1985年4月23日可口可樂在紐約宣布更改其行銷99年的飲料配方，并由此陷入了商業(yè)史上無出其右的品牌忠誠漩渦?？煽诳蓸犯呐浞奖弧都~約時報》稱為美國商界一百年來最重大的失誤之一。
自從1886年亞特蘭大藥劑師約翰·潘伯頓發(fā)明神奇的可口可樂配方以來，該品牌飲料在全球的開疆辟土可謂無往而不勝，直到1975年百事可樂從達拉斯開始發(fā)起“口味挑戰(zhàn)”。
口味測試出賣了可口可樂
隨后幾年，百事慫恿越來越多的美國消費者參加未標明品牌的可樂飲料口味測試，并不斷傳播人們更喜歡口味偏甜的百事可樂的結論。在一浪高過一浪的攻勢中，百事宣揚青春、激情、冒險的品牌精神，聲稱其產品口味足以擔當起挑戰(zhàn)經典與傳統(tǒng)的重任，并引發(fā)了美國年輕一代的共鳴。
口味挑戰(zhàn)導致可口可樂的國內占有率穩(wěn)中微降，而百事卻在緩慢而頑強的增長。于是，可口可樂的第一位外國籍首席執(zhí)行官古巴人羅伯托·郭思達在1981年上任伊始便宣稱：可口可樂已沒有任何值得沾沾自喜的東西，公司必須全面進入變革時代，其突破口便是數十年來神圣不可侵犯、但如今已不適應時代的飲料配方。
為此，1982年可口可樂開始實施代號為“堪薩斯計劃”的劃時代營銷行動。2000名調查員在十大城市調查顧客是否愿意接受一種全新的可樂。其問題包括：如果可口可樂增加一種新成分，使它喝起來更柔和，你愿意嗎？如果可口可樂將與百事可樂口味相仿，你會感到不安嗎？你想試一試新飲料嗎？調查結果顯示，只有10%～12%的顧客對新口味可口可樂表示不安，而且其中一半的人認為以后會適應新可口可樂。
在這一結論的鼓舞下，可口可樂技術部門在1984年終于拿出了全新口感的樣品，新飲料采用了含糖量更高的谷物糖漿，更甜、汽泡更少，柔和且略帶膠粘感。在接下來的第一次口味測試中，品嘗者對新可樂的滿意度超過了百事可樂。調查人員認為，新配方可樂至少可以將市場占有率提升一個百分點，即增加兩億美元的銷售額。
但更換百年配方畢竟是天大的事，為了萬無一失，可口可樂又掏出400萬美元進行了一次由13個城市的19.1萬名消費者參加的口味大測試，在眾多未標明品牌的飲料中，品嘗者仍對新配方“感冒”，新可樂以61%∶39%戰(zhàn)勝舊可樂。
正是這次耗資巨大的口味測試，促使可口可樂下決心推陳出新，應對百事挑戰(zhàn)。
篡改商業(yè)圣經的營銷噩夢
1985年4月23日，行銷了99年的可口可樂在紐約市林肯中心舉行了盛大的新聞發(fā)布會，主題為“公司百年歷史中最有意義的飲料營銷新動向”。郭思達當眾宣布，“最好的飲料———可口可樂，將要變得更好”：新可樂取代傳統(tǒng)可樂上市。
共有700余位記者出席了新聞發(fā)布會，通訊衛(wèi)星還將現場圖像傳送到洛杉磯、亞特蘭大和休斯頓等地。在24小時之內，81%的美國人知道了可口可樂改變配方的消息，這個比例甚至高于16年前阿波羅登月時的24小時內公眾獲悉率；據說更有70%以上的美國人在新可樂問世的幾天內品嘗了它，超過任何一種新產品面世時的嘗試群體。
但對于可口可樂公司而言，一場營銷噩夢恰恰從4月23日上午的那個新聞發(fā)布會開端了。僅以電話熱線的統(tǒng)計為例，在新可樂上市4小時之內，接到抗議更改可樂口味的電話650個；4月末，抗議電話的數量是每天上千個；到5月中旬，批評電話多達每天5000個；6月，這個數字上升為8000多個。相伴電話而來的，是數萬封抗議信，大多數美國人表達了同樣的意見：可口可樂背叛了他們，“重寫《憲法》合理嗎？《圣經》呢？在我看來，改變可口可樂配方，其性質一樣嚴重。”為此，可口可樂公司不得不新開辟數十條免費熱線，雇傭了更多的公關人員來處理這些抱怨與批評。
但是似乎任何勸說也無法阻止人們因可口可樂的改變而引發(fā)的震驚與憤怒，《新聞周刊》的大標題宣稱“可口可樂亂彈琴”。人們表示，作為美國的象征、美國人的老朋友，可口可樂如今突然被拋棄了。在西雅圖，57歲的馬斯林建立了美國老可口可樂飲用者協(xié)會，身著印有抗議文字的T恤公然將新可樂倒在大街上；在休斯頓棒球場，人們面對大屏幕上新可樂的廣告噓聲四起；在更多的地方，人們開始囤積已停產的老可口可樂，導致這一“緊俏飲料”的價格一漲再漲；而歌詞作者皮卡德因其《老可口可樂最好喝》的唱片暢銷，迅速暴富。作為老對頭的百事可樂，更是幸災樂禍地宣布4月23日為公司假日，并稱既然新可樂的口味更像百事了，那么可口可樂的消費者不如直接改喝百事算了。
大惑不解的可口可樂市場調查部門緊急出擊，新的市場調查結果使他們發(fā)現，在5月30日前還有53%的顧客聲稱喜歡新可樂，可到了6月，一半以上的人說他們不喜歡了。到7月，只剩下30%的人說新可樂的好話了。
品牌精神引領消費忠誠
6月底，新可樂的銷量仍不見起色，憤怒的情緒卻繼續(xù)在美國蔓延，傳媒還不停地煽風點火。焦頭爛額的可口可樂決定恢復傳統(tǒng)配方的生產，定名為Coca-CalaClassic(古典可口可樂)；同時繼續(xù)生產新可樂(NewCoke)。
7月1l日，郭思達率領公司高層管理群站在可口可樂標志下宣布了這一消息，并使美國上下一片沸騰，當天即有18000個感激電話打入公司免費熱線。ABC電視網中斷了周三下午正在播出的熱點節(jié)目插播了這條新聞。經典可口可樂的復出幾乎成了第二天全美各大報的頭版頭條新聞。老可樂的歸來甚至被民主黨參議員大衛(wèi)·普賴爾在議院演講時稱為“美國歷史上一個非常有意義的時刻，它表明有些民族精神是不可更改的。”當月，可口可樂的銷量同比增長了8%，股票攀升到12年來的最高點每股2.37美元，而新可樂的市場占有額降至0.6%，同時下降的還有百事可樂的股票，跌了0.75美元。
盡管經歷了營銷噩夢，可口可樂在1985年還是占到了全球飲料總銷量的21.7%，雄踞世界第一。對于業(yè)界巨無霸、品牌營銷大家竟會產生如此失誤，至今圈內人士仍有眾多疑惑，而新可樂幽靈亦成為品牌重新定位的鏡鑒。筆者竊以為正如可口可樂依靠品牌的光芒迅速走出陰影一樣，當年百事可樂的上升同樣在于品牌精神的勝利而非口味的迎合；可口可樂調查部門的錯誤，一樣在于只計算了產品口感成分，卻忽略了萬萬不該忽略的品牌情感成分。
記得在兩年前一次品牌營銷課上，一位廣東企業(yè)家問我：請問太陽神和健力寶這兩個品牌為什么會衰落？我回答：一個品牌或企業(yè)的退步原因向來是多樣的，比如多元化投資失誤，偏離主戰(zhàn)場等等，單純從品牌理論的角度來看，他們最大的問題是在聲名鵲起之后，喪失了穩(wěn)定品牌根基、穩(wěn)固忠誠群體、一舉形成強勢的機會。而十多年來的品牌在持續(xù)缺乏創(chuàng)新、產品老態(tài)龍鐘之下衰退是不可避免的。那位學員接著追問：可口可樂都一百多年了，不更老態(tài)龍鐘了嗎？我說：不變的是可口可樂的主產品，但其品牌精神是一直站在時代潮頭的呀，這也就是老字號得以成為頂級品牌的根源。
事實上，在經歷了1985年的春夏之后，可口可樂的管理層仍然未全盤放棄新可樂，甚至5年后，這個配方的產品還被更名為“可樂Ⅱ”繼續(xù)銷售，直到缺少購買而最終消亡。而沒有消亡的，則是可口可樂這個品牌，盡管其更改配方被《紐約時報》稱為美國商界一百年來最重大的失誤之一，但只要其不喪失引領時代的品牌精神，就永遠不會消亡。
可口可樂公司在這次行動中造成了巨額的損失：
1、新口味可樂配方的市場營銷調研中純在的主要問題是什么？
2、新口味可樂配方的市場調研的內容應包括哪些方面？
分析思路：
1、可以從整體產品概念跟顧客價值考慮，顯然只從口味調研是不夠的
2、新口味可樂配方的調研內容因根據顧客購買動機跟購買行為，并結合整體產品的概念決定具體的內容
對于這起影響到可口可樂公司存亡，乃至影響到美國人民心靈的變革給予了我們很多的啟示。
首先，是可口可樂公司的定位的失準。可口可樂推出近百年，已經形成了自己穩(wěn)固的忠誠顧客，在顧客心目中有著獨特的位置。傳統(tǒng)可樂本省所具有的價值已經遠遠超過產品本身。新可樂的推出，完全取代了傳統(tǒng)可樂，實際上這種定位不僅僅是產品的重新定位，甚至是品牌的重新定位?？煽诳蓸返钠放苾群呀涍h遠超過了碳酸飲料本身，在消費者心中，與之相聯(lián)系得是一種生活方式、一種文化，就像《圣經》對于美國人的意義一樣。在這場營銷中可口可樂盲目跟從白石可樂，偏離了主戰(zhàn)場，完全用新產品替代老產品，無疑意味著重新定位“美國人心目中真正的可樂”，忽略了“可口可樂”這一品牌在消費者心目中的特殊地位。這猶如在固有的那些忠誠顧客心中插下了一把利刃。
在可口可樂與百事可樂的這場較量中，可口可樂處于領頭羊的地位，百事可樂則處于挑戰(zhàn)者的地位，可口可樂的優(yōu)勢就是行業(yè)第一，這就意味著正宗、第一、品牌領頭羊，但是在這次事件中，“老大”卻要反過來效仿“老二”。
對于一家擁有上百年歷史的企業(yè)來說，對產品進行重新定位必須慎重，。只有定位準確，產品才有效，才有競爭力。
第二，其產品的推出過程不慎，就難免遭遇到風險。雖然說如果希望企業(yè)能夠常青就應該積極創(chuàng)新，但是我們也不能忽略產品創(chuàng)新的風險性。
可口可樂在產品創(chuàng)新上步百事的后塵，從開始就處于了下風。此時的百事可樂已在消費者的心目中樹立了“新口味、活潑、酷”的位置。而可口可樂的創(chuàng)意非但不獨特還有模仿的嫌疑，百事可樂之所以能夠成功，最關鍵在于避開了與可口可樂的正面交鋒，而如今的百事可樂卻要效仿百事可樂，走百事可樂的路線，這種策略是相當拙劣的。
品牌是可口可樂公司最重要的資產之一?？煽诳蓸方涍^百年的發(fā)展，就像它自己的廣告一直宣稱的一樣：“只有可口可樂，才是真正的可樂”?？煽诳蓸饭驹摪倌昱浞降呐e措，不僅不能有效利用這一重要資源，而且事實證明，新產品的推出對可口可樂公司最重要的資源幾乎形成毀滅性的打擊。
而且從20世紀80年代中期開始，美國社會老齡化，喜愛傳統(tǒng)口味的中老年顧客群在不斷擴大。與此同時，健康飲食觀念日益深入人心，人們開始忌諱多油、多糖的食品。因此，口味更甜的“新可樂”就顯得有點不和時機了。如果可口可樂公司針對不同年齡曾德人推出不同的可樂，在保留“老可樂”的基礎上，針對喜愛甜口味的年親人推出新品，而不是用新品完全取代老產品，可能也不會遭遇這場噩夢。
第三，市場調查的失誤。在可口可樂此次市場調查中，有這樣幾個失誤。一、忽略了品牌的力量。二、可口可樂公司的調查部門設計調查問卷和品嘗測試時忽略了一個重要的環(huán)節(jié)——他們沒有向消費者告知，如果你選擇一種可樂，那么你將失去別的可樂。而被調查者幾乎都認為“新可樂”是對“老可樂”的一種補充產品，但絕對不是對“老可樂”的取代。在這樣的調查下，可口可樂公司的決策幾乎毀滅性的失敗了。
第四，忽略了人的作用。
首先，可口可樂忽視了人們對他的品牌情感。就像我前邊敘述過的一樣，在美國，可口可樂不僅僅是一種飲料的品牌，它更是美國精神的象征，是美國人民的老朋友，可口可樂的發(fā)展史就是美國的發(fā)展史。唐納德·基奧——可口可樂公司首席執(zhí)行官——宣布恢復原產品時說：“事實再簡單不過了，我們在‘新可樂’的消費者研究方面所投入的所有時間、金錢、技術都沒有估量道許多人對傳統(tǒng)可口可樂的那種深切、持久的感情。這種對傳統(tǒng)可口可樂的激情——是的，是這個詞，激情——讓我們非常吃驚，這是一個奇妙得美國之謎，一個可愛的美國之謎，它就像愛、尊嚴或者愛國精神一樣是無法衡量的。”
不過，從可口可樂與百事可樂相競爭的背景來考慮，推出“新可樂”的決定是可以理解的。所以說，如果可口可樂推出“新可樂”時，充分考慮到品牌的價值，采用品牌延伸的方式推出“新可樂”，可能也不會失敗。如今，這種戰(zhàn)略被一半以上的新消費品采用。
其次，他們忽略了人類從眾的本能。人們有一種跟隨某種思想、口號、觀念的“隨大流”的趨勢。這也就是為什么很多人會喜歡“新可樂”，而當“新可樂”上市并且遭到批評，同時，越來越多的反對意見出現在媒體中，再加上媒體的威力、報刊和廣播對公眾意見的加強，對于新可樂，媒體無疑是通過最大限度地報道反對意見而加重了人們的從眾心理?？傊?，這就是新聞的力量。他加速了傳播，加速了意見的積累！
第五，及時的補救措施。
可口可樂之所以能夠很快走出困境，一個很重要的原因就是及時采取了補救措施，避免了危機的進一步擴大。這一步，使得可口可樂化險為夷，盡管經歷了營銷噩夢，可口可樂在1985年的銷售還是占到了全球飲料總銷量的21.7%，雄踞世界第一。
以上就是我對可口可樂公司當初危機的一些淺薄的觀點。之所以會選擇可口可樂，是因為我是它的忠實消費者，幾乎每天我都要喝，在沒有可口可樂的時候我不會選擇任何一種軟飲料產品。所以，對于可口可樂公司我擁有的更多的是一份熱愛。
