烤串，可說(shuō)是中國(guó)最接地氣的小吃之一，一直以來(lái)經(jīng)營(yíng)者眾，卻少有集大成者。
隋政軍的木屋燒烤用了13年時(shí)間，由一家小店發(fā)展成擁有60多家直營(yíng)門(mén)店的連鎖企業(yè)，在紛亂復(fù)雜的烤串江湖里，又經(jīng)歷過(guò)哪些痛苦和快樂(lè)？
未來(lái)，誰(shuí)能在烤串品類(lèi)里稱(chēng)王，他看得很通透：“我不著急，自己穩(wěn)固發(fā)展才是最好。”
總結(jié)經(jīng)營(yíng)木屋燒烤13年的得與失，隋政軍坦言，盈利方面還算可以，但在餐飲連鎖經(jīng)營(yíng)的探索和研究中，他還只是一個(gè)小學(xué)生。
在木屋燒烤位于深圳TCL創(chuàng)意園的總部，紅餐網(wǎng)（微信號(hào)：ygcywzz）與隋政軍進(jìn)行了一次面對(duì)面的深度訪談。
這個(gè)樂(lè)觀、沉穩(wěn)的老男孩，向大家講述了自己是怎樣用一根小小的串，去撬動(dòng)大大的烤串產(chǎn)業(yè)。
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01
才開(kāi)一家小店，便夢(mèng)想與麥當(dāng)勞過(guò)招
木屋燒烤和絕大多數(shù)餐企一樣，都是先從一家小門(mén)店做起。但隋政軍又和很多老板不同：在草創(chuàng)階段，便設(shè)立了長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)。
2003年，隋政軍和幾個(gè)朋友各自拿了幾萬(wàn)塊錢(qián)，便在深圳開(kāi)出第一家門(mén)店。
開(kāi)店伊始，他便提出，一定要把木屋燒烤做成餐飲連鎖企業(yè)，甚至“將來(lái)還要有希望和肯德基、麥當(dāng)勞過(guò)過(guò)招”。
當(dāng)別人嘲笑這個(gè)完全沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的餐飲菜鳥(niǎo)口吐狂言時(shí)，他坦誠(chéng)自己曾經(jīng)打工的經(jīng)歷，不免讓他容易犯“大企業(yè)病”。
1991年高中還沒(méi)畢業(yè)的隋政軍從山東來(lái)到深圳，在一家中澳合資的高科技企業(yè)當(dāng)保安。
他回憶說(shuō)，當(dāng)時(shí)做保安最大的優(yōu)勢(shì)，就是能夠在公司里到處溜達(dá)，東看看西瞅瞅，翻翻報(bào)表的模板、看看工牌的樣子。也就是在那個(gè)時(shí)候，他對(duì)大企業(yè)有了模糊的印象。
后來(lái)，不甘平庸的隋政軍轉(zhuǎn)而做起銷(xiāo)售。通過(guò)幾年的學(xué)習(xí)與實(shí)踐，他最后成為了日本三洋集團(tuán)的市場(chǎng)部經(jīng)理，這個(gè)過(guò)程，讓他完成了從保安到管理者的“跳級(jí)”。
“我當(dāng)時(shí)就像一條小魚(yú)，在小池塘里跳到大池塘，還想去看看鯊魚(yú)?！蹦切┢椒驳膷徫?，卻為他埋下了大企業(yè)的種子，“雖然只是做一家小小的燒烤店，但是我的期望和想法就完全不一樣了。”
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02
南方燒烤品牌，為何敢直搗北方市場(chǎng)
如果僅僅有廣闊的視野和完整的規(guī)劃，對(duì)于一家亟需養(yǎng)分成長(zhǎng)的小型餐企來(lái)說(shuō)還不夠。
特別是剛進(jìn)入21世紀(jì)的國(guó)內(nèi)餐飲市場(chǎng)，許多品類(lèi)還不成氣候，烤串品類(lèi)作為門(mén)檻低、發(fā)展差的代表，更是一盤(pán)散沙。
但這些對(duì)于隋政軍來(lái)說(shuō)，都不是大難題，他用了近10年的時(shí)間，一邊摸索餐飲連鎖模式，一邊深耕深圳本地市場(chǎng)。等到餐飲市場(chǎng)開(kāi)始趨向?qū)I(yè)化，他便考慮去更大的市場(chǎng)搏一搏。
想要走出深圳，跨區(qū)域的第一個(gè)城市就顯得特別重要。按照常理，廣州作為深圳周邊的一線(xiàn)城市，本應(yīng)是一個(gè)理想的陣地，但隋政軍決定——直搗北京。
這是小人物向大格局的一次挑戰(zhàn)。
這一戰(zhàn)略布局馬上招致企業(yè)內(nèi)部的反對(duì)。大家的反對(duì)不無(wú)道理：北京的烤串文化與南方的文化不相符，北京市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，首站應(yīng)該選擇風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小的地區(qū)……
隋政軍卻堅(jiān)信：想要做真正的全國(guó)連鎖，必須拿下北京市場(chǎng)，直營(yíng)連鎖就要學(xué)會(huì)跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)。
“開(kāi)拓新市場(chǎng)，一定有風(fēng)險(xiǎn)?！被赝^(guò)往，他語(yǔ)態(tài)輕松。開(kāi)拓新市場(chǎng)不應(yīng)該給團(tuán)隊(duì)施加太大壓力，也不要抱著必勝的心態(tài)?！跋瓤陀^分析新市場(chǎng)的挑戰(zhàn)在哪，然后做好第一次失敗的準(zhǔn)備，再一步一步解決問(wèn)題。”隋政軍還用曾國(guó)藩評(píng)價(jià)湘軍“屢敗屢戰(zhàn)”來(lái)做比較，他認(rèn)為，只要努力，問(wèn)題一定能獲得解決。
2010年，木屋燒烤在北京的第一家門(mén)店，在陣陣質(zhì)疑聲中開(kāi)業(yè)。開(kāi)拓新市場(chǎng)所遇到的挫折，在隋政軍眼中成為了最寶貴的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，公司對(duì)跨區(qū)域管理也有了很多心得。
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03
質(zhì)疑聲中再前進(jìn)，決定挺進(jìn)重慶
繼北京之后，2014~2015年，天津、廣州和上海等地都陸續(xù)有了新門(mén)店。
而在2015年，全國(guó)烤串品類(lèi)呈爆發(fā)式發(fā)展，南北方已有幾家頗具實(shí)力的企業(yè)浮出水面，木屋燒烤的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不再是燒烤“散戶(hù)”了。
面對(duì)更多優(yōu)質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的“攻擊”，隋政軍坦言，自己曾盲目發(fā)展、亂開(kāi)門(mén)店，最終導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)狀況一度處在崩潰的邊緣。好在“自助者天助”，沒(méi)有讓木屋燒烤走到盡頭。他也經(jīng)此一役，學(xué)會(huì)了循序漸進(jìn)、穩(wěn)固發(fā)展。
近期的隋政軍，又在下另一盤(pán)棋——進(jìn)入“小吃之都”重慶?？梢韵胂螅@個(gè)阻力一點(diǎn)不比當(dāng)時(shí)進(jìn)駐北京小，因?yàn)檫@個(gè)地方，以會(huì)吃出名，但凡在味道上無(wú)法做到極致，就會(huì)被摒棄。
但是沒(méi)有人抵擋得了他的決定，他這就來(lái)了。他還是抱著那種心態(tài)，不嘗試，就不知道會(huì)不會(huì)成功。
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04
烤串行業(yè)不好做，想稱(chēng)王不容易
經(jīng)過(guò)13年的發(fā)展，木屋燒烤經(jīng)歷了蟄伏、激進(jìn)和穩(wěn)定，積累了大量經(jīng)驗(yàn)、資金和人氣，烤串品類(lèi)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)也愈加白熱化，何時(shí)才能決出品類(lèi)當(dāng)中的最強(qiáng)者？
隋政軍似乎早已看透了一切：還早著呢。
他認(rèn)為，現(xiàn)在國(guó)內(nèi)餐飲市場(chǎng)處于“洗牌”的階段，單體的燒烤品牌很難有生存的機(jī)會(huì)，真正能在這個(gè)品類(lèi)稱(chēng)王的企業(yè)，最快3年，最慢10年才會(huì)誕生，因?yàn)椤爸袊?guó)太大了，誰(shuí)想一統(tǒng)品類(lèi)的江山都比較難?！?/span>
對(duì)于木屋燒烤未來(lái)的發(fā)展目標(biāo)，他沒(méi)有大放厥詞，只是希望明年能在重慶市場(chǎng)站住腳跟，全國(guó)有開(kāi)滿(mǎn)100家門(mén)店，銷(xiāo)售額超過(guò)10億即可。
而對(duì)于體量較小的單體烤串企業(yè)，隋政軍建議，若要想存活，首先要形成真正的團(tuán)隊(duì)以及明確自己對(duì)連鎖運(yùn)營(yíng)的理解，別急著擴(kuò)張和加盟，把產(chǎn)品做好再說(shuō)，“成功不是能夠輕易復(fù)制的?！?/span>
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05
結(jié)語(yǔ)
采訪結(jié)束，夜幕已深。
隋政軍站起身來(lái)，紅餐網(wǎng)記者打趣地問(wèn)道：“現(xiàn)在和奧巴馬的弟弟馬克還有聯(lián)系嗎？”他笑答：當(dāng)然有聯(lián)系！“他哥哥都要卸任了。”
最后，隋政軍道出了木屋燒烤發(fā)展的真諦：企業(yè)發(fā)展必須靠自己，只有努力才能幫助自己，并沒(méi)有捷徑可走?！皬哪硞€(gè)程度上來(lái)講，剩下來(lái)的，便是勝利者。”
記者 | 紅餐網(wǎng)_張然
視頻 | 紅餐網(wǎng)_王偉 羅莊
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