（圖片由CNSPHOTO提供）
據(jù)英國《衛(wèi)報(bào)》報(bào)道，隨著在英國的利潤增長65%，阿爾迪超市(Aldi)誓言將超市價(jià)格戰(zhàn)持續(xù)到底。
英國《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》報(bào)道稱，去年在倫敦西北部的橋本公路開業(yè)的新阿爾迪超市——德國投資的最大的連鎖超市，于1990年首建于英國，它所出售的一小部分食物價(jià)格要遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于傳統(tǒng)英國超市里的價(jià)格。一段時(shí)期內(nèi)，它獲取市場(chǎng)份額的速度很慢，幾乎無法與當(dāng)時(shí)那些大公司相抗衡，比如零售企業(yè)領(lǐng)頭羊特易購（TESCO）、美國零售企業(yè)沃爾瑪旗下的超市阿斯達(dá)（ASDA）、全英排名第三和第四的超市圣伯莉（Sainbury）、莫里森（Morrisons），以及高端食品零售商維特羅斯（Waitrose）。
而如今的情況不一樣了，阿爾迪超市與另一家德國廉價(jià)商店利德爾（Lidl）幾乎吞噬了整個(gè)英國零售市場(chǎng)的份額，這個(gè)德國連鎖折扣超市在英國市場(chǎng)取得了巨大成功，其利潤以及門店數(shù)量迅速增加，使英國本土超市望塵莫及，遠(yuǎn)遠(yuǎn)被這個(gè)德國競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手甩在了身后，甚至已經(jīng)成為連鎖超市行業(yè)新的成功模式。
“天天低價(jià)”做得更好
據(jù)報(bào)道，阿爾迪超市在今年9月宣布，2013年在英國的營業(yè)額增長了36%，總額達(dá)53億英鎊，而稅前利潤更是增加了約2/3，達(dá)到2.61億英鎊。有著“PC之父”之稱的愛德華·羅伯茨表示,“這是零售商的新紀(jì)錄，意味著它已幾乎趕上了維特羅斯?！本驮谶@一聲明公布一周前，英國特易購公司承認(rèn)其高估了利潤額將近2.5億英鎊。圣伯莉稱其銷售額已經(jīng)在3個(gè)月之內(nèi)下降了將近3%，這已經(jīng)是他們連續(xù)三個(gè)季度下降。
據(jù)英國零售商協(xié)會(huì)最近統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)表明，截至9月，英國的零售總營業(yè)額與去年同比下降了0.8%，創(chuàng)下2008年以來的最低值。
《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》認(rèn)為，零售數(shù)據(jù)下降可能有一部分原因是由于阿爾迪和利德爾超市顧客數(shù)量的增加，這兩個(gè)公司拉低了其他零售巨頭的價(jià)格。
阿爾迪近年來的成功對(duì)大型零售商造成了威脅。在大部分企業(yè)都在削減新店數(shù)量的時(shí)候，阿爾迪計(jì)劃2014年在英國開設(shè)54家新店，在2016年則計(jì)劃開設(shè)65家，使其在英國的超市總數(shù)超過600家。就像坎塔爾（Kantar Retail）零售店的分析師布萊恩·羅伯茨所說的那樣，阿爾迪“正在削弱他們?cè)谟袌?chǎng)成功的模式”。
德國市場(chǎng)調(diào)查公司GFK曾經(jīng)做過的一項(xiàng)調(diào)查表明，3/4的接受調(diào)查者認(rèn)為，廉價(jià)超市連鎖店的領(lǐng)軍企業(yè)阿爾迪是德國最值得信任的食品商店，它是德國第三大最受歡迎的品牌，僅次于大名鼎鼎的西門子和寶馬，超過了奔馳。89%的德國居民在此購物，平均每2.5萬人口就配有一個(gè)阿爾迪超市；在德國的食品消費(fèi)支出中，平均每4馬克就有1馬克進(jìn)了阿爾迪。
連美國零售巨頭沃爾瑪都不得不承認(rèn)，在成本控制和“天天低價(jià)”方面，還是德國人更在行。這是早在2006年，“所向披靡”的沃爾瑪撤出德國時(shí)的評(píng)價(jià)。沃爾瑪以“總是最低價(jià)”的營銷戰(zhàn)略曾將無數(shù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)D垮，而這通常對(duì)其他零售商都能奏效的“進(jìn)攻性戰(zhàn)略”在德國卻失靈了。沃爾瑪總裁在退出聲明中不得不承認(rèn)，沃爾瑪無法在德國達(dá)到自己設(shè)定的目標(biāo)，并低估了在德國市場(chǎng)遇見的困難和對(duì)手的實(shí)力。
不過《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》指出，那些大型零售商們是不會(huì)甘心被這家德國超市擠壓的，他們將會(huì)通過降低價(jià)格予以回?fù)?。莫里森超市就推出了“?jìng)爭(zhēng)”策略，他們承諾，對(duì)于一些商品，如果阿爾迪或其他超市的價(jià)格比他們更便宜，那么，他們就會(huì)為顧客補(bǔ)足差價(jià)（以購物小票為據(jù)）。莫里森還借鑒了阿爾迪超市的特點(diǎn)，把其商店里的產(chǎn)品種類從2.9萬種削減至不到2.3萬種。同時(shí)，圣寶莉超市還新建了一個(gè)折扣品牌“尼托”（Netto）來與阿爾迪進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。
阿爾迪英國聯(lián)合執(zhí)行董事馬修·巴恩斯說道：“無論我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取什么樣的計(jì)劃，我們的應(yīng)對(duì)措施都很明確，這一點(diǎn)我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也深知。我們不會(huì)讓任何競(jìng)爭(zhēng)者在價(jià)格上挑戰(zhàn)到我們，縮小價(jià)格的差距也是不可能的?！?莫里森超市山寨阿爾迪的折扣辦法使得消費(fèi)者對(duì)價(jià)格更加敏感，這反而對(duì)阿爾迪有利。
超低折扣的本質(zhì)就是“簡單”
阿爾迪成功的秘訣是，在保證質(zhì)量的前提下，商品價(jià)格要比普通超市低30%至50%。而在這一超低折扣的背后，是一種打破傳統(tǒng)零售模式的獨(dú)特理念，其中的核心只有兩個(gè)字——簡單。
低價(jià)是吸引消費(fèi)者的方式，阿爾迪商業(yè)模式的核心就是物美價(jià)廉，而要做到物美價(jià)廉的首要條件就是要降低成本。這些貨物中超過90%都是阿爾迪的自創(chuàng)品牌商品，阿爾迪更有能力通過大批購買，換上成本合適的包裝，以此保證成本能達(dá)到最低。
《福布斯》雜志指出，與沃爾瑪擁有15萬種豐富的產(chǎn)品相對(duì)應(yīng)的是，阿爾迪的商業(yè)模式是只賣2500種商品，數(shù)量不到英國其他超市規(guī)模的1/10，但這種商業(yè)模式就使那些大型連鎖超市永遠(yuǎn)無法在價(jià)格上與之抗衡。這種簡化顯著減少了商品采購、存儲(chǔ)、銷售及管理的難度，進(jìn)而降低了企業(yè)運(yùn)營和管理費(fèi)用。并讓阿爾迪與供貨商在品質(zhì)控制和價(jià)格談判時(shí)處于絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，供貨商無法抗拒阿爾迪沒有競(jìng)爭(zhēng)品牌的銷售渠道和巨大的規(guī)模效應(yīng)。
除了降低進(jìn)貨成本外，阿爾迪還降低了運(yùn)營成本。按照常理，選擇店面的位置對(duì)零售商來說是非常重要的，但阿爾迪卻說“不”。阿爾迪認(rèn)為黃金位置的高價(jià)位租金最后都會(huì)加到商品的零售價(jià)格里，所以不在繁華地段開店，選址均位于居民區(qū)附近、鄰近大學(xué)校區(qū)或城區(qū)邊緣，這些地段房租便宜，卻客流充足。
英國路透社的記者曾表示，進(jìn)了阿爾迪超市里面，你會(huì)認(rèn)為自己來到了“第三世界”。在阿爾迪超市內(nèi)部，除少量日用品、食品設(shè)有貨架、冷柜外，其他商品均按原包裝在店內(nèi)就地銷售，店員打開紙箱包裝，由顧客自取。為了避免營業(yè)員因找零錢而浪費(fèi)時(shí)間，阿爾迪將價(jià)格尾數(shù)調(diào)整為0或5。商品都是能夠迅速帶出店鋪的，包括罐頭食品、紙袋包裝食品、快餐食品、一些新鮮果蔬和冰凍食品等。由于貨品供應(yīng)種類有限，顧客量大， 阿爾迪的商品周轉(zhuǎn)很快，因而很新鮮，這對(duì)以食品等日用品為主經(jīng)營的商店而言至關(guān)重要。
超市里也沒有現(xiàn)代化超市設(shè)備，商品上沒有標(biāo)碼，而是直接將價(jià)目表懸在頭頂。堅(jiān)持使用最簡單的收款機(jī)，而且只收現(xiàn)金(不接受銀行卡)，這些都為阿爾迪節(jié)省了大量的辦公設(shè)備投資及管理、維修費(fèi)用。
為了降低商品成本，阿爾迪在全世界范圍內(nèi)尋找綜合成本最低的商品。便宜雖是阿爾迪的立身之本，但面對(duì)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)和越來越挑剔的顧客，僅僅便宜是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。阿爾迪在采購商品時(shí)，都明確提出自己的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，除了派公司內(nèi)部人員進(jìn)行檢測(cè)外，還聘請(qǐng)第三方機(jī)構(gòu)對(duì)商品品質(zhì)進(jìn)行檢測(cè)。一旦抽樣不合格，供貨商不僅會(huì)失去一個(gè)大客戶，而且還得付出巨額賠款。
其次，阿爾迪的員工人數(shù)較少。每個(gè)店鋪一般只設(shè)兩三個(gè)收銀臺(tái)，營業(yè)人員僅為4至5人，人均服務(wù)面積超過100平方米，每個(gè)人都身兼數(shù)職。忙時(shí)集中到收銀臺(tái)結(jié)賬，閑時(shí)輪流理貨、清理廢棄包裝……阿爾迪員工的效率非常高，但是薪水也是同行的150%，阿爾迪愿意付出比同行更高的薪水。
第三，阿爾迪幾乎不做廣告，所有的商場(chǎng)，只有每周將一頁單張宣傳頁放在超市入口，介紹下周新上柜的貨品，由顧客隨意自取瀏覽。他們從不進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，不分析顧客偏好，不使用現(xiàn)代化超市設(shè)備，甚至不做年度規(guī)劃；也從不熱衷于“搭售”或“批售”等促銷活動(dòng)，諸如買一贈(zèng)一，多買多贈(zèng)；襪子論打，啤酒成箱促銷。因?yàn)檫@種看似實(shí)惠的促銷可能恰恰忽視了某些消費(fèi)群體的需求。
阿爾迪聯(lián)合常務(wù)董事羅曼·埃尼說道：“我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提到要縮小和阿爾迪的價(jià)格差距，但我們很清楚，我們有能力也有決心維持價(jià)格上的這一差距?！卑柕系母吖軅儽硎疽炎龊每s小利潤率，維持價(jià)格優(yōu)勢(shì)的準(zhǔn)備。
有分析稱，一個(gè)商品最終的零售價(jià)格能不能降下來，還包括零售商的股東是不是一個(gè)好的股東，是不是一個(gè)愿意為顧客去犧牲的股東。當(dāng)經(jīng)營者、股東為了將顧客的一罐飲料售價(jià)降下來，都愿意把屬于自己的分紅砍去一半時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手幾乎是絕望的。
曼徹斯特商學(xué)院零售業(yè)分析專家約翰·保羅接受《衛(wèi)報(bào)》和彭博商業(yè)周刊采訪時(shí)表示，他擔(dān)憂即使將來經(jīng)濟(jì)形勢(shì)有所好轉(zhuǎn)，英國四大零售商也很難再挽回消費(fèi)者。（編譯 年雙渡）
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