講師丨孫鑒
在課前搜集到的問(wèn)題中，有人問(wèn)到OD的定位到底是怎樣？經(jīng)過(guò)多年的實(shí)踐我認(rèn)為，首先OD這個(gè)角色的定位是基于HR的定位。對(duì)于HR我認(rèn)為是業(yè)務(wù)的績(jī)效伙伴，業(yè)務(wù)和HR之間就像咖啡和伴侶之間的關(guān)系，彼此有自己的獨(dú)立性彼此又相融相生，彼此又互相促進(jìn)互為鏡子。OD則是HR的戰(zhàn)略部和HR的大腦，需要兩手抓兩手硬，一個(gè)是抓人，一個(gè)是抓業(yè)務(wù)、事情，從人這個(gè)點(diǎn)到團(tuán)隊(duì)到組織。
之前也跟一些HR的朋友聊過(guò)：如果我想要去嘗試OD的工作應(yīng)該從哪些方面入手？以及做OD的人需要具備哪些能力和素質(zhì)？
我想先從這兩個(gè)話題開(kāi)始，剛才介紹了，OD的工作需要兩手都要硬，抓業(yè)務(wù)抓人。怎么來(lái)理解呢？
做任何一項(xiàng)工作都是在做業(yè)務(wù)，只是我們針對(duì)的客戶需求是不一樣的。做HR、做OD的工作我們必須要從“我們的客戶是誰(shuí)”這個(gè)角度出發(fā)，并且思考：從客戶的哪個(gè)問(wèn)題哪個(gè)痛點(diǎn)來(lái)著手才能達(dá)到事半功倍的效果。
首先我認(rèn)為是要耐得住寂寞的人。從事HR這個(gè)工作是沒(méi)有什么捷徑可言的，需要日積月累，如果大家是有志于從事這個(gè)工作的，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的積累，我認(rèn)為每個(gè)人都可以成為OD的專(zhuān)家的。其實(shí)大家也不用覺(jué)得為難，只要有一顆積極的心去工作，這就是一個(gè)好的開(kāi)始。
第二做OD的人要有專(zhuān)業(yè)精神。我們對(duì)于任何一個(gè)事情都要抱有開(kāi)放的態(tài)度并且不斷的去探索未知的領(lǐng)域，通過(guò)這些探索能付諸于實(shí)踐行動(dòng)。
第三是愛(ài)學(xué)習(xí)。做OD會(huì)接觸到很多先進(jìn)的領(lǐng)域，這個(gè)時(shí)候就需要自己時(shí)時(shí)刻刻都有學(xué)習(xí)的動(dòng)力，保持海綿的心態(tài)，不斷接觸新的領(lǐng)域去做研究、探索，并且能與實(shí)際的工作相結(jié)合進(jìn)行運(yùn)用，應(yīng)用之后做一個(gè)總結(jié)。
經(jīng)過(guò)我的實(shí)踐，我認(rèn)為od可以從以下這些方面介入和干預(yù)
第一是業(yè)務(wù)有關(guān)的，我們?cè)诶斫鈶?zhàn)略和業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上可以推動(dòng)組織的變革；
第二是組織能力的提升，包括了領(lǐng)導(dǎo)力、管理能力以及專(zhuān)業(yè)能力；
第三是組織動(dòng)力的激發(fā)；
第四是組織文化的建設(shè)，OD與組織文化是密不可分的兩個(gè)面，一軟一硬；
第五是人才結(jié)構(gòu)的升級(jí)方面是可以有所輸出的；
第六是流程機(jī)制的建設(shè)。
我們可以在哪些方面做具體應(yīng)用？
引領(lǐng)業(yè)務(wù)變革中我總結(jié)了四個(gè)場(chǎng)景與業(yè)務(wù)的伙伴進(jìn)行搭檔。在做業(yè)務(wù)的過(guò)程當(dāng)中有幾個(gè)階段，例如在一開(kāi)始確定戰(zhàn)略或者業(yè)務(wù)方向的時(shí)候是定戰(zhàn)略是一個(gè)過(guò)程。
1.我們?cè)趺丛跇I(yè)務(wù)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的策略方面做努力。
2.有戰(zhàn)略之后我們要落實(shí)到策略，有了策略我們才能知道我們的優(yōu)先級(jí)關(guān)鍵動(dòng)作是什么。
3.有了策略之后我們分哪些具體的步驟，把策略落地，并且做嚴(yán)謹(jǐn)。
4.最后是驗(yàn)證結(jié)果。
在做干預(yù)的時(shí)候可以借助哪些工具？
在做業(yè)務(wù)的梳理，以及在做組織診斷的時(shí)候，我們可以用到六個(gè)盒子這個(gè)工具；
看業(yè)務(wù)全局的時(shí)候，可以用到系統(tǒng)思考這個(gè)工具；
我們激發(fā)組織動(dòng)力的時(shí)候可以用“U型理論”，幫助我們的業(yè)務(wù)做的更深，尋找突破點(diǎn)；
在結(jié)果的層面上我們可以用復(fù)盤(pán)、群體review的方式，沉淀經(jīng)驗(yàn)。
在組織能力提升這一塊，有很多做培訓(xùn)的小伙伴曾問(wèn)：怎么才能讓我們的培訓(xùn)更有效？其實(shí)是否有效取決于是否貼近業(yè)務(wù)，是否能真正解決學(xué)員在工作中的問(wèn)題和痛點(diǎn)。
今天很多公司在探索學(xué)習(xí)型組織，學(xué)習(xí)組織也是基于組織能力，更多去搭一個(gè)平臺(tái)，讓大家在這個(gè)平臺(tái)上自發(fā)的分享知識(shí)結(jié)構(gòu)以及自己的經(jīng)驗(yàn)。作為OD或者培訓(xùn)的同學(xué)我們需要的是甄別出這些能力，搭建出這樣的學(xué)習(xí)平臺(tái)，讓大家互助起來(lái)。
談到組織能力的激發(fā)，其實(shí)今天在互聯(lián)網(wǎng)我們想做的就是“共享、共建、公開(kāi)、透明”的組織，這個(gè)時(shí)候我們?cè)趺磥?lái)做呢？相應(yīng)的工具也給大家做了介紹，我們可以用系統(tǒng)動(dòng)力的工具以及8QS，來(lái)去幫助大家梳理我們的業(yè)務(wù)以及我們的核心動(dòng)力和我們的興奮點(diǎn)在哪里，以此來(lái)促進(jìn)組織動(dòng)力的激發(fā)。
組織文化這塊更加與業(yè)務(wù)密不可分，有了使命愿景之后一定會(huì)探討到幾個(gè)話題：
我們的組織文化是什么？
我們的價(jià)值觀是什么？
我們的集體行為意識(shí)是什么？
我們前面做了組織文化的梳理，這個(gè)部分細(xì)化到個(gè)人之后就是個(gè)人的能力梳理。這個(gè)時(shí)候我們就能應(yīng)用在人才的能力升級(jí)上，例如我們梳理出來(lái)各個(gè)不同崗位需要的能力，包括綜合能力以及專(zhuān)業(yè)能力，這就是崗位能力模型。
第二個(gè)應(yīng)用是什么呢？我們每一年都會(huì)去梳理戰(zhàn)略，在梳理戰(zhàn)略之后就要看我們?nèi)藛T的結(jié)構(gòu)，是否能夠支撐戰(zhàn)略完成，以及這個(gè)時(shí)候關(guān)鍵崗位上人員的能力匹配，待發(fā)展的以及核心發(fā)展的能力。包括這個(gè)人的任用，比方說(shuō)轉(zhuǎn)崗、晉升還是降級(jí)，甚至不合適被淘汰，這些其實(shí)都是基于我們?cè)\斷能力之后的應(yīng)用。
剛剛大概給大家分享了一些我們?cè)诠ぷ魃系牟僮鹘缑嬉约翱梢詫?shí)施的場(chǎng)景，配合這些場(chǎng)景可以使用的工具，可能大家還是會(huì)有疑問(wèn)，到底這些工具怎么使用呢？結(jié)合一個(gè)具體案例，給大家分析該如何著手。
介紹之前先梳理一下整個(gè)工作的邏輯，首先很多時(shí)候都是從需求開(kāi)始，不管是業(yè)務(wù)方提供給我們的還是HR在想規(guī)劃未來(lái)的時(shí)候改怎么做，這些規(guī)劃都不是紙上談兵，是基于實(shí)際的需求，所以我們要了解的是組織需要什么公司需要什么。
有了這個(gè)需求之后我們并不能急于去解決這個(gè)問(wèn)題，而是要做甄別和診斷，因?yàn)橛行┬枨笪幢厥钦鎸?shí)的需求，可能是偽需求，所以我們要做需求的診斷和甄別。到底是真還是假，這是第一個(gè)；第二個(gè)是具體我們要從哪一個(gè)需求開(kāi)始先解決，這是優(yōu)先級(jí)的排布，了解到需求之后做診斷，如果我們整個(gè)作用是在公司層面，那我們就要從戰(zhàn)略開(kāi)始梳理；如果是部門(mén)層面，就從部門(mén)戰(zhàn)略、目標(biāo)進(jìn)行梳理。
進(jìn)行診斷之后我們要進(jìn)行進(jìn)行立項(xiàng)，可能我們有十件二十件事情要去解決，到底應(yīng)該先解決哪些關(guān)鍵事情，這時(shí)候我們要做減法，最關(guān)鍵的123件事情。并且排出來(lái)這三件事情的關(guān)鍵路徑，并做了哪些動(dòng)作實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。以及我們的里程碑事件、時(shí)間點(diǎn)、衡量指標(biāo)，這樣才能保證我們的需求得到解決。
執(zhí)行過(guò)程中我們就會(huì)review這些里程碑事件，關(guān)鍵的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，這些關(guān)鍵的時(shí)間是否有發(fā)生，發(fā)生了之后帶來(lái)的效果怎樣。哪些地方做到了，哪些地方做不到，再進(jìn)行復(fù)盤(pán)做總結(jié)沉淀，保留做的好的改正做的不好的。
案例
我們以三板斧項(xiàng)目為例，很多小伙伴了解過(guò)三板斧，也有很多人看了我們?nèi)甯陌灼?shū)，所以用這個(gè)案例互動(dòng)大家可能更有感覺(jué)一些。講三板斧之前，給大家介紹三個(gè)工具。
有很多小伙伴都了解過(guò)“六個(gè)盒子”這個(gè)工具。六個(gè)盒子運(yùn)用在什么地方呢？主要是用于組織診斷的，而這個(gè)組織診斷是基于對(duì)現(xiàn)狀的了解，同時(shí)了解未來(lái)的期望，并且根據(jù)期望和現(xiàn)狀來(lái)確定要做哪些關(guān)鍵動(dòng)作，保證從現(xiàn)狀走到未來(lái)。
不僅是HR要聽(tīng)六個(gè)盒子，大家也可以拉上自己的業(yè)務(wù)伙伴一起了解六個(gè)盒子。六個(gè)盒子是從業(yè)務(wù)出發(fā)，回到了組織回到了人，包括我們的一些機(jī)制，協(xié)作方式，這對(duì)于提升組織效率是非常有幫助的。
六個(gè)盒子分六個(gè)方面：
1、針對(duì)使命愿景、目標(biāo)來(lái)討論的
2、針對(duì)結(jié)構(gòu)和組織，當(dāng)下的情況來(lái)診斷的
3、是關(guān)系和流程
4、看整個(gè)的激勵(lì)體系，以及獎(jiǎng)酬
5、支持和工具方面看組織的情況
6、 管理能力以及領(lǐng)導(dǎo)力
剛才介紹的六個(gè)盒子是針對(duì)組織內(nèi)部的情況，我們針對(duì)組織進(jìn)行診斷之后同時(shí)也會(huì)看外部市場(chǎng)的情況。環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、國(guó)家政策是怎樣等等。
六個(gè)盒子中我們其實(shí)是從公司的業(yè)務(wù)出發(fā)的，現(xiàn)在有很多小伙伴是在創(chuàng)業(yè)公司工作。而創(chuàng)業(yè)公司的階段最重要的就是業(yè)務(wù)方向，通過(guò)快速迭代能不能拿到業(yè)務(wù)結(jié)果，所以我認(rèn)為第一個(gè)盒子對(duì)大家是非常重要的。
1.第一個(gè)盒子我們要從哪些方面和業(yè)務(wù)伙伴進(jìn)行互動(dòng)？
首先外面要了解，這家公司或者業(yè)務(wù)是服務(wù)哪些客戶的，并且我們是幫助客戶解決什么樣的問(wèn)題、痛點(diǎn)的，那業(yè)務(wù)的痛點(diǎn)能否轉(zhuǎn)化為商業(yè)價(jià)值。而實(shí)際操作過(guò)程中怎樣去了解這些問(wèn)題呢？
組織的現(xiàn)狀是分層次的，包括高層怎么看業(yè)務(wù)，中層怎么看業(yè)務(wù)，以及員工怎么去理解業(yè)務(wù)。所以六個(gè)盒子在做診斷的時(shí)候也是分層次的，我們跟業(yè)務(wù)伙伴需要做這些對(duì)話。
比方跟高層溝通的時(shí)候我們會(huì)問(wèn)公司的使命愿景、戰(zhàn)略方向是什么；
對(duì)中層管理者就要問(wèn)是否了解公司的使命愿景、價(jià)值觀是什么，以及對(duì)應(yīng)這個(gè)戰(zhàn)略要通過(guò)什么動(dòng)作去完成這個(gè)目標(biāo)的；
對(duì)于員工第一個(gè)問(wèn)題是是否知道公司的愿景、使命和業(yè)務(wù)目標(biāo)是什么，不管是在素質(zhì)層面的還是可描述、定性的內(nèi)容。
第二個(gè)是部門(mén)要是哪些關(guān)鍵的事情每個(gè)員工是否知道，第三個(gè)回到他本身上，他要做哪些事情以及他做了這些事情跟目標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)是什么。如果這些都很清楚，那就證明我們的目標(biāo)是一致的，如果在某個(gè)層面有斷層的話，那這個(gè)可能成為我們介入的介入點(diǎn)。
除了關(guān)心事情本身帶來(lái)的理解一致性以外，我們還要感受一下對(duì)于這些業(yè)務(wù)大家是不是認(rèn)同及興奮，有沒(méi)有找到工作的動(dòng)力。
為什么在關(guān)心業(yè)務(wù)的同時(shí)要關(guān)心人的狀態(tài)呢？因?yàn)槭虑槎际侨俗龅?，如果人的狀態(tài)不好的話可能會(huì)事倍功半。伴隨著對(duì)業(yè)務(wù)的梳理，我們也要了解個(gè)體的情況。尤其是核心關(guān)鍵人員他在解決問(wèn)題時(shí)他的狀態(tài)是什么樣的。
我們雖然是做的組織和人的事情，但是我們視角的出發(fā)點(diǎn)應(yīng)該從業(yè)務(wù)伙伴身上出發(fā)，關(guān)心他關(guān)心的問(wèn)題，關(guān)心他的難題和困難點(diǎn)的解決，這樣才能貼著業(yè)務(wù)做人的工作。
2.第二個(gè)想要分享的盒子是關(guān)系流程這個(gè)盒子。
有很多同學(xué)關(guān)心組織效率和組織協(xié)同的問(wèn)題，而這個(gè)盒子是可以幫助大家做這個(gè)方面的梳理的。我們了解了公司的戰(zhàn)略及目標(biāo)，在這個(gè)時(shí)候我們就要看一下是怎么合作和協(xié)同的，上下游之間的目標(biāo)是否有關(guān)聯(lián)，我們之間的需求是否會(huì)被明晰，同時(shí)在KPI上是否有相關(guān)數(shù)據(jù)指標(biāo)，描述指標(biāo)進(jìn)行綁定。以及我們平時(shí)是怎么在一起工作的，定期會(huì)有回憶呢，還是會(huì)有周報(bào)，還是會(huì)有過(guò)程的描述，以打通協(xié)作的流程。
由于時(shí)間的問(wèn)題，六個(gè)盒子就只介紹到這里。
再介紹兩個(gè)小工具：
一個(gè)是PO3，一個(gè)是GDDA復(fù)盤(pán)和反饋。
PO3的P指的是目的，三個(gè)O分別是目標(biāo)、結(jié)果、輸出，PO3應(yīng)用在立項(xiàng)階段。PO3梳理的越清楚，就越會(huì)有針對(duì)性，輸出的結(jié)果就會(huì)和你的目標(biāo)一致性越強(qiáng)。
GDDA是非常簡(jiǎn)單的工具，通過(guò)四個(gè)關(guān)鍵詞來(lái)梳理一下我們哪些方面做的好哪些方面做的不好。
G：OOD，好的東西
D：是在過(guò)程中的哪些難點(diǎn)
D：是在哪些方面可以做的不同
A：我們沉淀下來(lái)的經(jīng)驗(yàn)，哪些是要保持的，哪些是下次行到過(guò)程中需要改進(jìn)的
根據(jù)我的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)建議大家在使用兩個(gè)小工具的時(shí)候，可以跟業(yè)務(wù)方或者HR的團(tuán)隊(duì)做一個(gè)合伙共識(shí)，我們先知道這個(gè)工具是什么，那我們就有了對(duì)話的基礎(chǔ)。當(dāng)提到每個(gè)字母大家就會(huì)知道在討論什么內(nèi)容。
三板斧最早是來(lái)自組織的需求，就是業(yè)務(wù)的需求和高速發(fā)展組織的能力是否能跟上，尤其是要快速的拿結(jié)果，人員擴(kuò)張之后管理能力如何迅速匹配。并且提出這個(gè)需求的前提是有效、好用，通過(guò)培訓(xùn)可能學(xué)到很多的理論。企業(yè)中管理者會(huì)在轉(zhuǎn)化過(guò)程中遇到一些問(wèn)題，光有理論基礎(chǔ)不夠的，他沒(méi)有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。所以基于這樣的背景，我們開(kāi)發(fā)了這個(gè)課題。
大家可以看到，我們做這個(gè)項(xiàng)目是基于了解需求之后，設(shè)立項(xiàng)目的目標(biāo)以及初心，初心是希望阿里的管理經(jīng)驗(yàn)?zāi)艿玫匠恋砗蛡鞒胁⑶沂悄苡行Ш糜玫?，而且有阿里的味道?/span>
P（目的）：開(kāi)發(fā)的時(shí)候有一個(gè)關(guān)鍵詞——有效、好用，從真實(shí)的業(yè)務(wù)場(chǎng)景出發(fā)，并且在這個(gè)過(guò)程中大家是通過(guò)做來(lái)實(shí)現(xiàn)的，不是紙上談兵。
O（目標(biāo)）：我們希望借事修人，借假修真，建立共同的語(yǔ)言體系，希望通過(guò)心智模式的轉(zhuǎn)變達(dá)到思維模式的轉(zhuǎn)變，最后到行為模式的轉(zhuǎn)變。
O（結(jié)果）：在結(jié)果層面上我們也設(shè)定了目標(biāo)，分為業(yè)務(wù)、團(tuán)隊(duì)和人，業(yè)務(wù)上讓所有體驗(yàn)者能走到業(yè)務(wù)的全流程，從開(kāi)始定目標(biāo)到追過(guò)程，再到拿結(jié)果。團(tuán)隊(duì)層面我們希望輸出的是團(tuán)隊(duì)的協(xié)作，促進(jìn)協(xié)同的基礎(chǔ)是基于信任、理解、包容，所以我們要先看到每個(gè)人的不同點(diǎn)。所以首先我們是能讓每個(gè)人充分的了解自己，在這個(gè)基礎(chǔ)上推己及人去了解他人，通過(guò)彼此的了解才能促進(jìn)彼此的協(xié)同。在這個(gè)過(guò)程中我們可以更清晰的了解自己，優(yōu)點(diǎn)是什么，不足是什么，有針對(duì)性的解決。
O（輸出）：我們希望達(dá)到統(tǒng)一的管理意識(shí)，不僅是對(duì)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)的思考，在協(xié)作模式上要有統(tǒng)一的語(yǔ)言，對(duì)公司的文化理解要有深刻的統(tǒng)一的語(yǔ)言。
我們從環(huán)境、能力、引導(dǎo)上怎么激發(fā)團(tuán)隊(duì)的動(dòng)力，達(dá)到合伙共識(shí)并達(dá)到團(tuán)隊(duì)的集體突破。這里不能給大家做詳細(xì)介紹，有兩本書(shū)給大家介紹。一個(gè)是《U型理論》，一個(gè)是《U型變革》，大家可以針對(duì)性的進(jìn)行學(xué)習(xí)。
復(fù)盤(pán)，今天我們要從幾個(gè)層面復(fù)盤(pán)。一個(gè)層面是結(jié)果，就是說(shuō)PO3是否達(dá)成，在工具應(yīng)用上有一個(gè)小小的建議，在使用GDDA的時(shí)候要記住一個(gè)準(zhǔn)則——純粹準(zhǔn)則，拿第一個(gè)G來(lái)舉例子，當(dāng)所有參與者在進(jìn)行項(xiàng)目復(fù)盤(pán)的時(shí)候，無(wú)論是作為設(shè)計(jì)者、體驗(yàn)者還是參與者，首先都會(huì)共同去看這個(gè)項(xiàng)目做的好的是哪些，窮盡這些做得好的場(chǎng)景。以此類(lèi)推這些DDA也是一樣的。盡量避免在談好的過(guò)程中說(shuō)哪些方面需要改進(jìn)，如果有這樣的內(nèi)容出來(lái)的時(shí)候可以放在一旁，思路還是在好的上面。
所有的內(nèi)容總結(jié)之后，最重要的是與設(shè)立目標(biāo)的對(duì)應(yīng)性上。
例子：三板斧達(dá)成目標(biāo)的復(fù)盤(pán)，是不是達(dá)成了戰(zhàn)略迅速落地的目標(biāo)。因?yàn)樵谶^(guò)程中有一個(gè)地方是定目標(biāo)、追過(guò)程、拿結(jié)果，最終是要有結(jié)果輸出的。我們項(xiàng)目做的是要實(shí)際、有效。
第三個(gè)大家可以看到一次團(tuán)建，在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中有沒(méi)有連接人，讓團(tuán)隊(duì)的凝聚力可以被發(fā)生，并且每個(gè)人知道自己的優(yōu)勢(shì)、不足，以及團(tuán)隊(duì)怎么互相補(bǔ)位，怎么1+1大于N。
組織發(fā)展這個(gè)工作其實(shí)是非常復(fù)雜非常長(zhǎng)期的時(shí)間、經(jīng)驗(yàn)做積累，包括每個(gè)工具，也需要反復(fù)的驗(yàn)證，并且提煉、升華。
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