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作者：姚書(shū)恒

支持：遠(yuǎn)川研究所消費(fèi)組

如果說(shuō)今年有哪些值得關(guān)注的公司，伊利絕對(duì)算其中一家。

8月27日，伊利發(fā)布財(cái)報(bào)，上半年克服種種不利因素，營(yíng)收475億元，同比增長(zhǎng)5.45%，凈利潤(rùn)37.66億元，同比增長(zhǎng)7.02%。緊接著，又在荷蘭合作銀行公布的“2020年全球乳業(yè)20強(qiáng)”榜單中，飆升至全球第5，成為迄今為止唯一一家躋身全球乳業(yè)5強(qiáng)的中國(guó)乳企。

逆勢(shì)增長(zhǎng)的亮眼財(cái)報(bào)與里程碑式的世界排名，還推動(dòng)了伊利股價(jià)漲停，市值一度突破2400億，創(chuàng)造歷史新高。

在一片資本市場(chǎng)的歡呼聲中，只有潘剛以及他所帶領(lǐng)的伊利知道，這一切來(lái)之不易。

就在大半年前，伊利還在經(jīng)歷突發(fā)疫情所帶來(lái)的重大考驗(yàn)，許多城市按下暫停鍵、社區(qū)封閉或半封閉、工廠放假停工。但生活總要繼續(xù)，一日三餐少不了，肉蛋奶的需求甚至比平時(shí)顯得更為迫切。

問(wèn)題是，怎么確保牛奶的穩(wěn)定供應(yīng)？怎么讓一線員工保證安全？怎么把產(chǎn)品送到老百姓手上？

1月25日，農(nóng)歷大年初一，國(guó)內(nèi)新冠疫情緊張，伊利的董事長(zhǎng)潘剛放棄了春節(jié)假期，緊急召集了公司的管理層，盤(pán)算著怎么帶領(lǐng)6萬(wàn)名員工去打一場(chǎng)當(dāng)時(shí)不知道要持續(xù)多久的抗疫戰(zhàn)爭(zhēng)。

伊利的應(yīng)對(duì)措施就是“兵馬未動(dòng)，糧草先行”。在年初一成立疫情工作小組后，迅速調(diào)度數(shù)以萬(wàn)計(jì)的口罩，讓留守在工作崗位上的1萬(wàn)多位員工，人還沒(méi)到崗位，口罩就先到位了。隨后，潘剛在總裁會(huì)議上宣布：省什么錢(qián)都不能省員工的錢(qián)，要給全體員工漲薪。

疫情造成各行各業(yè)經(jīng)營(yíng)壓力增大，企業(yè)現(xiàn)金流吃緊，甚至要用裁員、降薪的方式來(lái)?yè)芜^(guò)這個(gè)時(shí)期。在這種情況下，給6萬(wàn)名員工漲薪，伊利決策的魄力和背后所要承擔(dān)的成本不可謂不大。

在口罩的保障、漲薪的激勵(lì)下，伊利很快就復(fù)工復(fù)產(chǎn)，響應(yīng)國(guó)家市場(chǎng)監(jiān)督管理總局“保價(jià)格、保質(zhì)量、保供應(yīng)”行動(dòng)，承諾價(jià)格不漲、質(zhì)量不降、供應(yīng)不斷，讓老百姓在疫情防控時(shí)期如常享受奶制品。

承諾很容易，做到卻很難。在上游，牧場(chǎng)里產(chǎn)奶的奶牛不會(huì)停；在下游，物流受阻消費(fèi)者需求難被滿足。對(duì)于中國(guó)第一大乳業(yè)公司伊利來(lái)說(shuō)，這場(chǎng)硬仗一定要打贏，很快就推出了兩大策略：

（1）巨額資金保障牧場(chǎng)運(yùn)轉(zhuǎn)

（2）零售終端構(gòu)筑基礎(chǔ)設(shè)施

如果上游奶農(nóng)的日子不好過(guò)，影響的將是中國(guó)整個(gè)乳制品產(chǎn)業(yè)，伊利在第一時(shí)間馳援牧場(chǎng)和奶農(nóng)。首先，為合作牧場(chǎng)提供了十余萬(wàn)個(gè)口罩、兩萬(wàn)余套防護(hù)服、20多噸消毒液，保障牧場(chǎng)和奶農(nóng)安全；其次，拿出50億為牧場(chǎng)提供融資支持，幫助整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈降低風(fēng)險(xiǎn)，快速度過(guò)困境。

在保證上游供應(yīng)穩(wěn)定的同時(shí)，伊利在過(guò)去十幾年里織造的數(shù)百萬(wàn)個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)，也悄然開(kāi)啟零售渠道變革。

孫卓志是徐州的伊利酸奶事業(yè)部城市經(jīng)理，針對(duì)疫情期間大家出門(mén)不便的特殊情況，快速做出渠道調(diào)整，組建多個(gè)“伊利到家”微信群，讓不能去超市的消費(fèi)者在家通過(guò)微信群下單，再由伊利銷售員統(tǒng)計(jì)分發(fā)，送貨到小區(qū)門(mén)口。

像這樣的“伊利到家”微信群，全國(guó)超過(guò)24000個(gè)，覆蓋了全國(guó)21000多個(gè)社區(qū)。伊利的一線工作人員在這個(gè)特殊時(shí)期成為了維系城市正常運(yùn)轉(zhuǎn)的“擺渡人”，接到形形色色的訂單，遇到各種各樣的人，送出去各種各樣的溫暖，也被各種各樣的溫暖所感動(dòng)。

城市小區(qū)可以靠建微信群統(tǒng)一配送，但在廣袤的農(nóng)村，這套方法卻不一定行得通。特殊時(shí)期，很多農(nóng)村地區(qū)村莊封路，母嬰門(mén)店不得不關(guān)門(mén)，很多寶寶每天都要喝的奶粉成了大問(wèn)題。

伊利奶粉的營(yíng)養(yǎng)顧問(wèn)郭小英，通過(guò)梳理母嬰店的客戶名單，逐個(gè)詢問(wèn)寶寶口糧情況。在了解到有寶媽急需奶粉而又沒(méi)法出門(mén)后，郭小英就蹬著三輪車(chē)，把奶粉免費(fèi)送貨送到村口，解了寶媽們出不去、買(mǎi)不到奶粉的燃眉之急。

特殊時(shí)期，面對(duì)管控與需求，像郭小英這樣，兩條腿、一輛電動(dòng)車(chē)、自行車(chē)，甚至一艘小船，成為很多伊利奶粉營(yíng)養(yǎng)顧問(wèn)的標(biāo)配。她們還順便幫寶媽們買(mǎi)起了大米、蔬菜，化身“營(yíng)養(yǎng)騎士”，確保疫情期間數(shù)以萬(wàn)計(jì)的中國(guó)寶寶口糧不斷。

危機(jī)往往是變革的開(kāi)始。伊利一線的銷售、業(yè)務(wù)員、營(yíng)養(yǎng)師，離市場(chǎng)最近，對(duì)需求最敏感，反應(yīng)也就最迅速。通過(guò)用最“笨”的方法，滿足顧客需求，靠雙腿、自行車(chē)、自駕，直接將伊利產(chǎn)品送到社區(qū)，在這場(chǎng)疫情下硬是開(kāi)辟出了社群新模式，悄然發(fā)起了一次快消品的渠道變革。

曾經(jīng)挽救日本航空的著名企業(yè)家稻盛和夫，在《把蕭條當(dāng)作再發(fā)展的飛躍臺(tái)》的文章中提出，應(yīng)對(duì)蕭條的第一條對(duì)策就是：全員營(yíng)銷。他指出，蕭條時(shí)期，全體員工都應(yīng)成為推銷員，員工好的想法、創(chuàng)意、點(diǎn)子，在危機(jī)時(shí)期都可以拿到客戶那里，喚起他們的潛在需求。疫情下伊利的一線業(yè)務(wù)員發(fā)起的這場(chǎng)渠道變革，無(wú)疑是對(duì)稻盛和夫“全員營(yíng)銷”最好的注解。

而這些伊利人的初衷其實(shí)很簡(jiǎn)單，就是“大家有需求，我們就要想辦法滿足大家的需求，大家不方便外出，我們就主動(dòng)把伊利牛奶送到大家手中”。

這種簡(jiǎn)單的初心，以及為此付出的“笨”功夫，構(gòu)筑了強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力，讓伊利成了生活基礎(chǔ)設(shè)施的一部分，也讓公司的經(jīng)營(yíng)效率震驚了世人。

一季度，伊利業(yè)績(jī)承壓，但在二季度，渠道升級(jí)變革后的伊利，季度收入高達(dá)268億，同比增長(zhǎng)22.44%，而且銷售費(fèi)用率只有22.8%，同比下降2.5％。換句話說(shuō)，伊利的增長(zhǎng)不是靠打折促銷得來(lái)的，而是實(shí)打?qū)嵉脑谄放?、渠道和供?yīng)鏈上都經(jīng)受住了考驗(yàn)。

潘剛面對(duì)疫情時(shí)的洞察與保障員工安全、解決收入后顧之憂的決策，是伊利順利抵抗風(fēng)險(xiǎn)，披荊斬棘的關(guān)鍵。而在過(guò)去20年伊利高速發(fā)展的過(guò)程中，這種重視員工價(jià)值的企業(yè)基因，也潛移默化地影響了中國(guó)的乳制品行業(yè)發(fā)展。

2011年，家里世代是內(nèi)蒙古奶農(nóng)的趙國(guó)梁，獲得了伊利提供的去美國(guó)學(xué)習(xí)養(yǎng)奶牛技術(shù)的機(jī)會(huì)。

在美國(guó)期間，趙國(guó)梁見(jiàn)識(shí)到了現(xiàn)代畜牧業(yè)和傳統(tǒng)養(yǎng)牛人的區(qū)別，記下了厚厚的筆記，歸結(jié)起來(lái)就是一句簡(jiǎn)單的話：奶牛舒服了才能產(chǎn)好奶?；貒?guó)后，趙國(guó)梁秉著實(shí)踐出真知的態(tài)度，引進(jìn)了一款“沙床”，來(lái)代替稻草墊料。

這在很多同行看來(lái)，簡(jiǎn)直就是紙上談兵、增加成本：奶牛睡在稻草上不是天經(jīng)地義么，搞什么沙床？

但伊利同意了他的做法。

在趙國(guó)梁看來(lái)，用細(xì)沙做臥床，不僅可以讓奶牛躺著舒服，而且干燥的沙子不利于細(xì)菌繁殖，可防止奶牛乳房炎的發(fā)生。為了確定奶牛是否會(huì)感到舒適，趙國(guó)梁還決定“試睡”，親自跪在沙土上測(cè)試松軟度，如果感到結(jié)塊、變硬，就翻沙、換沙。

而讓奶牛睡好覺(jué)的結(jié)果，大大出乎了同行的意料：每頭奶牛日產(chǎn)奶量從過(guò)去的20公斤提升到了30公斤，乳蛋白含量也從2.9mg/100g提升到了3.4mg/100g。原本覺(jué)得沙床多此一舉的同行，也紛紛對(duì)沙床“真香”了起來(lái)，沙床也因此逐漸成了國(guó)內(nèi)奶牛養(yǎng)殖的標(biāo)配。

像這樣重視人才、重視研發(fā)創(chuàng)新的例子，在伊利的發(fā)展史中還有很多。在2002年，伊利還沒(méi)成為全球5強(qiáng)，還以打入全球20強(qiáng)為奮斗目標(biāo)的時(shí)候，曾有一個(gè)特殊的問(wèn)題擺在伊利和中國(guó)乳業(yè)的面前。

根據(jù)“中國(guó)預(yù)防醫(yī)學(xué)科學(xué)院營(yíng)養(yǎng)與食品衛(wèi)生研究所”在1999年發(fā)布的《乳糖酶缺乏和乳糖不耐受》研究報(bào)告，乳糖酶缺乏發(fā)生率隨不同國(guó)家、不同種族人群的變化而變化。其中亞洲75%-100%、非洲90%-100%、歐洲30%以上，而3-13歲中國(guó)兒童乳糖酶缺乏發(fā)生率為87%。而乳糖酶缺乏者中約有20%存在乳糖不耐受癥狀。

換言之，相比習(xí)慣喝牛奶的歐美人，中國(guó)的消費(fèi)者更容易產(chǎn)生乳糖不耐受的癥狀，喝牛奶后會(huì)出現(xiàn)腹脹、腹瀉等不適。

為了解決乳糖不耐受人群的蛋白質(zhì)攝入問(wèn)題，伊利做了大量努力，推出了兩套解決方案。

一方面，液態(tài)奶事業(yè)部的巴根納和團(tuán)隊(duì)通過(guò)將乳糖完全水解，在不破壞牛奶原始風(fēng)味的基礎(chǔ)上，研發(fā)出舒化無(wú)乳糖牛奶，讓困擾很多人的“乳糖不耐受”問(wèn)題迎刃而解；另一方面，為了給國(guó)人提供更優(yōu)質(zhì)的植物蛋白供應(yīng)，液態(tài)奶事業(yè)部的孫超和團(tuán)隊(duì)成員研發(fā)出了一套豆奶加工工藝和配方，推出0膽固醇、0反式脂肪酸、0添加的 “植選豆乳”新品。

在奶粉業(yè)務(wù)上，伊利同樣依靠人才團(tuán)隊(duì)的推動(dòng)，開(kāi)發(fā)出了更適合中國(guó)孩子的配方。

長(zhǎng)期以來(lái)，因受困于母乳研究的缺乏，配方奶粉沒(méi)有行業(yè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和研發(fā)方向，國(guó)產(chǎn)奶粉一直駐足不前。原因在于，母乳數(shù)據(jù)很難采集，并不是所有人都能接受自己的母乳被人研究，更不是所有人都能明白母乳研究的重要意義。

伊利的金領(lǐng)冠母乳采集員郝萬(wàn)清，就曾無(wú)數(shù)次去各種偏遠(yuǎn)的地區(qū)登門(mén)拜訪的過(guò)程中，一遍一遍解答采集母乳的原因，而且為了保證樣本的多樣性，還必須去各種不同的地方，同時(shí)采集初乳、過(guò)渡乳和成熟乳三個(gè)類型的樣本。

為了解決不斷被拒絕的問(wèn)題，郝萬(wàn)清決定給捐獻(xiàn)者提供母乳和營(yíng)養(yǎng)的檢測(cè)服務(wù)，讓采集更加輕松，也和采集對(duì)象不斷溝通來(lái)解釋他們的疑惑。伊利已累計(jì)采集1000多萬(wàn)母乳成分?jǐn)?shù)據(jù)，這也成為了后期母乳研究的重要樣本和科學(xué)依據(jù)。

所有的付出，終會(huì)有收獲。伊利金領(lǐng)冠所研發(fā)出的'含α-乳清蛋白和β-酪蛋白創(chuàng)新組合的嬰兒配方奶粉及其制備方法'*及更有利于寶寶生長(zhǎng)發(fā)育的核苷酸組成和比例**技術(shù)均獲得了國(guó)家專利，并已成功運(yùn)用在伊利金領(lǐng)冠嬰幼兒奶粉系列產(chǎn)品中。這些不遺余力的母乳研究，最終也將給中國(guó)寶寶帶來(lái)福利。

在伊利逐步崛起成為品類齊全的國(guó)際一線乳制品大廠的征途上，每一步都與趙國(guó)梁、巴根納、孫超、郝萬(wàn)清這些青年人才的成長(zhǎng)，以及他們帶動(dòng)的新的乳制品加工技術(shù)息息相關(guān)，才會(huì)不斷推動(dòng)伊利滿足消費(fèi)者日益增長(zhǎng)變化的消費(fèi)需求。

如果說(shuō)重視人才、重視研發(fā)成了伊利過(guò)去成功的重要推手以及企業(yè)基因，那么，怎樣通過(guò)長(zhǎng)期制度，持續(xù)打造層出不窮的人才團(tuán)隊(duì)，從而能在每個(gè)細(xì)節(jié)創(chuàng)新、保證優(yōu)質(zhì)奶源和新產(chǎn)品，就成了躍升世界五強(qiáng)后的伊利所要面對(duì)的新課題。

9月4日，當(dāng)資本市場(chǎng)還在為伊利連續(xù)大漲、市值打破歷史新高而興奮的時(shí)候，伊利低調(diào)地在收盤(pán)后發(fā)布了一份《長(zhǎng)期服務(wù)計(jì)劃》。

這份《長(zhǎng)期服務(wù)計(jì)劃》的期限將長(zhǎng)達(dá)20年，伊利的中高層管理人員和業(yè)務(wù)、技術(shù)骨干，以及其他對(duì)公司整體業(yè)務(wù)和長(zhǎng)期發(fā)展具有重要作用的核心人才，將自愿買(mǎi)入伊利的股票，直到退休后才解鎖權(quán)益。按照伊利董事會(huì)秘書(shū)邱向敏的說(shuō)法，這是要實(shí)現(xiàn)核心人才與公司、投資者利益的深度、長(zhǎng)期綁定，激發(fā)核心人才的主人翁意識(shí)。

這個(gè)在國(guó)內(nèi)資本市場(chǎng)上前所未有的時(shí)間跨度，讓《長(zhǎng)期服務(wù)計(jì)劃》展現(xiàn)出了長(zhǎng)期主義的三大內(nèi)核：

（1）長(zhǎng)期投資。

《長(zhǎng)期服務(wù)計(jì)劃》的存續(xù)時(shí)間長(zhǎng)達(dá)二十年，每年實(shí)施一期，員工在退休時(shí)才可以申請(qǐng)權(quán)益歸屬，這一超長(zhǎng)效機(jī)制充分體現(xiàn)出了“長(zhǎng)期投資”的內(nèi)涵。

根據(jù)伊利的方案，該計(jì)劃主要有三大特點(diǎn)：其一，資金自有，二級(jí)市場(chǎng)購(gòu)買(mǎi)。資金來(lái)源包括員工薪酬與獎(jiǎng)金，或員工自籌資金，通過(guò)二級(jí)市場(chǎng)市價(jià)購(gòu)買(mǎi)。其二，鼓勵(lì)員工長(zhǎng)期服務(wù)，退休時(shí)完成權(quán)益歸屬，保障核心人才的穩(wěn)定性，進(jìn)而提升企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)健性。其三、自愿參與、風(fēng)險(xiǎn)自擔(dān)、紅利共享，本質(zhì)上是讓員工與企業(yè)長(zhǎng)期互相投資、共同發(fā)展。

（2）長(zhǎng)期價(jià)值。

從伊利的歷史走勢(shì)中，可以看出這種長(zhǎng)期投資帶給投資者的收益。數(shù)據(jù)顯示，自上市以來(lái)，伊利股份市值上漲高達(dá)584倍，累計(jì)分紅額約255億元。只要能做到持有價(jià)值標(biāo)的超過(guò)十年，超額收益的確定性就非常高，但是，長(zhǎng)周期持有并非易事。

現(xiàn)在伊利的《長(zhǎng)期服務(wù)計(jì)劃》，不但解決了員工的投資問(wèn)題，也堪稱是手把手教股民怎么做長(zhǎng)期持有、價(jià)值投資。

（3）長(zhǎng)期戰(zhàn)略

在伊利從“全球乳業(yè)五強(qiáng)”向“全球乳業(yè)第一，健康食品五強(qiáng)”進(jìn)軍的道路上，和全球食品飲料巨頭對(duì)壘的局面只會(huì)越來(lái)越多，硬仗必然不少。從長(zhǎng)期發(fā)展來(lái)看，穩(wěn)定一支能打仗會(huì)打仗的管理者隊(duì)伍，喚起6萬(wàn)員工的創(chuàng)造力和戰(zhàn)斗力，顯得至關(guān)重要。

與行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)相比，伊利的核心管理團(tuán)隊(duì)和員工隊(duì)伍都是公認(rèn)的管理水平和業(yè)務(wù)水平最高的隊(duì)伍，早已建立起一套完善的“凝聚人、發(fā)展人、成就人”的全鏈條科學(xué)管理體系。例如“全產(chǎn)業(yè)鏈質(zhì)量人才賦能項(xiàng)目”，更是先后獲得有全球人才發(fā)展“奧斯卡獎(jiǎng)”之稱的全球人才發(fā)展卓越實(shí)踐獎(jiǎng)，以及中國(guó)人力資源管理學(xué)院獎(jiǎng)等重大獎(jiǎng)項(xiàng)。

功以才成，業(yè)由才廣。伊利一路闖關(guān)躋身世界五強(qiáng)的過(guò)程，也是人才為梯、開(kāi)疆拓土的過(guò)程。而在外部環(huán)境復(fù)雜多變、伊利產(chǎn)品線不斷拓展的當(dāng)下，更要靠人才的聚力來(lái)抵御風(fēng)險(xiǎn)，謀求發(fā)展。在這個(gè)背景下，伊利的《長(zhǎng)期服務(wù)計(jì)劃》更有以人才為長(zhǎng)期戰(zhàn)略導(dǎo)向的意義，只有促進(jìn)人才與企業(yè)共同成長(zhǎng)，才能彼此成就基業(yè)長(zhǎng)青。

《哈佛商業(yè)評(píng)論》曾用“VUCA（烏卡）”一詞概括易變性（volatility）、不確定性（uncertainty）、復(fù)雜性（complexity）以及模糊性（ambiguity）的時(shí)代特性。而近年復(fù)雜多變的世界形勢(shì)，的確讓人感到了“烏卡時(shí)代”的迫近。

而在伊利內(nèi)部，潘剛早就提示了“烏卡時(shí)代”的到來(lái)：“烏卡時(shí)代是變化的時(shí)代，一切問(wèn)題來(lái)源于變化。在這樣的不確定性環(huán)境中，對(duì)企業(yè)適應(yīng)環(huán)境的動(dòng)態(tài)應(yīng)對(duì)能力和發(fā)展韌性提出了更高要求。”

未雨綢繆，以確定性對(duì)抗不確定，正是潘剛為伊利在烏卡時(shí)代謀定的發(fā)展之道，長(zhǎng)達(dá)20年的《長(zhǎng)期服務(wù)計(jì)劃》正是最新的體現(xiàn)。

疫情沖擊下交出完美答卷，只是烏卡時(shí)代的一次實(shí)戰(zhàn)，后面挑戰(zhàn)還會(huì)更多。但不管是中國(guó)改革開(kāi)放的歷史，還是伊利從呼和浩特養(yǎng)牛合作小組發(fā)展到世界五強(qiáng)的征程，甚至是上半年在充足醫(yī)護(hù)用品、工資待遇提升的保障下伊利三軍用命逆風(fēng)增長(zhǎng)的故事，都早已證明：只要有科學(xué)的制度去尊重人才，就能不斷創(chuàng)造產(chǎn)業(yè)奇跡。國(guó)家如此，企業(yè)如此。

全文完。感謝您的耐心閱讀。

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