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前言

古人說，天地君親師。每個(gè)人一生中有三個(gè)引路人：第一個(gè)引路人是父母親，第二個(gè)引路人是老師，第三個(gè)引路人是上司或老板。經(jīng)過三個(gè)引路人可以成才了。要想出道，就要見天見地見人，道法自然，走向?qū)嵺`。

企業(yè)管理注重的是實(shí)踐，光學(xué)不練不行。只學(xué)理論，不從事實(shí)踐，容易犯教條主義的錯(cuò)誤。只從事實(shí)踐，不學(xué)理論，容易犯經(jīng)驗(yàn)主義的錯(cuò)誤。

任何學(xué)習(xí)都應(yīng)該有最終的落腳點(diǎn)和目的性。這叫學(xué)以致用。否則就會(huì)失去學(xué)習(xí)的方向和動(dòng)力。同時(shí)，企業(yè)的實(shí)踐必須在理論的框架下進(jìn)行。企業(yè)的經(jīng)理人員必須加強(qiáng)理論學(xué)習(xí)，共同構(gòu)建有關(guān)企業(yè)的事業(yè)理論和概念體系。

管理已經(jīng)成為每一個(gè)職業(yè)人尤其是經(jīng)理人員的基本素養(yǎng)，成為每一個(gè)企業(yè)不可或缺的職能。

價(jià)值創(chuàng)造流程與管理系統(tǒng)

把每一個(gè)人統(tǒng)一于價(jià)值創(chuàng)造流程

管理是一件事情，是一項(xiàng)職能。不是商學(xué)院老師所理解的那樣有五項(xiàng)職能——計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制，或者更多，諸如溝通、激勵(lì)與領(lǐng)導(dǎo)。把管理弄得面目全非，很多人在上面亂涂亂抹。

既然管理是一項(xiàng)職能，是一件事情，那么，必須先明確這件事情的起點(diǎn)，一個(gè)是時(shí)間上的起點(diǎn)，另一個(gè)是內(nèi)容上的起點(diǎn)。換一句話說，管理這件事情從什么時(shí)候開始，從哪兒開始，或從哪件事情開始。

現(xiàn)在的商學(xué)教育，沒頭沒腦，找個(gè)老師就給大家講管理，講的是不是管理，是不是與管理職能相關(guān)？沒人管，也沒人問，反正課程名稱叫管理。

學(xué)生也不聞不問，不管不顧，上課記筆記，下課對(duì)筆記，考試背筆記，考完扔筆記，考試一旦過關(guān)，拿到學(xué)分，萬事大吉。

至于畢業(yè)以后怎么辦？找到工作再說。進(jìn)入公司以后，不知道管理職能在哪里？也不問自己做的事情與管理職能有沒有關(guān)系。

企業(yè)的在職教育，更加不系統(tǒng)，沒有教育計(jì)劃，沒有教學(xué)大綱，教學(xué)內(nèi)容基本上集中在個(gè)體上，稱崗位培訓(xùn)，與企業(yè)管理職能無關(guān)，與管理職能的建立和健全無關(guān)。

這是商學(xué)教育的現(xiàn)狀，這種現(xiàn)狀導(dǎo)致的結(jié)果是，企業(yè)根本不知道自己缺失管理職能，根本沒有意識(shí)到要圍繞著管理職能的建立展開教育與培訓(xùn)，只知道管理很重要，不知道管理為何物，教育培訓(xùn)的盲目性不可避免。

由于缺乏管理職能，缺乏管理職能的支撐，導(dǎo)致很多企業(yè)在經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)上的失效。在企業(yè)規(guī)模小的時(shí)候，管理職能的缺失并不顯現(xiàn)，隨著業(yè)務(wù)規(guī)模逐漸變大，管理職能的缺失就顯現(xiàn)出來了——表現(xiàn)為混亂、無序和失效，表現(xiàn)為資金利潤(rùn)率的下降，人均銷售收入與人均利潤(rùn)額的下降。

隨著經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)下行，企業(yè)被迫走上業(yè)績(jī)導(dǎo)向的道路，把資源集中配置在促進(jìn)銷售業(yè)績(jī)提高上。有些老板被迫走上了投機(jī)取巧的道路，美其名曰，尋找戰(zhàn)略突破口。

在競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)，由于存在著同質(zhì)化的傾向，這方面表現(xiàn)得尤為充分，即把資源集中配置在銷售端，配置在商務(wù)活動(dòng)領(lǐng)域，把營(yíng)銷策略變成了銷售策略，把4P策略變成了4P大戰(zhàn)，產(chǎn)品大戰(zhàn)，價(jià)格大戰(zhàn)，渠道大戰(zhàn)，廣告大戰(zhàn)。陷入了拼資源的惡性競(jìng)爭(zhēng)之中。

與此相聯(lián)系，企業(yè)內(nèi)部延續(xù)著原始而本能的管理方式，可謂“常識(shí)管理”。憑借“常識(shí)”進(jìn)行“管理”，而實(shí)際上是“處理”，處理日常事務(wù)。

企業(yè)規(guī)模大了，人員的數(shù)量多了，就合并同類項(xiàng)，美其名曰，按專業(yè)進(jìn)行分類管理，不斷細(xì)分專業(yè)化的部門。并選派專人進(jìn)行管理，主要是管人頭。人多了，設(shè)副手或助手。這個(gè)專人就是部門經(jīng)理，副手就是部門副經(jīng)理。

殊不知，企業(yè)人員越多了，部門分工越細(xì)，越需要通過計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制，去協(xié)調(diào)各環(huán)節(jié)的頭緒。于是乎，這些頭頭腦腦，也就成了“管理者”。這是天大的誤會(huì)，沒看懂法約爾的書。

法約爾強(qiáng)調(diào)，計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制，是企業(yè)中每一個(gè)工作者的基本素養(yǎng)，是一種職業(yè)素養(yǎng)。按照德魯克的說法，在知識(shí)勞動(dòng)為主體的企業(yè)中，每個(gè)工作者都應(yīng)該具有這種素養(yǎng)。明茨伯格專門做了調(diào)查，企業(yè)中的總經(jīng)理工作，不是計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制。還是參加社交、搜集信息、從事決策。

這里的關(guān)鍵在于，讓工作者和工作團(tuán)隊(duì)自治，在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，相互協(xié)調(diào)，把一系列例外的事項(xiàng)，變成例常的規(guī)范，有效地結(jié)成分工之后的一體化關(guān)系。這樣，就能大大減少計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制的工作，減少傳統(tǒng)意義上的管理工作者。

現(xiàn)在是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，信息化和智能化的程度越來越高，過去的組織方式和組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)過時(shí)，商學(xué)教育沒必要抱守殘缺，沒必要請(qǐng)那么多只懂常識(shí)的管理者。聘請(qǐng)這些人不便宜，他們并不直接創(chuàng)造價(jià)值，人數(shù)還很多，至少占到全員的5~8%，那要消耗掉多少資源，想想就心疼。

有意思的是，這樣的人越多，越會(huì)制造出很多毫無價(jià)值的工作，整天找人開會(huì)，沒完沒了的開會(huì)。結(jié)果使企業(yè)中有點(diǎn)腦子、有點(diǎn)素養(yǎng)的人都跑去開會(huì)，剩下凈是民工改行和保姆改行的人為顧客在做貢獻(xiàn)。

伴隨著這個(gè)過程，專業(yè)化部門越分越細(xì)，管理層級(jí)就越來越多，可謂疊床架屋。整個(gè)企業(yè)就好像被裝進(jìn)了一個(gè)摩天大樓，人與人之間的工作關(guān)系，就被上下的樓板隔離。企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的鏈條，被部門之間的墻隔斷，被“部門墻”隔斷。

在這種情況下，企業(yè)前途暗淡，回天無術(shù)，指望不了在市場(chǎng)的優(yōu)異表現(xiàn)。只能一條道走到黑，要么把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打死，要么被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手壓垮。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)便成了一場(chǎng)你死我活的廝殺，最終成為現(xiàn)金流量依賴性企業(yè)，依靠現(xiàn)金流活下來。

正確的做法是，從一開始就要培育企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的流程，從企業(yè)有了穩(wěn)定的顧客和穩(wěn)定的業(yè)務(wù)之時(shí)，就要培育企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造流程，就要讓每一個(gè)工作者參與到管理職能的建設(shè)中出來。明確每個(gè)工作者的權(quán)責(zé)利邊界，不斷的建立相互銜接的工作規(guī)范，健全工作銜接的例常性規(guī)范。使工作者之間相互依存和相互作用，確保工作或價(jià)值創(chuàng)造過程，順利的通過各個(gè)環(huán)節(jié)，并使之統(tǒng)一于客戶需求及其需求的變化。

企業(yè)真正需要的是，每一個(gè)人都統(tǒng)一于價(jià)值創(chuàng)造的流程，不斷為價(jià)值創(chuàng)造做貢獻(xiàn)，不斷提高價(jià)值創(chuàng)造的能力。把傳統(tǒng)意義上的計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等工作內(nèi)容和工作量，用例?；脑瓌t予以化解，而不是找專門的人員，冠以管理者的頭銜，去處理乃至制造這些所謂的管理工作。

德魯克在《卓有成效的管理者》一書中強(qiáng)調(diào)，管理者首先應(yīng)該使自己的工作有效。管理的工作就兩項(xiàng)，選擇正確的事情去做，并把事情做正確。很多人根本看不懂這句話，不知道什么是正確的事情。正確的事情，一定在價(jià)值創(chuàng)造的流程上。背離價(jià)值創(chuàng)造的流程，不可能有正確的事情。

很多企業(yè)，因?yàn)樵?到1的孕育過程中，沒有把注意力集中在價(jià)值創(chuàng)造流程上，導(dǎo)致支撐這個(gè)流程的管理職能的缺失。只能找一些、更多一些人，去處理那些層出不窮的問題，去協(xié)調(diào)那些日益繁雜的關(guān)系?？芍^本末倒置，一發(fā)而不可收拾。這些人說是管理者，實(shí)際上是“處理者”。

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