。

在當(dāng)年的情人節(jié)，我在一封給公司高層的機(jī)密郵件中表達(dá)了我的擔(dān)憂。'我們迫切需要做出應(yīng)有的改變，以喚醒我們卓越的傳統(tǒng)和對真正的 '星巴克體驗(yàn) '的熱情。' 我這樣寫道：'我們需要回到我們的初心，推動變革，并做出正確的決策，使星巴克重拾特色，與眾不同。”

作為公司的董事長，我覺得自己就像一個前任船長，看著自己心愛的船慢慢沉沒，卻無能為力。我本無意重回CEO的崗位，但對公司的熱愛和對伙伴及其家人的責(zé)任感，讓我在2008年再次站出來。

再次坐上掌舵人的位置，給我?guī)砹烁鞣N困難的挑戰(zhàn)。我和星巴克的領(lǐng)導(dǎo)層既要解決公司內(nèi)部的問題，又要帶領(lǐng)公司度過這場經(jīng)濟(jì)風(fēng)暴。

小時候，我是通過看棋學(xué)會下棋的。有一天，我和其中一個人下棋。我走了一步棋，他很失望。他凌亂地皺著眉頭，靠在棋盤上，低聲對我說：'孩子，一個高明的棋手，不僅要考慮對手的走法，還要考慮整個棋盤的整體。'

'這話是什么意思？' 我問。'什么意思？和對手下棋是單向的，'他解釋說，'但棋盤有很多角度，高手可以把所有的角度都考慮到，然后再落棋子。'

他的意思是下棋時要廣開思路，我恍然大悟，從此我的棋藝大增?，F(xiàn)在回想起來，這種見解不僅提高了我的棋藝，而且在我經(jīng)營星巴克期間，特別是在我重新?lián)蜟EO期間，也幫了我的大忙，因?yàn)橐紤]的角度太多了。

星巴克的衰落并不是一步到位的，同樣的道理，讓它重回正軌也需要很多步驟。在公司內(nèi)部，我們稱這是公司歷史上的 '轉(zhuǎn)型期'。那是一個緊張而又刺激的時期。我們當(dāng)時采取的許多步驟為公司此后的發(fā)展奠定了框架。

在再次任CEO后不久，我就把一些新老伙伴召集到一起，召開了一次小組會議，并將其總結(jié)為一份一頁紙的研討會備忘錄，清晰地闡述了我們的新愿景和實(shí)現(xiàn)愿景的步驟。我們把它稱為 '轉(zhuǎn)型時間表'，并把它發(fā)給辦公室的每一位伙伴和所有的店長。

備忘錄中說，我們的目標(biāo)是 “成為世界上最受認(rèn)可和尊重的品牌，激發(fā)和孕育人文精神。”

隨后，備忘錄提出了七項(xiàng)要務(wù)：

成為咖啡領(lǐng)域無可爭議的權(quán)威；
以更好的培訓(xùn)和新的收益吸引和激勵合作伙伴；
重新點(diǎn)燃消費(fèi)者對星巴克品牌的情感依賴；
在全球各地開設(shè)門店，并努力讓每家門店都能給人“當(dāng)?shù)睾诵膮^(qū)域”的感覺；
成為道德采購的先鋒和環(huán)保先鋒；
開發(fā)新產(chǎn)品以增加收入；
保持高效高利潤的經(jīng)營模式。

公司的伙伴們把這本備忘錄放在辦公室的辦公桌上和門店里。上述使命讓他們有了新的目標(biāo)感；星巴克將注意力重新集中到咖啡和利潤之外。我們有了超越自我的理由。這七個步驟也讓我們心里有了安全感，因?yàn)樗拖褚粡埖貓D，指引著大家如何安排時間，如何使用公司的資金。

做生意，不可眼高手低，那樣只會血本無歸。

做生意，要從細(xì)節(jié)入手，事事講究。

在星巴克歷史上的這段風(fēng)雨飄搖的時期，我們必須扎根于細(xì)節(jié)。星巴克的領(lǐng)導(dǎo)層，包括我自己，必須降低自己的身份，從把自己當(dāng)成百億美金的行業(yè)巨頭，變成像個體商人一樣。

'現(xiàn)在最重要的是回到起點(diǎn)，找回初心，重整旗鼓'。我在一次會議上說：'我們需要動手了！我們手上要沾泥！' 我一邊認(rèn)真地說著，一邊把手伸向前方。從此，'手上沾泥 '成了我的口頭禪。

其實(shí)，這句話是有淵源的。有一天，我路過星巴克的建筑設(shè)計(jì)部，被一張海報吸引了目光。那是一雙沾滿泥巴的手，手掌向上，上面寫著：'世界屬于少數(shù)勵精圖治之人'。我把海報借來，帶到公司8樓，貼在星巴克的會議室里，讓公司的管理人員每次開會都能看到。

這個 '泥 '字也體現(xiàn)了我們企業(yè)成功的關(guān)鍵。它不在總部的會議室里，而是在現(xiàn)場，在門店里，與店長和咖啡調(diào)配師一起。

我把公司的困境和如何走出困境的方法坦誠地告訴大家，同時也讓大家對復(fù)蘇的前景持樂觀態(tài)度。我的伙伴們，他們有能力扭轉(zhuǎn)公司的頹勢，我怎能對他們有所遮掩？他們需要真實(shí)的信息，這樣他們才能做好自己的工作。我也相信，告訴他們真相，會增強(qiáng)他們對公司的信任，激發(fā)他們的付出。我相信，他們會團(tuán)結(jié)起來，充滿希望，為共同的目標(biāo)而奮斗，而不是因?yàn)榭謶侄颖堋?/section>

我讓店長們選擇 '什么是對顧客正確的做法'。這樣，我把 '決策者 '的角色交給了他們。

我還讓他們做到責(zé)無旁貸，讓他們明白自己肩上的責(zé)任，對彼此的責(zé)任，對家人的責(zé)任，以及對有賴于我們將“星巴克式體驗(yàn)”發(fā)揚(yáng)光大的公司前輩的責(zé)任。

我強(qiáng)調(diào)，我們過去的成功并不是 '鐵帽子'。我們要用每一天的工作和每一杯咖啡來維持它。

最后，我要求大家不要只把注意力放在增加銷售額上。如果星巴克不盈利，我們就會慢慢消亡。如果星巴克死了，我們就無法繼續(xù)創(chuàng)造人與人之間的聯(lián)系，無法繼續(xù)追逐公司的核心目標(biāo)。這個目標(biāo)一直是，也將永遠(yuǎn)是--在盈利和社會責(zé)任之間取得平衡。

每一位顧客都有權(quán)利喝到完美的飲料，也有權(quán)利在這個世界上受到禮遇。我們希望我們的合作伙伴能記住這兩點(diǎn)。

'星巴克品牌的能量不在公司之外，'我在最后說，'而是在你們所有人身上。'

2011年伊始，星巴克連續(xù)30個財季創(chuàng)下營收和利潤率的紀(jì)錄。

2007年，一份泄露的備忘錄非正式地拉開了星巴克轉(zhuǎn)型的序幕，隨著公司的轉(zhuǎn)身，逐漸向增長模式轉(zhuǎn)變，這場轉(zhuǎn)型成為星巴克歷史的一部分。對我來說，星巴克的轉(zhuǎn)型期讓我大開眼界。我親眼看到了一大群人一起努力的力量。我們抹去了滅亡的陰影，重新崛起。

和平過渡后的我精神抖擻，同時也浮想聯(lián)翩，也許星巴克的作用會比我最初想象的大得多。如果我們堅(jiān)持下去，也許能把公司發(fā)展壯大，實(shí)現(xiàn)意想不到的大志。這個想法最終會變得勢在必行。

文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表本平臺立場

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