【摘要】從產品業(yè)務基地到專業(yè)公司，中國移動的互聯網業(yè)務在探索新的成長模式。其中，咪咕善跑的發(fā)展是非常典型的例子。
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中國移動 業(yè)務支撐系統部規(guī)劃處經理
在中國移動工作了二十余年，愿意和大家分享運營商的輝煌與沒落，成功與失敗。他在用他的故事和分析訴說：運營商和你們想的不一樣。
【前言】
有一位知名的互聯網人士，曾在中國移動溜達過一圈，離職后如是評價：'以前有很多想法和思路，就是沒錢，做不了；于是去了運營商。結果發(fā)現運營商里除了錢多，什么都沒有。'
隨著時間的推移，眼見著互聯網快速發(fā)展，行業(yè)內持類似觀點的人已經越來越多。
運營商在學習互聯網技術、倡導互聯網創(chuàng)新、弘揚互聯網精神的同時，越來越真切而痛苦地感覺到：自己的機體里缺乏互聯網基因。
無論是內部管理機制，還是外部輿論環(huán)境，無論是對事還是對人，經過多年多輪的嘗試，運營商始終沒有找準互聯網的感覺。
越來越多的人放棄了，不看好運營商能轉型成功，或者定位只做管道，或者干脆舉旗投降，敬而遠之。
在這樣的背景下，中國移動還沒有完全放棄，這些年，陸續(xù)成立了十幾家專業(yè)公司和機構，試圖以全新的機制，結合中國移動的資源優(yōu)勢，向互聯網的陣地發(fā)起新的沖鋒。
就像在真正的戰(zhàn)場上一樣，有人英勇有人懦弱。
有的機構，籌備時要人要槍折騰半天，真需要他沖上去的時候，卻發(fā)現他仍然后方'練兵'；更有甚者，仗著自己受寵，搶了別人的戰(zhàn)利品去邀功請賞。這樣的現象，導致不少人對移動的專業(yè)化嘗試，持懷疑或者負面的態(tài)度，認為專業(yè)化就是一場鬧劇。
但是，移動的專業(yè)機構里還有很多勇士，厲兵秣馬，整裝待發(fā)，以敢死隊的心態(tài)，義無反顧地向互聯網的陣地發(fā)起沖擊。
或許，這也是傳統運營商向互聯網的最后一次進軍了。所以他們沖出去的時候，就做好了回不了家的心理準備。
我主動想寫這個系列，既是想記錄下運營商曾經的努力，更是對敢死隊員們的那種敬意和支持。
夢想、情懷、激情、奮斗，這些我們有過，至少曾經有過，值了。
【從游戲基地到咪咕互娛】
（1）2009年的時候，中國移動創(chuàng)立的夢網正在悄然進行大轉型，當時還很少有人嗅出其中的變化。
在夢網之初，業(yè)務提供方（Content Provider，簡稱CP）是通過服務提供者（Service Provider，簡稱SP）來提供業(yè)務的，運營商與SP結算，再由SP和CP進行分成。在這條價值鏈中，SP和CP都是外部合作伙伴，各有側重：前者側重提供技術對接和服務能力，后者則專注于內容的提供和運營。
2006年在四川成立了中國移動無線音樂基地，在價值鏈中扮演著超級SP的角色。無線音樂基地直接對接內容提供者甚至音樂創(chuàng)作者，借助提供音樂產品和服務體系的機會，對音樂產業(yè)業(yè)務的全方位滲透。經過幾年的運作，無線音樂基地逐漸成了中國音樂文化產業(yè)名副其實的'夢工廠'，成為運營商經營互聯網業(yè)務的成功案例。
無線音樂基地的成功運作，不但拉動了信息消費，給創(chuàng)作者直接帶來巨大收益；同時還讓中國移動在無線音樂領域占穩(wěn)了腳跟，這對今后的互聯網布局大有益處。
除此之外，直接和CP簽約，短路掉中間環(huán)節(jié)，可以給企業(yè)帶來更多的收益。對于一些相對成熟的業(yè)務來說，創(chuàng)新試錯的階段已經過去，剩下就是運營，而這本是運營商的強項。因此從合作業(yè)務到自有業(yè)務，建立全國集中的業(yè)務基地，這種模式迅速在中國移動推了起來。
互聯網企業(yè)靠什么賺錢？除了后向收費做廣告之外，游戲是絕對的現金流，因此在進行互聯網布局的時候，一定會將游戲業(yè)務納入進來。2009年，在江蘇移動成立的無線游戲基地，就是準備循著無線音樂基地的路走下去。
（2）所謂事非經過不知難，真正做起業(yè)務來，才會感受到自身的不足，以及體制的約束。
無線游戲基地剛成立的時候，曾致力于開發(fā)網絡游戲。我曾經問過一位員工：'你打過什么網游？'他說正在學習別家的游戲。我又問他，你的領導有沒有沒有玩過網游？他說，我的領導很重視這個項目，一直在幫我們爭取資源。
我笑了，如果游戲基地的領導和同事對于網絡游戲沒有體驗沒有感覺，那么憑什么對自己的創(chuàng)意有信心，認為能吸引玩家參與？對于資源的使用和分配都是傳統模式，擁有決策權的人沒有深度體驗，不了解玩家心理，又如何確保決策正確？
后來中國移動對增值業(yè)務進行全面清理，雖然自有業(yè)務受的影響相對小些，但對無線游戲基地來說，剛剛成立不久就遇到產業(yè)調整，確實是命不好。好在游戲基地的同志們沒有氣餒，借助中國移動龐大的客戶群和既有服務基礎，以'代收費'為主要手段，逐步擴大用戶規(guī)模和行業(yè)影響力。
09年時的游戲還比較傳統，手機只是載體，營收方式也是以包月為主。后來百寶箱業(yè)務（K-JAVA）發(fā)展迅速，運營模式也越來越靈活。而2011年開始，在安卓上開發(fā)的無線游戲快速發(fā)展，游戲基地的業(yè)務規(guī)模迅速增長，如今在線游戲數已經從最初的3000多款，增加到將近3萬，每月的活躍用戶數也早已破億，即使自己開發(fā)的游戲產品沒有大賣，光靠代收費帶來的收益也足夠讓人眼紅了。
（3）2014年底，咪咕文化科技有限公司正式成立，率領原來隸屬于省公司的五大內容基地一起實施公司化改制。咪咕文化負責中國移動數字內容領域的產品提供、運營和服務，下設咪咕音樂（原四川無線音樂基地）、咪咕視訊（原上海無線視頻基地）、咪咕數媒（原浙江無線閱讀基地）、咪咕互娛（原江蘇無線游戲基地）、咪咕動漫（原福建動漫基地）5個子公司，統稱'咪咕公司'。
作為五大基地的'領導單位'，咪咕文化將自身定位為'小總部'，一方面指定公司的整體戰(zhàn)略，扶持重點產品；另一方面整合各子公司資源，通過協同形成合力。而剛剛完成更名和組建的'咪咕互娛'，恰好找到了一個新的機會，這就是如今鼎鼎大名的'咪咕善跑'。
【咪咕善跑，好時機，好寓意】
（1）最開始是自主研發(fā)手游，并未獲得想象中的成功；隨后通過代計費方式為游戲公司服務，雖然營收情況不錯，但是咪咕互娛已經看到了其中的危機。
首先，是代計費模式的生命力問題。在支付渠道相對單一的時代，通過移動公司代收費，是互聯網企業(yè)前向變現的主要渠道。實時扣費是很多游戲公司夢寐以求的能力，用戶沖動消費時如果扣費不及時，交易很可能就會被取消；而運營商提供的代計費方式門檻相對低，扣費實時性強，成功率高，因為非常受歡迎。
正因為這是一塊肥肉，因此無論在運營商內外，代計費都是被多方爭奪的利益。以前都是一家人，如今分家了，這種合作關系能維持多久？況且還有中移動旗下還有互聯網公司等，也有類似的能力和理由做代收費，政策飯雖然好吃，但是飯碗隨時可能被搶走。
其次，移動支付發(fā)展迅速，支付寶和微信支付的迅速普及，讓運營商的代計費遇到強有力的挑戰(zhàn)者，壓力大到三大運營商結盟來應對。2015年6月，中國移動、中國電信和中國聯通旗下游戲運營公司聯合360、百度、小米等15家手游和渠道公司宣布成立'陽光手游自律聯盟'，并發(fā)布《APP應用內計費規(guī)范倡議稿》，還開發(fā)了融合計費SDK，全面支持三大運營商的話費支付，實現一點接入，全網覆蓋。
第三，通過幾年的運營，咪咕互娛深切感受到：單靠游戲公司和客戶使用運營商的計費能力，雖然看似用戶數很多，但是黏性極低。如果沒有幾款好產品把客戶真正留下來，靠代計費積累起來的用戶規(guī)模、營收數據，隨時都可能化為烏有。
正是靠這種危機意識，催生了咪咕互娛從游戲走向體育，把一個小游戲玩成了'大GAME'。
（2）體育產業(yè)是風口，既有國家政策扶持，又有非常好的群眾基礎，因此是一個非常有前途的細分領域。'游戲'的定義可大可小，奧林匹克運動會的英文就是'Olympic Game'，所以開發(fā)運動類的業(yè)務，咪咕互娛認為非常契合自己的定位。從布局來說，從單純游戲跨到體育產業(yè)，是非常有眼光的。
在此之前，運動類的應用和業(yè)務已經很多了，跑步類的咕咚，健身類的KEEP，都發(fā)展得非常好。這對于新進入者來說，一方面能夠借鑒先行者的創(chuàng)新經驗和失敗教訓，同時又要想辦法去趕超這些領跑者。經過內部的討論和分析，咪咕互娛決定從跑步軟件入手，這就是'咪咕善跑'的來歷。
人家咕咚從2010年就開始跑了，悅動、悅跑等也都做得不錯，善跑憑什么立足？最核心是O2O。具體來說，就是用線上APP為載體，融合運動、公益、娛樂、賽事；線下打造馬拉松、越野賽、歡樂跑等賽事。在尋求業(yè)務差異化的基礎上，再結合中國移動的用戶資源和管道優(yōu)勢，也許真能跑出一條出路來。
（3）咪咕文化視咪咕善跑為重點產品，傾公司之力進行宣傳推廣，并以此為龍頭帶動其他業(yè)務。在宣傳方面，每次善跑組織的線下活動咪咕文化都積極參與，利用自身的影響力擴大活動宣傳效果。在資源方面，咪咕文化與省移動公司協商實施流量減免、贈送、營銷等行為，吸引客戶參與。而且，咪咕文化還嘗試將其它分公司產品和善跑活動整合，試圖發(fā)揮出多業(yè)務多產品之間的協同效應。
相對于以前的數據部，咪咕文化這個新總部表現得更積極，行為也更加務實。在成立不久，咪咕就提出要大力發(fā)展'兩非'收入，就是'非移動話費代計費收入'和'非傳統模型收入'，這種思路無異于是在破釜沉舟，有了斷奶的勇氣，拋開救生圈，才可能真正學會游泳。
作為專業(yè)公司，咪咕積極地投身互聯網，試圖建立新的體制和運營模式；然而不可避免地會與中國移動的傳統體系發(fā)生沖突。有人認為咪咕現在就是燒錢打自己的名聲，雖然折騰得厲害，但是產生不了多大價值，因此對咪咕的行動和做法指指點點。即使態(tài)度上支持，那冗長的流程、保守的觀念、僵化的規(guī)則，以及在財務營收方面的計較，還有無窮無盡的推諉，都讓人發(fā)狂。咪咕一邊感受著互聯網的激情與暢快，另一邊又要老氣橫秋地以運營商思維與內部協調。
（4）咪咕絕大部分員工來自于中國移動。換了辦公地點，換了工作環(huán)境，很多人有脫胎換骨的感覺；但過多的運營商基因讓咪咕依然存在很多問題。成長中的咪咕，也在反思自己的不足，自省可以改進的空間。
比如，簡單地將營銷替代運營，造成資源的投入產出比不足。運營商是土豪，不像創(chuàng)業(yè)公司那樣一分錢掰成兩半花，目前咪咕的產品運營還不夠，吸引來的用戶黏性不足，如不盡快把產品做起來，這些客戶隨時可能流失，甚至是快速地流失。
再比如，習慣于做“增值業(yè)務”，對“互聯網業(yè)務”缺乏理解，與真正的互聯網企業(yè)相比，產品方面的差距依舊明顯，甚至有擴大的趨勢。在現實中表現得是“自嗨”有余，放在市場上實際競爭力不足。
看到了不足，發(fā)現了問題，就快速改進，這才是真正的互聯網速度，希望專業(yè)化之后的咪咕能做得好一些。
【結語】
雖然很有很多問題，但與自身相比，咪咕進步得很快。小小的善跑問世一年多，已經出現在了各大運動APP的前十排行榜上。除了咪咕善跑之外，咪咕影院、咪咕閱讀也在各自的垂直領域取得了不錯的戰(zhàn)績，其他新產品也在不斷涌現和發(fā)展，洋溢著青春和創(chuàng)新的氣息。
善跑，這既是咪咕一個產品的名字，也是咪咕的理想。
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