“2025年挺進(jìn)‘全球乳業(yè)三強(qiáng)’，2030年實(shí)現(xiàn)‘全球乳業(yè)第一’。”
潘剛說，伊利未來將堅(jiān)持“以人為核心”：做消費(fèi)者的“真愛粉絲”，將所有消費(fèi)者都當(dāng)作“VIP”；以人為本，凝聚人、發(fā)展人、成就人，做員工的“堅(jiān)強(qiáng)后盾”；集聚產(chǎn)業(yè)鏈力量，做合作伙伴的“最佳拍檔”，共建“全球健康生態(tài)圈”。
伊利掌舵者潘剛又?jǐn)孬@一項(xiàng)管理大獎(jiǎng)。
12月1日，被譽(yù)為中國企業(yè)管理領(lǐng)域最高獎(jiǎng)項(xiàng)的第十一屆“袁寶華企業(yè)管理金獎(jiǎng)”評(píng)選結(jié)果揭曉，伊利集團(tuán)董事長潘剛與中國航天科技集團(tuán)董事長吳燕生、中國第一汽車集團(tuán)董事長徐留平和山東黃金集團(tuán)董事長陳玉民一同獲獎(jiǎng)。
“袁寶華企業(yè)管理金獎(jiǎng)”是由中國企業(yè)管理科學(xué)基金會(huì)于2005年設(shè)立的，以中共中央顧問委員會(huì)原委員、我國社會(huì)主義經(jīng)濟(jì)學(xué)和現(xiàn)代企業(yè)管理學(xué)創(chuàng)始人和奠基人之一袁寶華同志的名字命名，是中國企業(yè)管理領(lǐng)域的最高獎(jiǎng)項(xiàng)。張瑞敏、馬蔚華等知名企業(yè)家都曾獲得過該殊榮。
盡管以低調(diào)著稱的潘剛鮮少接受媒體采訪，外界對(duì)其在伊利發(fā)展過程中的貢獻(xiàn)知之甚少，但他的管理能力卻一直被業(yè)界所公認(rèn)。
在此之前，潘剛獲得過“中國青年五四獎(jiǎng)?wù)隆薄⑦_(dá)沃斯全球青年領(lǐng)袖、“中國百佳CEO榜單”榜首、“金駿馬藍(lán)籌上市公司卓越總裁獎(jiǎng)”等榮譽(yù)。
此次獲獎(jiǎng)可謂實(shí)至名歸。
1992年，22歲的潘剛從大學(xué)畢業(yè)后進(jìn)入伊利。彼時(shí)的伊利還只是偏居一隅的小廠，潘剛從基層做起，辛苦耕耘近30年。
伊利也在他的帶領(lǐng)下，從一個(gè)街道小廠到中國第一、從中國第一到亞洲第一、從全球乳業(yè)二十強(qiáng)到全球乳業(yè)5強(qiáng)，一次又一次實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。
2002年，32歲的潘剛就任伊利總裁，當(dāng)時(shí)伊利的營收只有27億元，市值不足40億元。到如今，伊利的年?duì)I收直逼千億，市值也超過2400億元。
回過頭看，伊利在一個(gè)個(gè)關(guān)鍵拐點(diǎn)的乘勢(shì)而上，都離不開潘剛的關(guān)鍵決策。
1999年，中國經(jīng)濟(jì)邁入以消費(fèi)為導(dǎo)向的市場(chǎng)轉(zhuǎn)型期，傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式舉步維艱。作為伊利組織體系和戰(zhàn)略管理項(xiàng)目組組長，潘剛構(gòu)建了中國乳業(yè)第一個(gè)“事業(yè)部制”的組織模式，將最具發(fā)展?jié)摿Φ囊簯B(tài)奶確定為業(yè)務(wù)核心。
在液態(tài)奶事業(yè)部成立之前，伊利液態(tài)奶的收入只有6000萬元。在潘剛的領(lǐng)導(dǎo)下，伊利開始大力發(fā)展液態(tài)奶業(yè)務(wù)，2000年，液態(tài)奶營收便達(dá)到5億元，翻了8倍。2003年，伊利業(yè)態(tài)奶營收達(dá)到46億元。伊利在“液態(tài)奶時(shí)代”乘風(fēng)破浪，飛速發(fā)展。
2002年，國內(nèi)各大區(qū)域性乳企進(jìn)入發(fā)展瓶頸。時(shí)任伊利集團(tuán)總裁潘剛在開啟中國“液態(tài)奶時(shí)代”的同時(shí)，積極推動(dòng)全國性品牌建設(shè)，以液態(tài)奶業(yè)務(wù)帶動(dòng)冷飲、奶粉等新品類的發(fā)展，逐漸形成了“橫跨東西，縱貫?zāi)媳薄钡漠a(chǎn)業(yè)布局，“伊利”由此成為了家喻戶曉的全國性品牌。
2005年，潘剛帶領(lǐng)伊利成為中國首個(gè)營收破百億的乳品企業(yè)。
過去10年，伊利在潘剛的帶領(lǐng)下平均凈資產(chǎn)收益率超過20%。
……
2020年，面對(duì)疫情的嚴(yán)峻考驗(yàn)，伊利在潘剛的帶領(lǐng)下又交出一份堪稱完美的答卷。
如今，伊利千億目標(biāo)完成在即，全球乳業(yè)5強(qiáng)目標(biāo)提前實(shí)現(xiàn)，也成為迄今為止唯一一家躋身全球乳業(yè)5強(qiáng)的中國乳企。
從街道小廠到全球乳業(yè)5強(qiáng)，作為伊利掌舵者的潘剛在企業(yè)管理方面究竟有何過人之處？
對(duì)一家企業(yè)而言，要完成百米沖刺并不難，難的是如何在一場(chǎng)看不見終點(diǎn)的馬拉松里，始終保持自己的節(jié)奏，不斷實(shí)現(xiàn)自我超越，最終締造一個(gè)個(gè)看似不可能的發(fā)展奇跡。
任何一家企業(yè)的成功都離不開戰(zhàn)略的引領(lǐng)。制定戰(zhàn)略也最見一個(gè)企業(yè)掌舵者的管理功力。
總的來看，潘剛在伊利的戰(zhàn)略層面主要做到了3個(gè)關(guān)鍵引領(lǐng)。
第一是品質(zhì)戰(zhàn)略。
潘剛不僅把“伊利即品質(zhì)”定為企業(yè)信條，而且將它放在高于企業(yè)愿景的位置。在他看來，品質(zhì)是伊利發(fā)展的根本所在。
伊利即品質(zhì)的企業(yè)信條，讓每一個(gè)伊利人都成為了品質(zhì)創(chuàng)造者，也為中國乳業(yè)樹立了標(biāo)桿。
伊利從牧場(chǎng)選擇、飼養(yǎng)環(huán)境到原奶運(yùn)輸和檢測(cè)，設(shè)立8道質(zhì)量關(guān)口，同時(shí)建立“全過程、全方位、全員”的三全質(zhì)量管理體系，將質(zhì)檢做到極致。
整個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)，伊利做到了7個(gè)100%：100%規(guī)?；翀?chǎng)奶源基地；100%應(yīng)用TMR全混合營養(yǎng)日糧技術(shù)；100%全株青貯和紫花苜蓿的使用；100%安裝和使用精準(zhǔn)飼喂系統(tǒng)；100%配置奶牛臥床及開展舒適度項(xiàng)目；100%機(jī)械化擠奶；100%為農(nóng)戶提供嵌入式服務(wù)。
在檢測(cè)環(huán)節(jié)，伊利有1200多項(xiàng)檢驗(yàn)項(xiàng)目。伊利的“三條線”檢測(cè)標(biāo)準(zhǔn)在行業(yè)內(nèi)非常出名，即在國標(biāo)基礎(chǔ)上嚴(yán)格50%，制定企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)線；在企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)線基礎(chǔ)上再提升20%，制定企業(yè)內(nèi)控線。
第二是堅(jiān)持“高目標(biāo)引領(lǐng)”。
伊利人都知道美國人弗羅綸絲·查德威克的故事：1952年，弗羅綸絲·查德威克決定挑戰(zhàn)穿越卡塔林納海峽。然而，當(dāng)她在大霧中游了15小時(shí)55分之后，人們把她拉上了船——這時(shí)離加州海岸只有半英里。因?yàn)槊悦５哪繕?biāo)，動(dòng)搖了她的信念。兩個(gè)月后，大霧消散，她成功地游過同一個(gè)海峽，成為游過卡塔林納海峽的第一位女性。
因?yàn)檫@次，她有了非常清晰的目標(biāo)。
在潘剛看來，企業(yè)如果沒有目標(biāo)，就會(huì)像一只黑夜中找不到燈塔的航船，在茫茫大海中迷失了方向，甚至?xí)|礁而毀；而有了正確的目標(biāo)，這艘航船就會(huì)開足馬力，乘風(fēng)破浪，到達(dá)勝利的終點(diǎn)。
20年前，中國乳業(yè)還沒有出現(xiàn)過一家全國性的企業(yè)，所有乳企主要都在經(jīng)營當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。潘剛大膽布局全國，伊利帶領(lǐng)伊利突飛猛進(jìn)。
2002年，潘剛提出到2012年要進(jìn)入世界乳業(yè)20強(qiáng)。伊利內(nèi)部都很少有人相信能實(shí)現(xiàn)。
但潘剛說，“志不立，天下無可成之事”。
沒幾年，這個(gè)目標(biāo)真的實(shí)現(xiàn)了。
“登高莫問頂，途中耳目新。”是潘剛的座右銘。
一個(gè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了，就迅速制定一個(gè)更大的目標(biāo)。從百億營收到全球乳業(yè)5強(qiáng)……正是在潘剛這些目標(biāo)的引領(lǐng)下，伊利才沒有止步不前，有了今天的成績。
第三是專注乳業(yè)，一心一意只做好這一件事。
太多企業(yè)實(shí)現(xiàn)一定規(guī)模后就開啟了多元化擴(kuò)張，但伊利始終堅(jiān)持圍繞健康食品行業(yè)做文章，橫向進(jìn)行品類擴(kuò)張，縱向加深產(chǎn)業(yè)鏈上下游布局。
作為行業(yè)龍頭，伊利從不只局限于自身的發(fā)展，面對(duì)困難時(shí)也沒有把個(gè)體企業(yè)的短期利益擺在首位，而是努力去保障整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的穩(wěn)定運(yùn)營，幫助產(chǎn)業(yè)鏈合作伙伴共渡難關(guān)。
新冠疫情期間，伊利推出了“內(nèi)穩(wěn)生產(chǎn)，外保民生”兩大舉措。
對(duì)于受沖擊最大的上游牧場(chǎng)，伊利通過防疫指導(dǎo)、物資援助、疏通物流梗阻、開通融資渠道和提供技術(shù)支持等多種方式提高農(nóng)牧民抗風(fēng)險(xiǎn)能力。與此同時(shí)，在金融方面，伊利還開通綠色融資渠道，全力支持牧場(chǎng)渡難關(guān)筑根基，在不到50天時(shí)間里，伊利就為上游牧場(chǎng)融資6.7億元，預(yù)計(jì)全年的融資額度將突破50億元。
事實(shí)上，這些年伊利在追求自身發(fā)展的同時(shí)，一直在積極帶動(dòng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展，保障奶農(nóng)的權(quán)益。
在產(chǎn)業(yè)鏈扶持方面，伊利探索了“四個(gè)聯(lián)結(jié)”機(jī)制——技術(shù)聯(lián)結(jié)、金融聯(lián)結(jié)、產(chǎn)業(yè)聯(lián)結(jié)、風(fēng)險(xiǎn)聯(lián)結(jié)，有效解決了農(nóng)牧民的實(shí)際困難。通過嵌入式服務(wù)、SOP管理、智能管控等途徑，伊利帶動(dòng)了超過500萬養(yǎng)殖從業(yè)者走上了脫貧致富的道路。
也正是這樣的擔(dān)當(dāng)和魄力成就了伊利強(qiáng)大的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。
對(duì)于伊利的發(fā)展方式，潘剛一直強(qiáng)調(diào)，“厚度優(yōu)于速度、行業(yè)繁榮勝于個(gè)體輝煌、社會(huì)價(jià)值大于商業(yè)財(cái)富?！?/strong>
任何一家偉大的企業(yè)，都離不開精兵強(qiáng)將。伊利一路闖關(guān)躋身全球乳業(yè)5強(qiáng)的過程，也是人才為梯、開疆拓土的過程。
正如潘剛所言，人才發(fā)展是實(shí)現(xiàn)伊利愿景和“讓世界共享健康”夢(mèng)想的鑰匙。
而人才管理的關(guān)鍵無非是：篩選人才、培養(yǎng)人才、留住人才和激勵(lì)人才。
在篩選人才方面，伊利一直堅(jiān)持以德取才，以能用才，以需育才，以信留才，“德”始終排在第一位。
潘剛強(qiáng)調(diào)：“先做伊利人，后做伊利事。欲出好產(chǎn)品，先塑好人品。”
在伊利，有個(gè)關(guān)于車票的故事廣為流傳：一個(gè)在德國的中國留學(xué)生，每次上課都要坐很遠(yuǎn)的地鐵，一次他忘記帶錢包沒買票，結(jié)果發(fā)現(xiàn)沒人查票。就這樣，抱著僥幸心理，大學(xué)4年他多次逃票。畢業(yè)后，他到企業(yè)應(yīng)聘，出色表現(xiàn)讓企業(yè)對(duì)他很滿意，但企業(yè)在查詢了信用記錄后拒絕了他。
伊利選人的第一標(biāo)準(zhǔn)是人品。一個(gè)人無論能力多強(qiáng)，如果人品不好、品德不行，公司堅(jiān)決不會(huì)要、不會(huì)留。只有誠信正直的員工，才能組成一家誠信正直的企業(yè)，被伊利視作生命線的品質(zhì)戰(zhàn)略才能順利執(zhí)行。
在潘剛看來，人才不僅是一種資源，也是一種資本，是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。潘剛對(duì)于人才的態(tài)度是“凝聚人、發(fā)展人、成就人”，追求員工與伊利的共同發(fā)展。
在培養(yǎng)人才方面，伊利多年來一直在推進(jìn)戰(zhàn)略人才規(guī)劃項(xiàng)目，基于業(yè)務(wù)，對(duì)公司戰(zhàn)略性人才進(jìn)行識(shí)別和系統(tǒng)性梳理，重新審視并確定了伊利的人才觀，明確了公司的人才策略，建立起一套完善的“選、育、留”全鏈條科學(xué)管理體系。
比如，伊利在各領(lǐng)域開展了多維度、差異化的新員工培養(yǎng)項(xiàng)目，幫助新人提升工作能力和專業(yè)技能。
去年，伊利集團(tuán)還憑借“全產(chǎn)業(yè)鏈質(zhì)量人才賦能項(xiàng)目”斬獲了被譽(yù)為人才發(fā)展奧斯卡獎(jiǎng)的“全球人才發(fā)展卓越實(shí)踐獎(jiǎng)”，成為國內(nèi)唯一獲得該獎(jiǎng)項(xiàng)的健康食品企業(yè)。
留住人才和激勵(lì)人才的關(guān)鍵在于關(guān)愛員工并提供堅(jiān)實(shí)的后盾。
這些年，伊利以“伊利集團(tuán)愛心基金實(shí)施辦法”和“春雨計(jì)劃”為基礎(chǔ)發(fā)展出一整套員工關(guān)懷制度。
例如，為了解決員工在生活中遇到的困難，潘剛提出設(shè)立“春雨貸”，利用公司資源平臺(tái)，對(duì)員工提供個(gè)人貸款，解決員工在購房、醫(yī)療、教育等方面的資金需求，盡最大可能為員工提供支持與幫助。截至目前，春雨貸已累計(jì)發(fā)放貸款4490萬元，取得良好效果。
今年，在疫情沖擊下，不少企業(yè)被迫裁員降薪，而伊利則堅(jiān)持逆勢(shì)漲薪。
“省什么錢都不能省員工的錢，今年我們要繼續(xù)給員工漲薪。”潘剛說。要讓每一個(gè)在風(fēng)雨中拼搏的伊利人都感受到溫暖、踏實(shí)，都對(duì)未來充滿信心。讓員工在沒有后顧之憂的情況下，輕裝上陣，凝心聚力，為疫后經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)更大力量。
正是潘剛這樣對(duì)待員工如家人一般溫暖的人才理念，激發(fā)了員工的主人翁意識(shí)與奮斗精神，讓大家“心往一處想，勁往一處使”，為伊利的發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的人才基礎(chǔ)。
正如稻盛和夫所倡導(dǎo)的阿米巴模式那樣，“只有激活每個(gè)個(gè)體的活力，整個(gè)組織才能獲得持續(xù)成長”。
“在伊利人眼里，世界上只有兩種人。一種人是喝牛奶的，一種人是不喝牛奶的。伊利的目標(biāo)就是要將這兩種人變成一種人——喝牛奶的人?！?/strong>
潘剛定下的這個(gè)目標(biāo)，乍看之下有些“天方夜譚”，尤其是在歷史上缺乏飲奶習(xí)慣的中國市場(chǎng)。
但伊利舒化奶的出現(xiàn)讓這個(gè)看似遙不可及的目標(biāo)逐漸落地。
2000年前后，很多消費(fèi)者反映，喝奶后腹部不適、腹脹或腹瀉。為了解決這個(gè)問題，伊利在北京、西安和哈爾濱等地組織了一場(chǎng)超過2000人的尿伴糖大篩查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)超過一半人乳糖酶缺乏，因?yàn)殡y以消化牛奶中的乳糖導(dǎo)致腹瀉等情況的出現(xiàn)。
于是，從2003年開始，伊利投入大量人力、物力、財(cái)力投入研究，歷時(shí)4年推出了營養(yǎng)舒化奶。
營養(yǎng)舒化奶采用乳糖水解技術(shù)（LHT），無菌添加乳糖酶，分解牛奶中不易被身體分解的乳糖，從而消除了乳糖不耐受，減少飲奶不適的現(xiàn)象。
對(duì)乳糖不耐受的干預(yù)試驗(yàn)顯示，1490名志愿者飲用舒化奶后，改善乳糖吸收不良的有效率為96.6%，乳糖不耐受癥改善的有效率和顯效率分別為96%和90.1%。
伊利舒化奶的出現(xiàn)，基本上解決了中國人乳糖不耐受的問題。每天，有超過200萬乳糖不耐受人群因此受益。這就是創(chuàng)新的力量。
潘剛一直強(qiáng)調(diào)：“不創(chuàng)新，無未來”。
在他看來，創(chuàng)新是推動(dòng)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的重要?jiǎng)幽?。企業(yè)是創(chuàng)新的主體和生力軍，也是創(chuàng)新成果的使用者和受益者。
當(dāng)然，潘剛指的是全面的創(chuàng)新，不僅包括產(chǎn)品和品類的創(chuàng)新，也包括品牌的創(chuàng)新、組織的創(chuàng)新、戰(zhàn)略方向的創(chuàng)新和發(fā)展模式的創(chuàng)新等。
伊利的每一次關(guān)鍵跨越也都離不開創(chuàng)新的推動(dòng)作用。
比如，1999年，伊利大規(guī)模引入現(xiàn)代化超高溫滅菌液態(tài)奶生產(chǎn)線，這是品類的創(chuàng)新；2002年，伊利提出并采用了事業(yè)部制，這是組織的創(chuàng)新；2005年，伊利克服重重困難，最終成為2008年北京奧運(yùn)會(huì)的合作伙伴，提升了伊利的品牌價(jià)值和市場(chǎng)地位，這是品牌營銷的創(chuàng)新；2014年，伊利與瓦赫寧根大學(xué)在荷蘭合作成立了伊利歐洲創(chuàng)新中心，這是全球化創(chuàng)新……
目前，伊利已擁有“伊利”母品牌及20余個(gè)子品牌，其中安慕希、伊利純牛奶年銷售收入在200億元以上、金典、優(yōu)酸乳年銷售收入在100億元以上，有10個(gè)子品牌年銷售收入在10億元以上。伊利的高端產(chǎn)品占比高達(dá)49%，居業(yè)內(nèi)首位。
除了穩(wěn)健的乳制品基本盤之外，伊利非乳品業(yè)務(wù)增長同樣不容小覷。伊利的植物蛋白飲料、功能飲料、乳礦飲品、咖啡、氣泡水、礦泉水等業(yè)務(wù)都是強(qiáng)有力的增長點(diǎn)。上半年，伊利新品銷售收入占比達(dá)到15.3%。
產(chǎn)品創(chuàng)新力的背后離不開研發(fā)的支撐。2016年以后，伊利研發(fā)投入遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩開國內(nèi)同行。2019年研發(fā)費(fèi)用達(dá)到4.95億元，同比增長16%，遠(yuǎn)高于行業(yè)水平。持續(xù)推出新品、新包裝，開拓新的口味和新的消費(fèi)場(chǎng)景，大大延展了伊利產(chǎn)品的生命周期。
除此之外，伊利還在不斷通過智能化與數(shù)字化創(chuàng)新帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)升級(jí)。
從智慧牧場(chǎng)、智能工廠，再到銷售終端的“渾天儀”地理大數(shù)據(jù)系統(tǒng)、“云商系統(tǒng)”和“大數(shù)據(jù)雷達(dá)平臺(tái)”等數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)，智能化改造將持續(xù)提升伊利的生產(chǎn)效率，降低運(yùn)營成本，貢獻(xiàn)企業(yè)的內(nèi)生動(dòng)力。
在潘剛的帶領(lǐng)下，伊利始終保持“在路上”的創(chuàng)業(yè)心態(tài)，不斷向更高的目標(biāo)發(fā)起挑戰(zhàn)。
10月15日，在伊利集團(tuán)2020年領(lǐng)導(dǎo)力峰會(huì)上，潘剛定下新的目標(biāo)：2025年挺進(jìn)“全球乳業(yè)三強(qiáng)”；2030年實(shí)現(xiàn)“全球乳業(yè)第一”。
至今，潘剛依舊堅(jiān)持“低調(diào)做人，高調(diào)做事”的原則。從市場(chǎng)調(diào)研，到項(xiàng)目簽約，他似乎“無處不在”。每天凌晨一兩點(diǎn)鐘，他還會(huì)根據(jù)一天的實(shí)地所見給高管們寫工作郵件。
“伊利未來將堅(jiān)持‘以人為核心’：做消費(fèi)者的‘真愛粉絲’，將所有消費(fèi)者都當(dāng)作‘VIP’；以人為本，凝聚人、發(fā)展人、成就人，做員工的‘堅(jiān)強(qiáng)后盾’；集聚產(chǎn)業(yè)鏈力量，做合作伙伴的‘最佳拍檔’，共建‘全球健康生態(tài)圈’?！迸藙傉f。
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