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首先請思考一個問題：一年忙碌下來，為什么很多企業(yè)、很多業(yè)務(wù)單元、很多職能部門都完不成年初下達的目標？為什么績效管理會成為企業(yè)公認的難題？

預(yù)算是什么

有人說是因為年初下達的目標過高，也有人說外部環(huán)境出現(xiàn)了重大變化而預(yù)算目標未能及時調(diào)整。有道理，但是請換位思考一下，這種情況其實從另一個角度看，也可以理解為下屬的經(jīng)營管理能力相對于上級的目標、要求和期望來說有距離。

全面預(yù)算管理的困惑和顛覆

總經(jīng)理在 10 月份的預(yù)算啟動會上，要求財務(wù)部門明年降低成本費用 2000 萬元，主要從降低融資成本、閑余資金理財、稅務(wù)籌劃避稅等途徑著手。

財務(wù)總監(jiān)馬上就跟老板急了：“總經(jīng)理，今年我們部門花了九牛二虎之力最多能降低各項成本費用 500 萬元，明年指標定 2000 萬元，根本就是不可能完成的任務(wù)嘛?！?/span>

總經(jīng)理聽了非常生氣：“怎么就不可能完成了？你以為這個指標我是拍腦袋下給你的嗎？我在行業(yè)內(nèi)曾經(jīng)了解過，和我們同等規(guī)模的企業(yè)，他們的財務(wù)部門最近連續(xù)幾年降本都在 2000 萬元左右！至于明年如何降低成本費用，你和你的部門想都沒想過，做都沒做過，憑什么就說不可能完成呢？！”

其實財務(wù)總監(jiān)若能調(diào)整一下心智模式，結(jié)果可能就大不一樣了。財務(wù)總監(jiān)應(yīng)該以積極主動的心態(tài)來對待這個目標：我們團隊的能力相對于這個目標來說有差距，我們暫時還沒有找到足夠的方法來保證這個目標的實現(xiàn)。

在這種心態(tài)的引導(dǎo)下，財務(wù)總監(jiān)與總經(jīng)理的交流方式就會完全不同：“報告老板，我們一定想辦法實現(xiàn)這個目標！現(xiàn)有的降本方法對實現(xiàn)目標而言還有很大的差距，我馬上回去發(fā)動所有的財務(wù)人員群策群力，想辦法想方案，通過向老師、同行、朋友請教，以及通過書刊、互聯(lián)網(wǎng)查詢等多種方式來打開思維，尋找方法，一個月以后專題向您匯報?！?/span>

一個月以后，財務(wù)總監(jiān)帶著財務(wù)團隊的降本方案向總經(jīng)理匯報，總經(jīng)理和經(jīng)營班子其他成員可能會提出一些改善建議。財務(wù)總監(jiān)抓緊去落實，然后再向總經(jīng)理匯報。

總經(jīng)理這個時候可能會說：“根據(jù)調(diào)整后的降本方案，預(yù)計可以降低成本費用 1000 萬元左右，看樣子 2000 萬元的目標確實高了一點。這樣吧，給你們財務(wù)部門兩個目標：底線目標1000萬元，這是非完成不可的，如果沒完成，按缺口部分的5%予以處罰；進取目標 1500 萬元，超過 1500 萬元的按超額部分的 10%予以獎勵，你看怎么樣？”

看到?jīng)]有，目標的高與低，一定要讓你的上司自己意識到。你可以引導(dǎo)，但下調(diào)目標的決定必須由他自己主動做出。上司覺得你們真的盡力了，而他暫時也沒有更好的思路供你參考，他一般就會主動調(diào)整目標。

心智模式一旦調(diào)整過來，目標過高問題就轉(zhuǎn)化成能力不夠、方法不足的一面了。所以，我認為目標常常完不成主要緣于兩大問題：一是經(jīng)營管理者的能力素質(zhì)有待提高，否則他想不出有效的行為方案，只能按習(xí)慣行事；二是能力素質(zhì)是夠的，不缺方法措施，缺失的是執(zhí)行力和過程糾偏，導(dǎo)致有效的行動方案執(zhí)行不到位或調(diào)整不及時。

而預(yù)算管理恰恰就能根治這兩個問題，或者說預(yù)算管理就是為解決這兩大問題而產(chǎn)生的：預(yù)算管理在預(yù)算編制階段，通過資源配置，驅(qū)動大家想方設(shè)法找出合理有效的行動方案，保障目標可以實現(xiàn)。預(yù)算管理在預(yù)算執(zhí)行階段，通過過程控制，結(jié)合環(huán)境變化適時調(diào)整預(yù)算，保障預(yù)算方案執(zhí)行到位。

搞清目標、計劃、預(yù)算的關(guān)系

目標、計劃、預(yù)算的關(guān)系，是非常重要的預(yù)算管理理念。首先確定目標（做什么事）。企業(yè)先確定整體目標（主要是收入目標全面預(yù)算管理的困惑和顛覆和利潤目標），然后職能部門將企業(yè)目標分解為部門目標。企業(yè)目標和部門目標統(tǒng)稱為組織目標。沒有目標，不需要做預(yù)算，也不可以做預(yù)算！

接著尋找方法（如何做事）。在這里，我們把計劃定位成行動方案，也叫業(yè)務(wù)路徑，因為計劃直接對應(yīng)的就是業(yè)務(wù)活動、業(yè)務(wù)行為，表現(xiàn)為如何開展業(yè)務(wù)、推進業(yè)務(wù)。有了目標，接下來至關(guān)重要的就是你能不能腦洞大開，想方設(shè)法地找到合理有效的方法措施來確保目標的實現(xiàn)。

然后匹配資源（如何花錢）。要開展業(yè)務(wù)，要做具體的事情，就會有花錢的問題?；ㄥX就是我們所說的預(yù)算。所以在有行動方案（業(yè)務(wù)路徑）之前不要做預(yù)算，否則預(yù)算就是無本之木、無源之水，預(yù)算就是數(shù)字游戲！

花錢必須遵循一個原則：以最小的投入追求最大的產(chǎn)出，也就是投入產(chǎn)出效率最大化。這是有限資源觀念所決定的，也是預(yù)算管理機制的目的所在。

行動方案是不是真正合理有效，是需要通過如何花錢來論證的，這叫作資源路徑。資源路徑合理，業(yè)務(wù)路徑就合理，資源配置就得以優(yōu)化。

例如，兩家單位是競爭對手，一家思維固化，沿用傳統(tǒng)的方式投放廣告進行促銷，投了 1 個億沒見到什么效果；而另一家適時切換互聯(lián)網(wǎng)思維，改用新媒體的方式尋找客戶，影響客戶，只投了 500 萬元，但是營銷效果卻出乎意料地好?？梢哉f，第一家無論是業(yè)務(wù)路徑還是資源路徑，都沒有找對。

從上述目標、計劃和預(yù)算的關(guān)系來看，預(yù)算管理其實就是在計劃管理的基礎(chǔ)上往前走了一步。計劃管理是圍繞目標把行動方案找出來，至于怎么花錢，花錢合不合理，它不管。預(yù)算管理呢，除了找出行動方案，還要考慮怎么合理花錢。

國外企業(yè)、外資企業(yè)的預(yù)算管理效果普遍較好，因為他們在戰(zhàn)略管理、目標管理、計劃管理上已經(jīng)有經(jīng)驗了，然后在此基礎(chǔ)上往前走一步——怎么去合理地花錢，預(yù)算管理就水到渠成了。但是我們很多的企業(yè)，戰(zhàn)略、目標、計劃的管理基礎(chǔ)都很薄弱，直接上預(yù)算管理，難度就大得多。

尋找合理有效的業(yè)務(wù)路徑和資源路徑，目的就是確保目標能夠?qū)崿F(xiàn)，我們把它叫作“兩條路徑保障”。預(yù)算管理就是目標 - 路徑式思維。在沒有實施全面預(yù)算管理的企業(yè)里常?？梢砸姷竭@種現(xiàn)象：

* 上司拍腦袋制定一個目標（這個目標的合理性未經(jīng)下屬的兩條路徑檢驗和論證）；

* 下屬拍胸脯保證完成任務(wù)（至于實現(xiàn)目標要有哪些方法、需要什么資源，并不清楚）；

*最終只能拍屁股走人（此時若能完成目標，那就是瞎貓碰上死老鼠）。

其實，無論是目標、計劃還是預(yù)算，三者都是面向未來的：為未來而思考，為未來而準備，為未來而行動。上面所說的“三拍現(xiàn)象”正是沒有著眼未來、安排未來、掌控未來。

綜上所述，沒有目標，不要做計劃；沒有計劃，不要做預(yù)算。

預(yù)算管理的本質(zhì)是什么

從有限資源觀念和目標、計劃、預(yù)算的三者關(guān)系來看，預(yù)算管理本質(zhì)上是一種為組織目標保駕護航的保障機制或逼迫機制。

第一，給你一個很有壓力的目標，因為資源是有限的，企業(yè)給你的資全面預(yù)算管理的困惑和顛覆源投入看起來總是不夠，讓你沒有辦法酣暢淋漓地花錢辦事，讓你沒有可能每年一成不變地沿用同樣的方法就能夠輕易實現(xiàn)目標，由此促使你養(yǎng)成思考的習(xí)慣。

第二，在目標的驅(qū)動下或逼迫下，你必須苦思冥想，必須改變，必須創(chuàng)新，需要保持敏感性，能夠敏銳地捕捉靈感，尋找合理有效的方法措施（計劃），然后在有限資源的約束下去匹配資源（預(yù)算），以投入產(chǎn)出比來衡量兩條路徑是否真正合理有效。

第三，結(jié)合績效管理來看，最好多用正激勵的方式，讓預(yù)算管理發(fā)揮出目標保障的作用，讓每一位預(yù)算責(zé)任人積極主動地想方設(shè)法實現(xiàn)下達的目標。

預(yù)算管理的本質(zhì)可以總結(jié)如下：

* 預(yù)算管理是基于目標的保障（或逼迫）機制（目的）；

* 預(yù)算管理是基于目標的資源配置和過程控制（功能）；

* 預(yù)算管理讓你養(yǎng)成思考的習(xí)慣，提高思考的能力（作用）；

* 預(yù)算管理可達到戰(zhàn)略落地、績效雙贏、目標實現(xiàn)（價值）。

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本文來源：管理會計知識匯

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