世界只有兩家便利店，7-Eleven便利店和其他便利店。7-Eleven在2016年零售總額2473億人民幣，利潤(rùn)93.8億人民幣，銷(xiāo)售額和利潤(rùn)額都是全球業(yè)界第一。人效120萬(wàn)人民幣比肩阿里巴巴。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下，為什么這家便利店之王一直被模仿，但從未被超越？
零售的本質(zhì)就是滿(mǎn)足不斷變化的客戶(hù)需求。
——鈴木敏文
7-Eleven品牌原屬美國(guó)南方公司，后被零售業(yè)經(jīng)營(yíng)者伊藤洋華堂引入日本并收購(gòu)，是迄今為止世界最大的連鎖便利店集團(tuán)，7-Eleven的名稱(chēng)源于1946年，藉以標(biāo)榜營(yíng)業(yè)時(shí)間由上午7時(shí)至晚上11時(shí)，從1975年開(kāi)始變更為24小時(shí)全天候營(yíng)業(yè)。這家被譽(yù)為世界便利店之王的公司有著怎樣的零售哲學(xué)？
一、 打破常識(shí)，不受歷史經(jīng)驗(yàn)牽制
便利店由來(lái)：在20世紀(jì)60年代，大型超市迎來(lái)繁榮期，街頭小店鋪門(mén)可羅雀。時(shí)任伊藤洋華堂公司董事的鈴木敏文在去美國(guó)參訪(fǎng)過(guò)程中偶遇7-Eleven便利店，看到了這家既有熱狗、咖啡等食品，也有香皂、毛巾等生活品的全新業(yè)態(tài)，一下子顛覆了自己的傳統(tǒng)認(rèn)知，也看到了便利店的機(jī)會(huì)。這次參訪(fǎng)讓他認(rèn)知到經(jīng)營(yíng)在于方式方法，核心因素是產(chǎn)品的品質(zhì)和服務(wù)的內(nèi)容，與店鋪規(guī)模和大小并無(wú)直接關(guān)系。堅(jiān)定了自己實(shí)現(xiàn)大型商場(chǎng)和中小零售店可以共存共榮的經(jīng)營(yíng)理念。回國(guó)后他說(shuō)服了強(qiáng)烈反對(duì)的公司其他高層，又與美國(guó)南方公司經(jīng)過(guò)艱難而漫長(zhǎng)地談判，最終簽訂了特約經(jīng)銷(xiāo)協(xié)議。于1974年5月15日，開(kāi)了日本首家便利店——7-Eleven豐洲店。正是創(chuàng)始人鈴木敏文敏銳的市場(chǎng)感知，敢于打破常識(shí)，力排眾議地開(kāi)店，才有了這家連鎖企業(yè)的未來(lái)。
密集開(kāi)店：區(qū)別于其他連鎖的分散開(kāi)店，點(diǎn)多線(xiàn)長(zhǎng)的開(kāi)店策略。7-Eleven采用反常規(guī)的密集開(kāi)店策略，讓企業(yè)受益匪淺，這樣做主要有3個(gè)好處：
1、 在一定區(qū)域內(nèi)密集開(kāi)店，提高品牌效應(yīng)，加深消費(fèi)者認(rèn)知。
2、 門(mén)店距離近，提高物流配送效率。同時(shí)經(jīng)營(yíng)顧問(wèn)進(jìn)行門(mén)店指導(dǎo)效率也大大提高。
3、 投放一次廣告和促銷(xiāo)活動(dòng)的影響力和覆蓋率事半功倍。
同時(shí)“全年無(wú)休”、“24小時(shí)營(yíng)業(yè)”、首創(chuàng)的在門(mén)店安裝ATM機(jī)，代收電費(fèi)和煤氣費(fèi)，這一切的反常規(guī)措施都是為了給消費(fèi)者提供便利這個(gè)最終目標(biāo)。所以7-Eleven判斷一項(xiàng)事業(yè)是否具有可行性的哲學(xué)是從消費(fèi)者的立場(chǎng)出發(fā)，以消費(fèi)者的視點(diǎn)，深入考察是否“符合需求”。他們認(rèn)為真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并不是其他品牌的便利店，而是不斷變化的“客戶(hù)需求”。正是始終關(guān)注消費(fèi)者需求，才能不受業(yè)界常識(shí)所限。
二、 始終追求品質(zhì)
7-Eleven始終認(rèn)為品質(zhì)是第一位的，甚至比物美、價(jià)廉更重要。因?yàn)樗麄冋J(rèn)為滯銷(xiāo)不是時(shí)代的過(guò)錯(cuò)，說(shuō)明消費(fèi)者正在追求新的產(chǎn)品價(jià)值，任何不能給消費(fèi)者帶來(lái)價(jià)值感的產(chǎn)品無(wú)法在市場(chǎng)占有一席之地。出于對(duì)品質(zhì)的要求在2007年創(chuàng)建自有品牌7-Premium，從創(chuàng)建之初的49種食品至今已經(jīng)是1700個(gè)食品種類(lèi)的產(chǎn)品系列，一直以來(lái)受到廣大顧客的喜愛(ài)。為了保持產(chǎn)品研發(fā)力，7-Eleven采用“以團(tuán)隊(duì)形式研發(fā)的具有高附加值的產(chǎn)品”。產(chǎn)品研發(fā)成員以總部產(chǎn)品研發(fā)負(fù)責(zé)人為核心，加入各個(gè)原料、器材、制造商負(fù)責(zé)人，把控制定產(chǎn)品企劃到具體落地所有環(huán)節(jié)。因?yàn)槭称贩譃槊罪?、面食、沙拉、面包等多個(gè)品種，所以產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)要根據(jù)不同品類(lèi)組建項(xiàng)目小組，于是7-Eelven成立獨(dú)一無(wú)二的特有組織NDF（鮮食聯(lián)合會(huì)），匯集多家專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)商組成大型聯(lián)合組織，共同研發(fā)產(chǎn)品。NDF最大特點(diǎn)只為7-Eleven制造產(chǎn)品，這一模式的優(yōu)點(diǎn)是組織成員發(fā)揮各自所長(zhǎng)，7-Eleven還能壟斷生產(chǎn)技術(shù)。同時(shí)一款產(chǎn)品上市，除了產(chǎn)品研發(fā)負(fù)責(zé)人同意，還要鈴木敏文和所有董事會(huì)高層試吃，只有所有人對(duì)味道滿(mǎn)意，才能發(fā)售。
這種集中各方專(zhuān)家智慧的研發(fā)理念，體驗(yàn)了7-Eleven嚴(yán)格要求、力爭(zhēng)完美的經(jīng)營(yíng)理念。在新時(shí)代下7-Eleven給自己提出了更高要求，把“家庭味道”轉(zhuǎn)向“家庭難以實(shí)現(xiàn)的味道”。以湯汁為例，現(xiàn)今每個(gè)家庭在家務(wù)上時(shí)間越來(lái)越少，很少像過(guò)去一樣把鰹魚(yú)干刨成薄片，洗凈海帶并放入水中浸泡，再一步步熬制湯汁。而“湯汁”又是決定關(guān)東煮、冷面的關(guān)鍵因素，7-Eleven對(duì)湯汁味道精益求精，對(duì)鰹魚(yú)和湯汁熬制每一個(gè)細(xì)節(jié)都力求完美，考慮各地不同口味偏好，在海帶和魚(yú)的選擇上結(jié)合地域特點(diǎn)，選取當(dāng)?shù)鼐用裣矏?ài)的食材，打造出滿(mǎn)足全國(guó)消費(fèi)者口味的產(chǎn)品。這個(gè)例子告訴我們，企業(yè)要想基業(yè)長(zhǎng)青，需要在理解消費(fèi)者基礎(chǔ)上，主動(dòng)開(kāi)拓新市場(chǎng)，快速迭代產(chǎn)品，以源源不斷的產(chǎn)品提案滿(mǎn)足消費(fèi)者潛在需求。顧客明天的需求才是關(guān)鍵所在。
三、 店鋪經(jīng)營(yíng)
在7-Eleven的門(mén)店里員工貫徹四項(xiàng)基本原則，“產(chǎn)品備貨齊全”、“鮮度管理”、“舒適整潔”和“親切服務(wù)”。同時(shí)每家店鋪都配備店鋪經(jīng)營(yíng)顧問(wèn)，他們每周前往店鋪進(jìn)行運(yùn)營(yíng)指導(dǎo)。7-Eleven始終堅(jiān)持每?jī)芍芏家偌?000名顧問(wèn)回東京召開(kāi)全國(guó)會(huì)議，鈴木敏文親自在會(huì)上強(qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)原則，分享最新信息和成功案例。這種面對(duì)面的會(huì)議形式，讓顧問(wèn)們汲取更多有用信息，回到門(mén)店更好地指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)。
單品管理：7-Eleven始終相信POS系統(tǒng)里沒(méi)有顧客明天的數(shù)據(jù)，因此他們獨(dú)創(chuàng)了“單品管理”。即日復(fù)一日地對(duì)每個(gè)單品進(jìn)行假設(shè)和驗(yàn)證，在門(mén)店備足顧客所需的暢銷(xiāo)品，剔除滯銷(xiāo)品，提高訂貨準(zhǔn)確度。比如通過(guò)數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)早高峰沙拉銷(xiāo)量雖然不及中午，但勢(shì)頭依然強(qiáng)勁。店員觀察購(gòu)買(mǎi)顧客多是年輕女性購(gòu)買(mǎi)，猜測(cè)她們購(gòu)買(mǎi)目的是出于瘦身，于是增加沙拉在早餐的供應(yīng)量，銷(xiāo)量果然增長(zhǎng)明顯。實(shí)際上，很多女性上班族喜歡把沙拉作為早餐，而且為了避免午間購(gòu)買(mǎi)高峰，習(xí)慣早晨提前購(gòu)買(mǎi)放進(jìn)公司冰箱。7-Eleven還把訂貨權(quán)限分擔(dān)給小時(shí)工，他們受到激勵(lì)，嚴(yán)謹(jǐn)假設(shè)和采購(gòu)，在一定程度上刺激店長(zhǎng)擔(dān)心產(chǎn)品滯銷(xiāo)的保守訂貨態(tài)度。
同時(shí)7-11有一個(gè)150個(gè)人的商品研究團(tuán)，他們每天去研究，什么樣的商品是爆品。同時(shí)每天看數(shù)據(jù)經(jīng)營(yíng)和數(shù)據(jù)分析：什么樣的商品銷(xiāo)量不高，利潤(rùn)又不高，必須立刻拿掉；什么樣的商品銷(xiāo)量又高，利潤(rùn)又高，就加大部署；什么樣的商品雖然銷(xiāo)量不高，但是利潤(rùn)很高，比如像香煙屬于利潤(rùn)型產(chǎn)品；什么樣的商品利潤(rùn)不高，但是銷(xiāo)量很高，這是我們的導(dǎo)流型產(chǎn)品。每一款產(chǎn)品都有它強(qiáng)大的功能，用這種方式把每一平米的績(jī)效，每一個(gè)坪效都做到極致。一品一功能，一品一市場(chǎng)，一品一客戶(hù)。放在那兒的每一個(gè)單品都是有講究的，極致的單品管理來(lái)自于極致的用戶(hù)需求洞察。用戶(hù)需求洞察的結(jié)果是打造每一款單品，讓它成為爆款。當(dāng)100平米的店面每一款都是爆品的時(shí)候，坪效和人效才能夠真正提升。
四、 商業(yè)模式
7-Eleven基本沒(méi)有自己的直營(yíng)商店，也沒(méi)有一個(gè)工廠是自己的，更沒(méi)有一個(gè)配送中心是自己的，但卻成為近百億人民幣利潤(rùn)的零售企業(yè)。7-Eleven本質(zhì)是一家什么公司？它是一個(gè)培訓(xùn)咨詢(xún)公司、是一個(gè)特許加盟共同體，更是一個(gè)一家集信息和零售制造為一體的共享平臺(tái)。你可以把它理解成產(chǎn)業(yè)路由器。對(duì)上團(tuán)結(jié)了頭部制造資源并深度參與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，對(duì)下團(tuán)結(jié)了夫妻店的黃金流量，通過(guò)核心技術(shù)指導(dǎo)夫妻店零售，達(dá)到遠(yuǎn)超行業(yè)十倍的盈利能力和效率。
7-11總部給各分支點(diǎn)提供了IT賦能、經(jīng)營(yíng)賦能、產(chǎn)品賦能、物流賦能和金融賦能等。不僅協(xié)助各分支店進(jìn)行開(kāi)業(yè)前的市場(chǎng)調(diào)查工作，并從經(jīng)營(yíng)技巧培訓(xùn)、人才的招募與選拔、設(shè)備采購(gòu)、配貨等方面對(duì)分支店給予支持；還向分支店提供商品陳列柜、貨架、陳列臺(tái)等設(shè)備，指派專(zhuān)人負(fù)責(zé)分支店的日常經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)、財(cái)會(huì)事務(wù)處理等工作。加盟店負(fù)責(zé)員工、訂貨、建筑物及設(shè)備等管理，通過(guò)毛利分配的方式，形成利益共同體。這讓7-Eleven單店的經(jīng)營(yíng)效益全球第一，單店平均毛利率超過(guò)30%。平均每日接待客人超過(guò)1053人，日均營(yíng)業(yè)額3.8萬(wàn)元是普通便利店的10倍以上。在中國(guó)特許加盟最多擁有7400家便利店的美宜佳公司單店日均銷(xiāo)售僅為3082元，與7-Eleven相去甚遠(yuǎn)。成熟的加盟模式讓7-Eleven門(mén)店數(shù)量迄今為止達(dá)到7萬(wàn)家門(mén)店，成為當(dāng)之無(wú)愧的便利店之王。
總結(jié)
精細(xì)化的管理機(jī)制、數(shù)據(jù)化的后臺(tái)支撐、強(qiáng)大的物流體系和供應(yīng)鏈能力、用用戶(hù)思維開(kāi)發(fā)商品、用共享思維打造利益共同體等等是7-Eleven成功的關(guān)鍵所在。7-11創(chuàng)始人對(duì)7-11的定義是什么呢？沒(méi)有把它叫做新零售，而是定義為制造型零售業(yè)的服務(wù)升級(jí)。共享制造，反向制造，符合客戶(hù)需求的制造，零庫(kù)存的制造構(gòu)成了更高效的制造產(chǎn)業(yè)鏈。這其實(shí)是一種終局思維的體現(xiàn)，就像亞馬遜CEO貝佐斯的名言：你要問(wèn)自己這樣的問(wèn)題，未來(lái)十年事情什么不會(huì)改變？然后把所有精力和努力放在這樣的事情上。
我想未來(lái)十年始終不變的是消費(fèi)者對(duì)于好產(chǎn)品和便利的需求。但新的零售生態(tài)下，具備技術(shù)突破的如繽果盒子無(wú)人便利店，線(xiàn)上線(xiàn)下全渠道布局、零售與餐飲跨界融合的盒馬鮮生等來(lái)自行業(yè)外部的介入者，都意圖重構(gòu)便利店行業(yè)。7-Eleven 也計(jì)劃不斷優(yōu)化品類(lèi)，在數(shù)字化和信息化方面進(jìn)行了持續(xù)的投入，通過(guò)專(zhuān)用的硬件和軟件構(gòu)建了以數(shù)據(jù)中心為數(shù)據(jù)交互和整合的信息系統(tǒng)，將門(mén)店、供應(yīng)商、共配中心、總部等各個(gè)節(jié)點(diǎn)進(jìn)行連接，同時(shí)推出更有顛覆性的業(yè)態(tài)——在特定區(qū)域以移動(dòng)販賣(mài)車(chē)形式來(lái)滿(mǎn)足特定的消費(fèi)需求。但無(wú)論使用何種工具，7-Eleven始終秉承著為顧客在“需要的時(shí)間”提供“需要的數(shù)量”的“需要的商品”這一目標(biāo)，相信在這一宗旨的指導(dǎo)下，它可以在今后的每一個(gè)時(shí)刻迎接新的挑戰(zhàn)。
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