張近東整整坐了一夜，雖然是在這個(gè)早已成為他固定時(shí)間表的“蘇寧之夏晚會(huì)”上，但這一次似乎卻有別樣的味道。

這更像是一場慶功宴，臺(tái)上偶爾穿插的幾個(gè)調(diào)侃競爭對(duì)手的笑話總是能引爆全場，它們甚至成了第二天媒體晚宴上幾個(gè)蘇寧高管的談資之一。

“8.15價(jià)格戰(zhàn)”的硝煙剛剛散去，一場原本被動(dòng)發(fā)起，但卻贏得主動(dòng)的阻擊戰(zhàn)讓蘇寧上下甚是振奮?！岸麻L在總結(jié)會(huì)上，對(duì)我們的評(píng)價(jià)是‘年輕、有激情，我堅(jiān)定不移地跟你們一起站在蘇寧易購這輛奔馳戰(zhàn)車上’?！碧K寧易購執(zhí)行副總裁李斌告訴本報(bào)記者。這極具煽動(dòng)性的話語讓這群平均年齡剛剛23歲的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)更加“著魔”，“我不得不強(qiáng)制他們離開工作崗位。”李斌帶著自己的團(tuán)隊(duì)已經(jīng)連著加班了十幾天，一切都刻不容緩。

張近東看上去底氣十足，他并不多見地“炮轟”著當(dāng)下的電子商務(wù)環(huán)境，也為蘇寧的處境連連叫屈，“我們被嚴(yán)重低估了，如果真正了解蘇寧的，就知道競爭對(duì)手根本沒辦法比?！?/p>

這是一個(gè)信號(hào)，但凡了解張近東本人以及蘇寧做事原則的人都清楚，敢說出來這些話就證明蘇寧已經(jīng)做好了準(zhǔn)備。也難怪，在接連完成了47億元的定向增發(fā)以及80億元的公司債券之后，蘇寧的物流體系很有可能提前一年在2014年布局完畢，而隨之引發(fā)的線下店結(jié)構(gòu)調(diào)整也將加速。

“經(jīng)過盡職調(diào)查，我們認(rèn)為蘇寧電器是一家具有投資價(jià)值的公司，現(xiàn)在可能下降四成，未來我們賺的是幾倍甚至十幾倍的回報(bào)”、“蘇寧在倉儲(chǔ)、物流和信息體系方面積累很多，蘇寧易購去年就做到60億元規(guī)模且盈利，這與其他燒錢做規(guī)模的模式并不一樣?！焙胍阃顿Y總裁趙令歡剛剛完成了對(duì)蘇寧溢價(jià)42.9%的定向增發(fā)，為此他甚至拒絕了阿里巴巴的邀約。

蘇寧開始逐漸露出水面，誰都無法想象它埋在水下的身子還有多大。如今才恍然大悟，當(dāng)2010年張近東還在“假裝”著對(duì)電子商務(wù)不屑一顧時(shí)，蘇寧其實(shí)潛伏已久。

水上

我們能看到的是劉強(qiáng)東“迫不及待”地挑起了戰(zhàn)爭，盡管業(yè)內(nèi)的一個(gè)共識(shí)就是“年內(nèi)必有一戰(zhàn)”，但在這個(gè)節(jié)點(diǎn)，以這種方式開始還是出乎所有人的意料。

蘇寧的高管迅速分析了戰(zhàn)況，他們一致認(rèn)為京東商城是在唱“空城計(jì)”，“你根本沒做貨源的準(zhǔn)備啊，因?yàn)楣?yīng)商都很清楚，起碼你要備足8倍的周銷（指正常持續(xù)一周的旺季促銷的銷量），如果動(dòng)靜再大一點(diǎn)，可能要10倍的周銷。”孫為民稱。

再加上蘇寧本就在時(shí)間表上的“8.18三周年店慶促銷”，已經(jīng)提前做好了準(zhǔn)備。但蘇寧并沒有特別的對(duì)策，還是按照正常的節(jié)奏去走，唯一的“殺招”就是在17日那天把北京的線上線下聯(lián)動(dòng)的活動(dòng)擴(kuò)展到了全國。

孫為民稱此為“借力打力”。

當(dāng)天，蘇寧易購錄得超過3億元的收入，這是日常銷量的8到10倍，流量也增加了近10倍。8月14日，蘇寧易購的網(wǎng)站排名還在600名左右，而第二天便最高沖到了62位，在百度指數(shù)上，蘇寧易購的上升趨勢(shì)和京東商城一樣陡峭。

蘇寧易購越來越為蘇寧所倚重，張近東甚至高調(diào)宣稱今年定下的目標(biāo)是保底200億元，沖刺300億元的銷售額，這和京東商城定下的500億元已經(jīng)處在一個(gè)數(shù)量級(jí)上了。但上半年的財(cái)報(bào)顯示，線上52.8億元的收入讓此前定下的目標(biāo)看上去具有不小的挑戰(zhàn)，這讓李斌壓力倍增?！跋掳肽昶奉悢U(kuò)充之后，我們會(huì)有一個(gè)大的增量?！?/p>

張近東對(duì)蘇寧易購的支持是沒有上限的，因?yàn)樵谒闹校巡淮嬖诰€上和線下的區(qū)別。他的最終目標(biāo)是整合供應(yīng)鏈，完善物流倉儲(chǔ)和數(shù)據(jù)處理能力，以構(gòu)建一個(gè)生態(tài)鏈，然后通過蘇寧連鎖店、樂購仕以及蘇寧易購這些“終端”來販賣自己的服務(wù)。而蘇寧易購作為線上唯一的終端業(yè)態(tài)，所起的作用并不僅僅是攻城略地，它還需要在與線下終端的融合中，實(shí)現(xiàn)服務(wù)的完整性。

因此，張近東下了死命令：“有蘇寧的地方就有蘇寧易購”，他要求各地分公司將蘇寧易購在當(dāng)?shù)氐倪\(yùn)營推廣當(dāng)做今年最大的旗艦店去籌備，還將蘇寧易購在各地的銷售數(shù)據(jù)納入到各分公司總經(jīng)理的業(yè)績考核范圍之內(nèi)。

于是，今年的蘇寧易購看上去咄咄逼人，從4月開始，它的促銷廣告便開始鋪天蓋地地出現(xiàn)在地鐵、公交、電視、各類廣告媒體上。按照慣例，蘇寧的廣告投入大概占到營收的3%，而今年因?yàn)殇N售目標(biāo)的提高，廣告費(fèi)用將會(huì)是一個(gè)天文數(shù)字。

這樣的量級(jí)才使得線上和線下的聯(lián)動(dòng)有了價(jià)值。因?yàn)樘K寧在兩端的成本相差并不很多（據(jù)孫為民透露，蘇寧易購的成本率大概在8%，門店的平均值為10%），如果線上的業(yè)務(wù)量級(jí)足以拉動(dòng)線下的增量，那么同價(jià)會(huì)讓蘇寧整體價(jià)值最大化。

“我們根本不擔(dān)心線上線下聯(lián)動(dòng)，反而是希望早一天達(dá)到同價(jià)。但這不是我們主觀上想做就能做的事情，因?yàn)樵谄放粕唐返亩▋r(jià)上，供應(yīng)商要起到很大的作用?！睂O為民稱。

所以，蘇寧的對(duì)策便是按照理性的節(jié)奏去推進(jìn)。首先是從品類上，數(shù)碼、手機(jī)這些3C產(chǎn)品因?yàn)橛懈鼜?qiáng)的讓價(jià)空間，所以會(huì)先實(shí)現(xiàn)同價(jià)。其次是在地域上，聯(lián)動(dòng)將從發(fā)達(dá)城市開啟，畢竟在一些低端市場，網(wǎng)購本身就不那么發(fā)達(dá)，如果同價(jià)就會(huì)毀掉價(jià)格體系，供應(yīng)商絕不會(huì)允許這種事情發(fā)生。

而這是未來的趨勢(shì)，線上和線下可以存在價(jià)差，但一定不會(huì)過大。在張近東的理解中，線上和線下的競爭在未來絕對(duì)不會(huì)停留在價(jià)格層面，它們會(huì)有不同的分工。這也是為什么在不斷有業(yè)內(nèi)人士質(zhì)疑蘇寧“左右手互博”的情況下，他依然把線下店作為蘇寧最重要的戰(zhàn)略之一。

“‘實(shí)體店+互聯(lián)網(wǎng)’是最佳的商業(yè)模式?！睂O為民毫不避諱自己的觀點(diǎn)，在他看來，現(xiàn)實(shí)購物體驗(yàn)是網(wǎng)購無法取代的，“你總不能一大堆朋友聚會(huì)，是一起在電腦前面購物吧？”

但線上和線下的購物體驗(yàn)如何去融合在一起的確不是一件容易的事。在蘇寧展示的未來概念店中，很大的不同就在于幾乎沒有促銷員，所有的商品都帶有身份識(shí)別碼，用手機(jī)掃描就可以了解它的各種參數(shù)。而且整個(gè)下單過程完全在手機(jī)上完成，這是一種自助的購物過程。

為此，蘇寧開始調(diào)整它的店面結(jié)構(gòu)。現(xiàn)在它有1700家店，2020年的目標(biāo)是3500家店，但這個(gè)概念完全不同，很多新店要開，同時(shí)一部分不符合標(biāo)準(zhǔn)的舊店也要關(guān)閉。一、二級(jí)市場以旗艦店為核心，對(duì)大量的社區(qū)店進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，而三、四級(jí)市場的全國覆蓋問題也被列入核心戰(zhàn)略之中。

蘇寧內(nèi)部的一個(gè)共識(shí)就是店面必須足夠大，這樣才能達(dá)到最佳的購物體驗(yàn)，包括樂購仕購物廣場以及旗艦店這樣的新業(yè)態(tài)都是基于這個(gè)出發(fā)點(diǎn)。

這個(gè)理念并不是沒有道理，隨著城鎮(zhèn)化的進(jìn)一步發(fā)展，購物體驗(yàn)的多元化已經(jīng)成為一個(gè)明顯的趨勢(shì)?！叭绻f在前面一個(gè)十年里，蘇寧更多的是在市場的空間上進(jìn)行拓展，那么未來的十年，我們需要在跨品類的多元化問題有所建樹?！睂O為民稱。

樂購仕正是體現(xiàn)了線下商品的多元化，而蘇寧易購則是在線上體現(xiàn)。蘇寧正在“去電器化”，這已經(jīng)不是一件新鮮事。2011年5月，它對(duì)外推出“運(yùn)動(dòng)館”；9月，虛擬物品頻道上線；10月末，圖書頻道上線。到了2012年，新品類的上線速度進(jìn)一步加快，從商旅到酒類，再到母嬰，蘇寧易購的非家電品類幾乎以每月一個(gè)新頻道的節(jié)奏在增加著。現(xiàn)在，它的SKU（庫存品類的計(jì)量數(shù)）已經(jīng)超過了100萬個(gè)，年底將會(huì)達(dá)到150萬個(gè)。

水下

“浮上來”的蘇寧看上去和之前的樣子大相徑庭，張近東甚至把當(dāng)下的B2C網(wǎng)站稱之為“傳統(tǒng)電商”，因?yàn)樵谒磥?，蘇寧做的復(fù)雜程度要遠(yuǎn)高于它的競爭對(duì)手。這就是水下的蘇寧，張近東也習(xí)慣把它稱為“看不見的蘇寧”。

他一直認(rèn)為未來的蘇寧將是一家科技公司，他的理由很簡單，基于云計(jì)算平臺(tái)，蘇寧將利用對(duì)龐大消費(fèi)數(shù)據(jù)的分析，從而引導(dǎo)整個(gè)生態(tài)鏈的走向。

該如何去理解這個(gè)過程？我們不妨來看看亞馬遜在美國做的事情?！凹纳庇趤嗰R遜的公司基本上是這樣一種狀態(tài)：通過亞馬遜導(dǎo)來足夠的流量，然后它幫助你處理客戶的付款，并保留客戶的電子郵件地址，你可以使用Web　Services服務(wù)數(shù)據(jù)庫去管理這些數(shù)據(jù)，最后由亞馬遜的配送服務(wù)Fulfillment發(fā)貨，而售后服務(wù)也由它負(fù)責(zé)。當(dāng)然，你需要為每一筆訂單繳納15%的傭金。

蘇寧所謂的“生態(tài)鏈”不正是這樣一個(gè)模型嗎？SAP和IBM共同搭建的后臺(tái)數(shù)據(jù)平臺(tái)，已經(jīng)有了足夠的數(shù)據(jù)處理能力，而現(xiàn)在著力打造的物流體系正是在解決商品的流通環(huán)節(jié)，當(dāng)然，它比亞馬遜更豐滿的是，它還擁有線下實(shí)體店這種機(jī)器根本無法仿真的用戶體驗(yàn)。

“所以，我們定向增發(fā)和發(fā)債融來的錢都用在了后臺(tái)的搭建上，全國范圍內(nèi)的三層物流體系估計(jì)要200億元，8個(gè)數(shù)據(jù)中心也要近30億元，蘇寧易購也要從4000人擴(kuò)充到2萬人，這也需要不少錢?！贬槍?duì)甚囂塵上的“拼資本”一說，孫為民認(rèn)為完全是無稽之談。

去年蘇寧和三星建立了CPFR的供應(yīng)鏈的模型就是基于對(duì)數(shù)據(jù)的深度挖掘，實(shí)現(xiàn)協(xié)同（coordinate）、計(jì)劃（plan）、預(yù)測（forecast）和補(bǔ)貨（replenishment）一整條流程。兩家的數(shù)據(jù)完全共享，可以共同預(yù)測下一階段如何去應(yīng)對(duì)市場，而以往經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)的訂單滿足率偏低，或者庫存過多的問題都不存在了。

跟海爾的合作同樣深入，海爾會(huì)對(duì)蘇寧提供的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，然后開發(fā)適銷的產(chǎn)品，這使得蘇寧自行買斷的海爾產(chǎn)品型號(hào)占30%左右，這大大增強(qiáng)了兩家公司的差異化競爭力。

在后臺(tái)系統(tǒng)的支撐下，物流倉儲(chǔ)的大部分環(huán)節(jié)都實(shí)現(xiàn)了機(jī)械化，只有揀選、配送等環(huán)節(jié)需要人工。而這也是最難的，蘇寧一直在解決“最后一公里”的問題。

蘇寧會(huì)在2015年之前完成60個(gè)物流基地的建設(shè)，它還有200多個(gè)大件商品的物流倉庫，以及100多個(gè)分撥中心。這使得蘇寧可以向下延伸到600個(gè)城市，而在物流體系完工之后，蘇寧的物流干線將搭建完畢。也就是說，在最難的大件商品配送環(huán)節(jié)，蘇寧可以保證服務(wù)的區(qū)域都在物流體系所覆蓋的80公里之內(nèi)，因?yàn)樵谶@種方式下，商品的流轉(zhuǎn)次數(shù)最少，也最經(jīng)濟(jì)。

但真正交付消費(fèi)者的“最后一公里”則還需要更多的試驗(yàn)。在未來的網(wǎng)購中，真正能面對(duì)消費(fèi)者的只有送貨員和客服?！拔覀円欢ㄒ獔?jiān)持自己做這個(gè)環(huán)節(jié)，這會(huì)是我們重點(diǎn)打造的蘇寧特色，我們認(rèn)為這個(gè)非常重要，一定給消費(fèi)者提供標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)。”李斌稱，“當(dāng)然，我們會(huì)進(jìn)一步提升人員素質(zhì)，進(jìn)行有效管理，但我們需要提供人性化的服務(wù)，這是未來核心的競爭力。”

解決了數(shù)據(jù)處理、物流以及支付的問題，蘇寧已經(jīng)有了平臺(tái)的雛形。在品類多元化的戰(zhàn)略之下，蘇寧在新品類拓展上的效率依然不夠迅速。在蘇寧易購的銷售份額中，家電數(shù)碼類產(chǎn)品的比重仍高于八成。

因此，蘇寧的開放平臺(tái)戰(zhàn)略推出得正合事宜。一方面，蘇寧可以更有效地去開辟長尾市場，快速地?cái)U(kuò)充SKU；另一方面，這將是搭建生態(tài)鏈，以及向未來商業(yè)模式演進(jìn)的合理路徑。

第一批入駐的供應(yīng)商超過千家，涵蓋了圖書、日化、虛擬產(chǎn)品、運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品、小家電、OA辦公產(chǎn)品等領(lǐng)域?！昂臀覀兒献鞯囊患壹t酒企業(yè)，一下子就把銷售網(wǎng)絡(luò)和物流體系建好了，他們本來也許只是南京本地的一個(gè)區(qū)域品牌。現(xiàn)在他們只需要產(chǎn)品的引進(jìn)、質(zhì)量管理等前期工作?！比慰》Q。

蘇寧正在經(jīng)歷一個(gè)拐點(diǎn)，處于轉(zhuǎn)型期，新渠道再造、后臺(tái)體系搭建以及完善物流是最重要的事情。孫為民說：“我們不會(huì)再拿利潤的增長增幅來作為我們發(fā)展的一個(gè)目標(biāo)，而一定是以我們科技轉(zhuǎn)型、新渠道打造來作為我們這兩年發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)?！?/p>

這些事情如果做成了，蘇寧將為自己重新構(gòu)筑一個(gè)非常高的城墻。

張近東：蘇寧被嚴(yán)重低估了

張近東一直認(rèn)為蘇寧被嚴(yán)重低估了，盡管“8.15價(jià)格戰(zhàn)”被認(rèn)為是家電零售業(yè)的(前兩次分別為長虹發(fā)起的電視降價(jià)，以及國美和蘇寧之爭)，但在他看來，遠(yuǎn)不如之前的激烈，“一個(gè)大人和一個(gè)小孩，怎么打？”

他不用在前線沖鋒陷陣了，這個(gè)把蘇寧帶到如此體量的南京商人早已成了名副其實(shí)的精神領(lǐng)袖，他說得更多的也是他對(duì)蘇寧未來商業(yè)模式的理解。他一再提到服務(wù)，在他的概念里，蘇寧本就應(yīng)該是一個(gè)以技術(shù)來完善服務(wù)的平臺(tái)。

也正是因?yàn)檫@些，即便蘇寧的股票在資本市場上已經(jīng)失寵，他依然對(duì)自己的公司充滿信心?！疤K寧的積累會(huì)在未來幾年內(nèi)產(chǎn)生效應(yīng)，當(dāng)然現(xiàn)在還有很多人還看不明白。我只能說，蘇寧最大的特質(zhì)，就是踏實(shí)?！?/p>

蘇寧正處在轉(zhuǎn)型期，它的關(guān)鍵點(diǎn)是什么，如何去看待電子商務(wù)中“電子”和“商務(wù)”的關(guān)系？

張近東：蘇寧在08年就提出了營銷轉(zhuǎn)型，特別是在供應(yīng)鏈和商品上面實(shí)現(xiàn)以供應(yīng)鏈和商品研究，實(shí)行新的包銷定制買斷的采購方式。我們從廠家的促銷人員向自營人員進(jìn)行轉(zhuǎn)型，給消費(fèi)者提供更多更全面的商品。關(guān)于電子商務(wù)，新技術(shù)的發(fā)展帶來了互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用，這是趨勢(shì)，也是社會(huì)的進(jìn)步，而且是不可逆轉(zhuǎn)的。但電商平臺(tái)由于資本開始曲解地放大，電子只是平臺(tái)，商務(wù)還應(yīng)該有另外的內(nèi)容，電子是互聯(lián)網(wǎng)帶動(dòng)下資訊流通的渠道，為消費(fèi)者提供更多的內(nèi)容的增值服務(wù)，而商務(wù)則必定要通過商品的采購、定價(jià)配送、服務(wù)等環(huán)節(jié)?，F(xiàn)在資本開始把電子商務(wù)的平臺(tái)放大，好像變得無所不能。但電子商務(wù)只是一個(gè)平臺(tái)，就像我們建的店一樣，無論是旗艦店還是什么店，都需要商品和后臺(tái)的服務(wù)，不可能有一個(gè)店我就擁有了一切。對(duì)于電子商務(wù)放大的這種效應(yīng)，有它一定的價(jià)值，可以有更大的空間和想像力，但最終要去實(shí)現(xiàn)，還是需要有很多的工作。

2010年時(shí)，你對(duì)電子商務(wù)的態(tài)度相對(duì)保守，而現(xiàn)在又提出了“亞馬遜+沃爾瑪”的戰(zhàn)略，你如何理解個(gè)人的這個(gè)轉(zhuǎn)折？

張近東：不知道是媒體調(diào)侃我，還是我對(duì)媒體有所保留，大家都說我不懂電商?？墒请y道讓我去告訴你們到網(wǎng)上去買東西，實(shí)體店不要去買了？人家肯定說我頭腦有問題。我只不過是沒有迎合別人說電子商務(wù)有多好，因?yàn)槲乙膊恍枰L(fēng)險(xiǎn)資本，所以2010年那個(gè)時(shí)候可以說是誤讀和曲解。蘇寧的信息體系和平臺(tái)的搭建早已在十幾年前就開始了，像中國電器網(wǎng)就是我們做的。很多東西我們都在摸索，需要等待時(shí)間，基礎(chǔ)能力的建立，也需要機(jī)會(huì)。對(duì)于蘇寧來說，只是什么時(shí)候發(fā)力的問題。我不認(rèn)為蘇寧在電商上面沒有發(fā)力，在互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)帶來的云服務(wù)、融合通訊上面，蘇寧從來就沒有懈怠過。

蘇寧在探索線上和線下的融合，但實(shí)際上，國外也沒有在這方面做得好的公司。

張近東：美國現(xiàn)在影響大的有100多個(gè)電商，前十位除了亞馬遜之外，另外九個(gè)都是線下企業(yè)轉(zhuǎn)型的，而且亞馬遜也在轉(zhuǎn)。本身作為一個(gè)新經(jīng)濟(jì)下建立的新的模式，這絕對(duì)不是前無古人后無來者的問題，這本身就是全新的東西，我認(rèn)為我們現(xiàn)在和世界在同一起跑線，如果別人有標(biāo)桿，那就沒有我的機(jī)會(huì)了。所以，蘇寧肯定要結(jié)合自己的能力為未來的發(fā)展努力。

那如何去平衡線上和線下？

張近東：我不要去平衡，而是考慮怎樣去融合的問題，因?yàn)檫@個(gè)體系比較復(fù)雜，我們可能會(huì)顧及到我們的供應(yīng)鏈?zhǔn)欠褡龅米銐蚝谩＞€上和線下每家公司都有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，他們制定的標(biāo)準(zhǔn)不一樣，而最后你還得把標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，這不是一朝一夕的事情，所以企業(yè)的發(fā)展是漸進(jìn)式的。如果今天一下子做到位了，那蘇寧就肯定沒有空間了。