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2012年，開奔馳送煎餅、美女老板娘等另類營銷事件一炮而紅，直到CEO赫暢發(fā)文回應“關店門”，黃太吉創(chuàng)業(yè)這4年其實也并不順暢。從爆款煎餅開始，轉型到外賣平臺，再到鏈接供應鏈兩端的社群，每一次“試錯”都將這個“互聯(lián)網(wǎng)餐飲鼻祖”帶入無盡的泥淖。
互聯(lián)網(wǎng)餐飲的本質還是餐飲生意，企業(yè)的升值空間仍然取決于用戶消費的可持續(xù)性?；仡欬S太吉4年發(fā)展史，我們就會發(fā)現(xiàn)黃太吉高舉“互聯(lián)網(wǎng)思維”大旗，利用互聯(lián)網(wǎng)來獲取流量，通過不斷試錯內耗來獲取高估。
從餐飲界“網(wǎng)紅”開始
黃太吉的走紅與創(chuàng)始人赫暢的個人特質關系密切。投資黃太吉的盛景嘉成基金創(chuàng)始合伙人彭志強在內部復盤投資邏輯時也表示過，“投黃太吉，就是投赫暢這個人?！?/p>
赫暢自身口才極佳，”煎餅相對論”、“小煎餅大夢想”、“世界的背面”等演講讓黃太吉這個品牌在創(chuàng)投圈中名聲在外，其后的“美女老板娘開奔馳送煎餅”及其在微博、大眾點評等多個社交渠道的營銷讓黃太吉在普通消費者心理留下了印象。
善營銷，口才好，帶來巨大的流量，互聯(lián)網(wǎng)餐飲的成長空間也被無限擴大，引得無數(shù)思考，一些既得的好處不言而喻：
1、互聯(lián)網(wǎng)給傳統(tǒng)餐飲創(chuàng)造了一個新的渠道，就是線上渠道。線上和地面渠道玩法不同的是，線上渠道主要強調的是平臺上的品牌排名，如何獲得好的排名成為銷量的一個重要因素。
2、大大降低了餐飲的營銷成本，餐飲可以通過互聯(lián)網(wǎng)直接發(fā)聲。不用像過去一樣需要到其它媒體上進行投放，如果自己有能力創(chuàng)造內容的話自己就能成為媒體。
3、幫助餐飲商家與顧客的溝通更緊密。過去餐飲不知道顧客是誰，現(xiàn)在通過CRM系統(tǒng)可以和顧客更緊密的溝通，或者通過移動互聯(lián)網(wǎng)建立社群，增加用戶的粘性。
單品爆破之后的多元化戰(zhàn)略
從大眾點評的評分來看，黃太吉在消費者口中的口碑一直不高——當時在北京的約21家門店中，除去2家缺少資料的門店，僅3家門店的顧客評價平均分值超過3.5分。
對消費者的評價，赫暢回應的原話是，“味道好這件事情是不值得去講的，因為沒有什么好聊的，你開餐廳自然要把食物做得安全、健康而且味道好，這是天經(jīng)地義的事情，我覺得這個東西沒有什么好宣傳的?！?/p>
這種說話似乎有些避重就輕，誰都知道：商業(yè)的本質是傳遞價值，從消費者的視角看就是要滿足需求。
為了對應市場多元化需求，黃太吉圍繞煎餅果子，開始著手打造產(chǎn)品矩陣：五花肉卷、風味卷餅、豆腐腦、豆?jié){、油條、自家秘制肉、涼面、鹵汁、蓮藕豬骨湯、南瓜羹、蓋世蘇泊湯、麻辣個燙等，酸甜苦辣可謂樣樣俱全，以此應對單一產(chǎn)品的功能和利潤局限性。
但20平方米左右的小店，如何能承載如此立體的產(chǎn)品布局？
相比麥當勞員工每人每小時5單的業(yè)務量，黃太吉員工只能做到每人每小時0.7單，消費者體驗極差。于是，黃太吉以類百麗模式為新的突破口，迅速多元化，想以品牌圍剿的形式，將商圈人流一網(wǎng)打盡。
2014年6月，赫暢的眾多子品牌布滿了商圈的各個角落：“從來”餃子館、川渝風味的“大黃瘋”小火鍋、主打燉菜的“牛燉先生”以及“叫個鴨子”、“幸福小冒菜”……黃太吉神話繼續(xù)，短短一年多時間，連鎖發(fā)展40多家。
“潮水退去方知誰在裸泳”。不久，受交易頻次低、難以工業(yè)化生產(chǎn)等因素影響，這些多數(shù)只有一家門店的新品牌成本議價困難，再次迎來關店潮。
至此，連單品牌都尚未吃透的黃太吉，就匆匆忙忙地過渡到多品牌發(fā)展上，問題接踵而至。
1、首當其沖就是CBD商圈的高租金；
2、SKU增多后隨之而來的是供應鏈上的強壓力；
3、快速的品牌擴張也使其來不及精耕細作用戶需求及喜好；
4、CBD商圈內的餐飲品牌普遍較多，黃太吉一面需要進行多品牌協(xié)調管理，一面還要抵抗來自外界的競爭壓力。
對于一個互聯(lián)網(wǎng)老手，餐飲行業(yè)的新秀，多品牌運營道路顯然難以為繼，于是黃太吉開始思考如何止損。最終經(jīng)過一番掙扎，決定壯士斷腕，重新塑造商業(yè)模式。
這次轉型才可以說是全新的玩法。黃太吉外賣平臺上不僅存在自營品牌，還讓第三方餐飲品牌入駐黃太吉外賣平臺，向其提供半成品或準成品。除了提供流量入口和管理服務外，黃太吉的“工廠店”還負責這些品牌外賣產(chǎn)品的制作或者復熱，然后集中進行配送。
也就是說，一個平臺，自己做外賣的同時，也幫助別人做外賣，來優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈，集中資源、降低成本。工廠店位置深入CBD，只做最后方圓3平方公里配送，提升效率。
新的商業(yè)模式中，外賣成為核心業(yè)務，門店成為品牌文化體驗中心，激勵外賣配送員搶單來降低成本。
顯然這一次轉型，黃太吉想玩票大的，結果證明也是一個極大的錯誤。
1、首先自己也被三大外賣平臺限流。盡管黃太吉極力打出差異化大旗，然而包括美團、餓了么、百度外賣都視其為直接競爭對手，原來憑借強大營銷能力獲取的流量被直接停掉，面臨的壓力也著實不小。
2、相較于三大外賣平臺，商家入駐意愿實在是太低。除了低知名度，黃太吉還涉及到了餐飲行業(yè)不可觸碰的核心——產(chǎn)品配方。成品或半成品配送看似是一件利好的事情，但是若為此丟了配方，則意味著得不償失。
3、無可避免的重資產(chǎn)模式。黃太吉工廠店的租金成本、設備成本、人工成本都是一筆不小的開銷。半路出家的黃太吉，本身在餐飲運營管理上就不具備優(yōu)勢，此時開展外賣平臺，業(yè)務涉及營銷、線上渠道、生產(chǎn)、配送眾多環(huán)節(jié)，必然徒增經(jīng)營管理風險。
如今不到一年，入駐商戶的“集體出走”似乎宣告了黃太吉外賣三度試錯。
關于半數(shù)外賣工廠店關閉，赫暢自己給出的解釋是，“平均每家500平米以上，開銷及成本大，既然業(yè)務結構不合理，沒有必要保留，必然關掉?！?/p>
細細探究，像黃太吉、雕爺牛腩、叫個鴨子、西少爺?shù)龋铋_始自帶“互聯(lián)網(wǎng)餐飲”頭銜，把互聯(lián)網(wǎng)作為一種營銷途徑來增加收入來源，這種做法確實很成功，但是想要在餐飲行業(yè)立足卻仍然需要更多的沉淀。
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