這樣一家獨具特色、創(chuàng)業(yè)不過五年、上升勢頭迅猛的本土電商，卻在電商的下一個春天到來之前拱手讓人。原因何在?相比較經(jīng)營舉步維艱的紅孩子委身于蘇寧，小肥羊上市成功后又退市轉(zhuǎn)嫁百勝，這一故事更加耐人尋味。
緣何“賣身”

　　1號店是電商行業(yè)的“另類”。中國電商企業(yè)的起步，大多是“亞馬遜路徑”的翻版。所謂“亞馬遜路徑”，即先從垂直電商起步(亞馬遜是圖書)，再逐漸擴充品類，最終發(fā)展成為全品類電商平臺。當當網(wǎng)、京東商城，包括蘇寧易購都是如此。區(qū)別只是發(fā)展速度不同。

　　但1號店誕生第一天起，就定位于全國首家“網(wǎng)上超市”，顛覆了“亞馬遜路線”—不經(jīng)歷垂直電商階段，而是一步到位做綜合購物平臺，避免了轉(zhuǎn)型之痛—不過，這也是“超市”一詞應有之意。

　　1號店辦公室的墻上，懸掛著五幅彩色的圖表，它依次顯示了公司2008-2012年產(chǎn)品品類結(jié)構(gòu)的變化，到2011年，1號店已經(jīng)具備13大品類，不過這13大品類的多數(shù)在1號店創(chuàng)業(yè)之初就已確立(2012年底調(diào)整為8大品類)。這一發(fā)展路線的難度可想而知，資金困境、采購難題、售后服務這些中國電商的普遍難題在1號店這里放大數(shù)倍。

　　2010年，平安集團即以8000萬元的代價，獲得了1號店80%的股權(quán)，對于這一交易的前因后果，1號店一直守口如瓶。但外界猜測這與1號店的資金困境有關(guān)，否則，何以創(chuàng)業(yè)三年就交出80%的股權(quán)?

　　對資金的饑渴在中國電商圈無處不在，畢竟，這是一個罕見的全員虧損的行業(yè)。即使現(xiàn)在，1號店已經(jīng)擁有2400萬注冊用戶，在40個城市設(shè)立了200多個物流站點，70%的商品可通過自有配送體系完成。沃爾瑪成為新東家后，1號店多久能實現(xiàn)盈利?于剛不愿做預估，只說了句“肯定會加快盈利的進程”。

　　事實上，盈利問題未必會在沃爾瑪?shù)絹碇蟮玫浇鉀Q。開拓中國市場的過程中，沃爾瑪是有名的慢性子。線下，沃爾瑪在中國曾經(jīng)歷過長達十余年的虧損，也未因此放棄對中國市場的投入，其耐心也可見一斑。

　　問起“來了新東家”的感受，于剛告訴《中國企業(yè)家》：“創(chuàng)業(yè)時，就是夢想讓這個企業(yè)改變?nèi)藗兊纳罘绞?、?chuàng)造價值，要達成這個目標需要很多支持，其中也包括資金，現(xiàn)在能向夢想更近一步，不會考慮太多個人得失?！被蛟S，正是因為有跨國公司職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)歷，于剛與劉峻嶺更容易放低自身對企業(yè)的控制欲，也更容易與跨國公司進行合作與對接。

　　這或許也是于剛與劉強東最大的不同。比起那個動輒設(shè)立“打蘇寧指揮部”的劉強東，于剛和他的創(chuàng)業(yè)伙伴劉峻嶺顯然少了許多“殺氣”。在接洽1號店之前，沃爾瑪也曾詢價劉強東的京東商城，但終因后者不愿放棄控制權(quán)而作罷。事實上，沃爾瑪是許多中國企業(yè)又敬又怕的對手，中國老板一面學習之，卻又與它保持一段距離。

　　在市場競爭方面，沃爾瑪也毫不手軟。2009年，沃爾瑪拿圖書產(chǎn)品開刀，在美國發(fā)動針對亞馬遜的價格大戰(zhàn)，拳頭產(chǎn)品有暢銷書作家斯蒂芬·金的暢銷小說《穹頂之下》(Under the Dome)。這引起美國輿論的廣泛討論。2012年劉強東挑戰(zhàn)蘇寧的8·15電商大戰(zhàn)，不過是抄襲沃爾瑪當年的戰(zhàn)術(shù)而已。一山難容二虎，有“網(wǎng)上黃光?！敝Q的劉強東，怎么可能接受另一個強勢陣營的領(lǐng)導?

　　但是，隨著第一代垂直電商紛紛向全品類電商平臺轉(zhuǎn)變，1號店競爭邊界內(nèi)的對手陡然增多，殺氣騰騰的京東商城、后臺財大氣粗的蘇寧易購、做圖書起家的當當網(wǎng)，都可能成為競爭者。沒有強援在后臺，1號店獨木難支。

　　分析者指出，1號店被沃爾瑪收入囊中之后，其整體結(jié)構(gòu)與蘇寧易購類似。即一個實體店體量龐大的零售“航母”為軸心、拖拽一艘輕盈靈活的戰(zhàn)斗艦。在當下“剩者為王”的電商圈，有了這樣航母般的后臺，至少可以立于不敗之地—即使驍勇如劉強東也徒呼奈何。

　　中投顧問零售行業(yè)研究員杜巖宏也對《中國企業(yè)家》表示，即便沒有加入“沃爾瑪大家庭”，1號店也能實現(xiàn)較好、較快發(fā)展，但其在全國市場的影響力已難有質(zhì)的提升，無法與蘇寧、國美、京東、亞馬遜、當當?shù)入娚唐髽I(yè)抗衡。
互補短板

　　1號店對接沃爾瑪最大的難點，在于對方有一套復雜嚴謹?shù)墓滙w系，這套系統(tǒng)歷經(jīng)多年在世界不同國家的打磨，已經(jīng)成為一個龐大的迷宮。不是對沃爾瑪供應鏈有過深入研究且有多年實戰(zhàn)經(jīng)驗的人，難以捕捉其脈搏。

　　有趣的是，于剛和劉峻嶺不僅曾經(jīng)都在DELL任職，而且于剛本人還曾供職于亞馬遜總部全球供應鏈部門，并主持了對亞馬遜物流系統(tǒng)的大規(guī)模改造，以幫助這家公司拓展產(chǎn)品線。對于沃爾瑪?shù)膽?zhàn)術(shù)打法和沃爾瑪?shù)墓湽芾碇?，于剛都有非常充分的了解?/p>

　　以先進的信息管理系統(tǒng)為核心支撐的供應鏈管理，是1號店的核心競爭力。實際上，這也是1號店吸引沃爾瑪?shù)暮诵膬r值。

　　走進1號店的監(jiān)測室，每一天，每個大品類的銷售數(shù)據(jù)、每一個大區(qū)的物流配送飽和程度，都會在電子顯示屏上實時更新(精確到分鐘)，并以同期對比的形式顯示出來。初來乍到的人，會對著滿屋子的圖表與數(shù)據(jù)發(fā)暈。

　　于剛很清楚自己設(shè)計的供應鏈的每一個連接點與薄弱環(huán)節(jié)。“我每周都至少下一單，而且會用不同終端。我下單是有目的的，要找出至少4個問題?！庇趧偰闷鹗謾C，向《中國企業(yè)家》展示他前一天下的訂單。屏幕上，清楚地顯示出訂單從下達到配送的全過程。

　　“現(xiàn)在問題越來越難找了?！钡趧偟恼Z氣里沒有半點不快，因為這正是他想要的。

　　1號店的顧客們，或許也有類似體會。1號店提供的數(shù)據(jù)顯示，截至目前，這家公司的顧客滿意度達到了92%，2011年初，這個數(shù)字還停留在84.4%。

　　通過將員工薪酬獎金與顧客體驗直接掛鉤的方式，于剛讓1號店的每位員工知道了，他們的工作會直接影響顧客體驗，而他們必須為此負責。

　　與國內(nèi)眾多電商在發(fā)展早期大量投入廣告和營銷費用賺取關(guān)注度不同，1號店主要靠“口碑”營銷起家。由于主打商品品類較為特殊，1號店早期避開了直接競爭，憑借快消品需求大、重復購買率高的優(yōu)勢，實現(xiàn)了用戶規(guī)模的迅速擴大。到2011年初，其注冊用戶達到1200萬，這其中，有60%的訂單來自老用戶。

　　不斷膨脹的顧客數(shù)量，意味著對商品品類需求的增加。雖然到2011年，1號店的商品種類已經(jīng)從上線時候的3000多種，增加到了12萬種，但距離滿足客戶需求，依然有很大距離。

　　另一方面，商品品類還與盈利有關(guān)。電子商務觀察員魯振旺曾表示，食品飲料類產(chǎn)品不但對供應鏈的要求極高，而且毛利低，依靠單一品類很難盈利。所以，增加高毛利的品類成為1號店的當務之急。

　　但是增加品類，尤其是高毛利品類并非易事，既要資金，還需要相應的采購和物流支持。于剛曾表示電商在橫向與縱向上的拓展都不容易，尤其是需要拓展到不同產(chǎn)品種類的時候，從前臺營銷到后臺供應鏈管理都面臨重起爐灶的挑戰(zhàn)。要在電子商務的寒冬期實現(xiàn)擴張，1號店需要從外界獲得支撐。

　　當1號店因為豐富品類而需要沃爾瑪?shù)臅r候，沃爾瑪也需要1號店來完成中國電商戰(zhàn)略的布局，從這一點上說，1號店與沃爾瑪可算一對互補的“夫妻”。

　　中國大型商超的一個顯著特點，就是生鮮食品、快消品的消費量遠大于美國的超市，高達50%以上，與之相比，美國沃爾瑪在管理日雜百貨等商品方面更有心得。

　　如果沃爾瑪和1號店各自單獨經(jīng)營，也許他們都無法靠自己的力量完成自我超越，但是雙方的合作則有可能實現(xiàn)“1+1>2”的效果。沃爾瑪在百貨日雜方面的供應鏈管理經(jīng)驗，可以幫助1號店擴充品類。而1號店在“最后一公里”物流方面積累的經(jīng)驗，也彌補了沃爾瑪自營電子商務的短板。
整合加速

　　未來如何尚不可知，眼下的工作還得繼續(xù)。1號店與沃爾瑪?shù)摹吧疃日稀?，才剛剛開始。

　　豐富商品品類，是1號店2012年的重頭戲。這一年里，家居、3C數(shù)碼、保健品、服裝的商品數(shù)量都有明顯增長。目前，1號店的商品達數(shù)十萬種，快消品僅占10%左右，銷售份額超過40%。從地域來看，過去北京只有2萬多商品，現(xiàn)在已超過10萬。

　　值得一提的是，沃爾瑪家居類產(chǎn)品擁有的“明庭”、“愛逸特選SE”、“美好家園”三大自有品牌中，前兩者已經(jīng)在1號店上架，并標注有“沃爾瑪自有商品，1號店獨家網(wǎng)絡銷售”字樣。據(jù)了解，沃爾瑪自有品牌的商品，將保持線上、線下同價。這被視為沃爾瑪與1號店資源整合的第一步。

　　通過商務部批準前，1號店和沃爾瑪?shù)暮献鞲嗤Ａ粼诮?jīng)驗分享層面。交流和參觀后，1號店已經(jīng)汲取到了“養(yǎng)分”，并有所實踐。

　　《中國好商品》就是1號店結(jié)合沃爾瑪經(jīng)驗和熱門電視選秀節(jié)目《中國好聲音》的創(chuàng)意營銷嘗試?！昂＿x”尚未納入采購范圍的商品，獲勝者被擺上1號店的貨架?；顒用嫦蛩袕S商，由供貨商推薦商品視頻到1號店，再由1號店顧客和網(wǎng)友投票篩選。1號店副總裁郭冬東認為，這種方式在增加顧客與1號店互動的同時，還能幫1號店了解顧客需求。對商家的產(chǎn)品，也是一次低成本的推廣。

　　物流方面，參觀過沃爾瑪在美國的倉庫后，于剛準備引入對方自動分揀的一些做法，比如沃爾瑪為電子商務里的特殊商品設(shè)置了特殊通道。這些商品不需要上貨架，被集中在一個區(qū)域，用特殊方式處理。顧客買整箱的商品，不必到貨架上撿貨;暢銷商品，被放在快速流動托盤上，速度快了很多。

　　采購層面上，1號店已經(jīng)開始借助沃爾瑪在英國收購的阿斯達(Asda)拓展進口食品。在洲際運輸方面，沃爾瑪?shù)奈锪骶W(wǎng)絡也可以為1號店所用。

　　與此同時，沃爾瑪也在學習1號店的長處，比如手機購物。

　　“無限1號店”是1號店推出的手機應用，第一版去年夏天推出，通過掃描在地鐵、公交站投放的二維碼平面廣告，手機用戶可以馬上購買各個二維碼對應的商品。第二版則是今年10月推出的虛擬線下店，用戶在手機中安裝這項應用后，可以從手機中看到一個虛擬的3D超市。點擊虛擬墻壁上的商品，就能進入掌上1號店下單購買，是一個從虛擬門店向掌上1號店導入用戶的過程。

　　這種頗具噱頭的營銷方式，讓1號店嘗到了甜頭。第一版應用推廣后，1號店移動業(yè)務的銷量增長了3倍。手機購物現(xiàn)在已經(jīng)擁有600萬顧客。目前，掌上1號店占到1號店訂單的5%左右，未來可能達到二至三成。

　　于剛很樂于向周圍的人推廣1號店推出的新應用。不久前，他在外參會，提到虛擬線下店，發(fā)現(xiàn)周圍很多人在嘗試，他立即把會場的坐標傳給相關(guān)負責人，5分鐘后，會場里就出現(xiàn)了一個虛擬線下店。

　　不過，未來的一切正在慢慢脫離他的掌控。在沃爾瑪?shù)闹鲗?，人事變動已?jīng)開始。進入11月，1號店原財務副總郭冬東出任食品飲料副總裁，原人力資源副總梁勇出任商業(yè)道德副總裁。他們此前的職務，分別由原沃爾瑪電子商務團隊成員宋侑文和戴青接任。業(yè)界猜測，按照沃爾瑪以最終全資持有為目的的慣常做派，包括發(fā)生在好又多身上的整合故事，創(chuàng)始人的最終離開也并非不可能。無論未來1號店興盛或是衰敗，對于剛和他的創(chuàng)業(yè)搭檔而言，屬于他們的1號店時代，正在結(jié)束。