20世紀(jì)80年代，作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算、平衡記分卡預(yù)算等西方預(yù)算方法相機在國內(nèi)企業(yè)中被廣泛應(yīng)用，推動了全面預(yù)算管理在我國的發(fā)展步伐。但仍然存在一些問題。
企業(yè)計劃和全面預(yù)算管理
普遍存在的問題
預(yù)算不是會計師為會計目的而準(zhǔn)備的工具。預(yù)算是幫助管理者進行計劃和控制的工具，指在盡早發(fā)現(xiàn)經(jīng)營和財務(wù)等方面的問題，并及時采取措施避免或糾正問題，最終確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)
全面預(yù)算不等于“財務(wù)預(yù)算”，等于“經(jīng)營目標(biāo)”+“制度規(guī)則”+“經(jīng)營責(zé)任”+“獎懲依據(jù)”。目前企業(yè)計劃與全面預(yù)算普遍存在的共同問題，如下表所示。
計劃預(yù)算
較弱的計劃編制與匯報技巧認(rèn)為預(yù)算與公司的戰(zhàn)略關(guān)系不大，缺乏明確手段對公司整體戰(zhàn)略、發(fā)展目標(biāo)和年度計劃的進展?fàn)顩r進行細(xì)化
計劃與指針與公司的戰(zhàn)略和目標(biāo)不符認(rèn)為預(yù)算是財務(wù)部的事情
主要關(guān)注財務(wù)指標(biāo)認(rèn)為預(yù)算編制中基于的市場因素不斷的變化，可能使預(yù)算流于形式
各部門編制的計劃比較零散，部門內(nèi)部和部門之間的計劃缺乏協(xié)調(diào)性，容易發(fā)生公司資源分配的沖突各部門的經(jīng)營目標(biāo)訂的過低，沒有達(dá)到本部門經(jīng)過努力可以達(dá)到的目標(biāo)
信息很難傳達(dá)給員工并影響員工的行為預(yù)算確定的目標(biāo)與各負(fù)責(zé)人的職責(zé)不相匹配
管理者“”擦邊”管理。沒有集中子計劃各部門的經(jīng)營目標(biāo)在執(zhí)行過程中沒有相應(yīng)的工具進行監(jiān)控和考察其進展情況
員工的目標(biāo)和評估與業(yè)務(wù)目標(biāo)的關(guān)聯(lián)性小
個人表現(xiàn)與獎懲結(jié)合不緊密
企業(yè)對全面預(yù)算管理
存在問題的分析
1、企業(yè)目前缺乏一套完整的全面預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)作指導(dǎo)
雖然全面預(yù)算管理的理念已經(jīng)發(fā)展一段時間，但是具體的應(yīng)用和實踐也是近年才逐步推行起來，系統(tǒng)、完善的預(yù)算管理制度尚未形成完整的標(biāo)準(zhǔn)。這也是很多企業(yè)在推行全面預(yù)算管理時，只能憑借過去的經(jīng)驗，而對整體性規(guī)劃不足，導(dǎo)致整個管理過程缺乏一套完整的全面預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)來進行指導(dǎo)。無法落實對全面預(yù)算的編制目標(biāo)和對預(yù)算的考核與監(jiān)督，預(yù)算管理的作用得不到充分發(fā)揮。
2、企業(yè)尚未建立系統(tǒng)、完善的預(yù)算管理組織體系和預(yù)算管理制度
全面預(yù)算管理是發(fā)達(dá)國家多年積累的先進管理經(jīng)驗，對企業(yè)的發(fā)展起著舉足輕重的作用。如何保證確立預(yù)算目標(biāo)的合理性和確保預(yù)算的順利執(zhí)行，預(yù)算組織體系的建立在預(yù)算管理體系中將起到主導(dǎo)作用。目前，企業(yè)及基層單位的各種預(yù)算管理多數(shù)是處于松散型的，即使在一些實行了預(yù)算管理的企業(yè)，其預(yù)算管理也沒有滲透到企業(yè)的經(jīng)營活動中去。究其原因，與沒有建立一個強有力的預(yù)算管理組織體系有直接的關(guān)系。這致使企業(yè)預(yù)算管理的目標(biāo)編制、考核與監(jiān)督都不能落到實處，預(yù)算管理作用得不到真正發(fā)揮。一些企業(yè)預(yù)算管理制度不完善，財務(wù)預(yù)算管理的編制、執(zhí)行、監(jiān)督、考核制度不健全，或是定制了相關(guān)管理制度但缺乏有效激勵和約束，制度流于形式，未能有效執(zhí)行。
目前，我國企業(yè)全面預(yù)算管理組織機構(gòu)設(shè)置很不到位，尤其是作為全面預(yù)算管理最高管理機構(gòu)的全面預(yù)算管理委員會在企業(yè)很少設(shè)置。調(diào)查顯示，在實施了全面預(yù)算管理的企業(yè)中，約有一半設(shè)置了全面預(yù)算管理專門機構(gòu)。全面預(yù)算管理作為一種重要的管理手段，如果沒有設(shè)置專門的管理機構(gòu)對全面預(yù)算的實施進行指導(dǎo)，不僅全面預(yù)算管理在企業(yè)中不能發(fā)揮其作用，也不利于各部門之間的協(xié)調(diào)和溝通。
3、預(yù)算數(shù)據(jù)缺乏合理性，實施效果不理想
由于缺乏足夠的系統(tǒng)支持，預(yù)算編制大多數(shù)通過手工或Excel表格來編制，而沒有直接聯(lián)網(wǎng)，原始數(shù)據(jù)來自多個系統(tǒng)無法共享，導(dǎo)致預(yù)算數(shù)據(jù)的編制工作量大且容易出錯。此外，預(yù)算管理往往以財務(wù)部門編制為主，缺乏多角色編制，部分業(yè)務(wù)預(yù)算由財務(wù)部代為完成，消弱了預(yù)算的合理性和對業(yè)務(wù)的指導(dǎo)作用，導(dǎo)致預(yù)算管理的責(zé)、權(quán)、利不匹配，實施效果不理想。
4、預(yù)算執(zhí)行過程中缺乏有效的控制與分析機制
預(yù)算編制往往以年度為單位，缺乏季度和月度預(yù)算，不利于
日后對預(yù)算過程進行控制。此外，預(yù)算往往以企業(yè)總預(yù)算為主，缺乏各責(zé)任中心的分解數(shù)據(jù)，導(dǎo)致后期無法分別監(jiān)控和考核。
由于缺乏明確的預(yù)算執(zhí)行控制流程及有效的監(jiān)控措施，以事后控制為主，缺乏事中控制，沒有建立有效的預(yù)警機制，預(yù)算執(zhí)行與編制“兩張皮”。預(yù)算監(jiān)控以手工審批為主，缺乏有效的工具和手段以支持動態(tài)過程監(jiān)控，以及無法直接獲取預(yù)算分析所需要的實際數(shù)據(jù)，難以實現(xiàn)實時在線分析。預(yù)算分析僅限于財務(wù)數(shù)據(jù)對比，缺乏業(yè)務(wù)部門的參與，缺乏問題的剖析，改進方案的追蹤反饋等。
5、存在“編制預(yù)算純屬財務(wù)行為”的錯誤認(rèn)識
從內(nèi)容上看，預(yù)算是企業(yè)全方位的計劃，財務(wù)計劃只是企業(yè)預(yù)算的一部分，而不是全部。從預(yù)算形式上，預(yù)算可以使貨幣式的，也可以實物式的，而財務(wù)計劃則是以價值形態(tài)所表現(xiàn)的計劃。從范圍上，預(yù)算是一個綜合性的管理系統(tǒng)，涉及企業(yè)各部門和不同科層；而財務(wù)計劃的編制、執(zhí)行主要由財務(wù)部門控制。
6、預(yù)算目標(biāo)考核力度不夠
預(yù)算指標(biāo)是業(yè)績評價獎懲的標(biāo)準(zhǔn)以及激勵和約束制度的重心。預(yù)算考核是考核評價各責(zé)任層次與單位的工作成績和經(jīng)營成果的重要“標(biāo)桿”，為考核評價各部門工作業(yè)績提供了依據(jù)。但目前在以實行預(yù)算管理的企業(yè)中，普遍考核不力，具體表現(xiàn)是考核部門不明確、考核內(nèi)容不具體、考核不能形成制度化、考核隨意，致使預(yù)算考核不能保證企業(yè)預(yù)算管理體系的全面實施。獎懲制度的不合理，導(dǎo)致業(yè)績評價不公平、不客觀，從而挫傷員工的積極性，使他們難以認(rèn)同預(yù)算管理，最終導(dǎo)致預(yù)算管理失敗。更有甚者，下屬企業(yè)經(jīng)營者可能為了小集體或個人利益追求完成單純的財務(wù)利潤指標(biāo)或短期利益，可能偏離企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃。
節(jié)選自《大數(shù)據(jù)時代下的全面預(yù)算與績效考核》 嚴(yán)思恩
