推薦｜一番
文章可視作管理層入門手冊，更重要的是這種工作態(tài)度，值得并不再年輕的 90 后學(xué)習(xí)、思考。
管理這條路，有人被迫擔(dān)綱，有人主動(dòng)請纓，不管怎樣，大家的目的相同，管理好一個(gè)團(tuán)隊(duì)，做出成績。但是當(dāng)我了解的越深入越發(fā)現(xiàn)，管理其實(shí)是一個(gè)“重拾自我”的過程，更多的是開始管理自己，而非他人。
關(guān)于管理這件事，千人千面，我盡量把我這幾年在管理上遇到的困惑和思考按照以下四點(diǎn)羅列出來，多多指教。
注：文章約 12000 字，信息量較大，故列出文章大體框架，供參考整理思路。
一
團(tuán)隊(duì)搭建5大步驟
早在《圣經(jīng)》中就寫過“凡自高的，必降為卑；自卑的，必升為高。”誰想要居首位，就必須甘居眾人的末位，當(dāng)大眾的仆人。團(tuán)隊(duì)管理就是如此。
特別是現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)團(tuán)隊(duì)基本是同齡人，最忌諱權(quán)力崇拜。坦誠和尊重，足以解決大多問題。
1、部門章程
不以規(guī)矩，不成方圓?；蛟S在團(tuán)隊(duì)建立之初，大多是專業(yè)人士，能主動(dòng)擔(dān)責(zé)各盡其職，但隨著發(fā)展壯大，新人涌現(xiàn)，靠自覺和人情管理就顯得脆弱，這時(shí)就有必要和所有成員議定“部門章程”。
這東西相當(dāng)于新人指導(dǎo)手冊，告訴他這個(gè)部門日常是如何運(yùn)作，哪兒有雷，哪兒可以撒歡。其中常見的章程條例有這些：
1）部門架構(gòu)
（1）小組概要（圖左上）
（2）人員編制（圖左下）
（3）崗位職責(zé)（圖右側(cè)）
在部門章程里，部門架構(gòu)這塊內(nèi)容變得越來越尷尬，大多條例都因?yàn)楦鞣N各樣的原因淪為“面子工程”。但對于管理者而言，一定要清楚每個(gè)崗位最重要的職責(zé)，想讓一個(gè)人承擔(dān)大部分工作成為“全才”，最后不過是庸才而已。
2）立項(xiàng)流程
不同小組提出需求開展某項(xiàng)活動(dòng)時(shí)，應(yīng)由管理組議定項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，專項(xiàng)負(fù)責(zé)人和管理組擁有共同決策權(quán)，部門其他成員具有審議權(quán)。具體流程如下：
（1）啟動(dòng)
由部門某成員提出創(chuàng)意或點(diǎn)子，在小組內(nèi)部過審，并知會(huì)管理組，授權(quán)或承認(rèn)該項(xiàng)目的存在并制定項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（默認(rèn)為主管）；
（2）計(jì)劃
由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人確定小組分工并制定驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，在正常情況下，面對項(xiàng)目負(fù)責(zé)人提出的合理要求，部門全組必須全力支持，如有意見可以直接向項(xiàng)目負(fù)責(zé)人或管理組反應(yīng)；
（3）執(zhí)行
確定項(xiàng)目的分工及完成標(biāo)準(zhǔn)后，安排各小組按步驟執(zhí)行；
（4）監(jiān)控
在項(xiàng)目推進(jìn)過程中評估項(xiàng)目的發(fā)展是否按照正常計(jì)劃在推進(jìn)，如果不是，則尋找問題點(diǎn)，將問題點(diǎn)反饋給項(xiàng)目負(fù)責(zé)人記錄解決；
（5）總結(jié)
完成項(xiàng)目后，對項(xiàng)目的實(shí)際完成情況進(jìn)行評估，項(xiàng)目是否按時(shí)完成？是否在預(yù)算內(nèi)完成？是否達(dá)到預(yù)計(jì)完成效果？形成文檔留存。
3）會(huì)議制度
（1）部門例會(huì)
部門定期開展例會(huì)，頻率為每周一次，時(shí)間固定在每周第一天（默認(rèn)周一）的 14 : 30 ，時(shí)長控制在 20 分鐘以內(nèi)。
所有成員必須提前到會(huì)議室準(zhǔn)備，如有無故遲到行為，樂捐 5 元。周會(huì)內(nèi)容就是讓明星個(gè)人講經(jīng)驗(yàn)，后進(jìn)個(gè)人談改進(jìn)。
（2）普通會(huì)議
當(dāng)部門成員確定發(fā)起部門會(huì)議時(shí)，一般情況下需要至少提前 30 分鐘通知，并注明會(huì)議主題、時(shí)長、參與小組/成員。
4）工作匯報(bào)
每天 9 : 10 開始分小組在會(huì)議區(qū)站立匯報(bào)當(dāng)日重點(diǎn)工作，部門所有成員項(xiàng)目同步。下班前 17 : 30 填寫 Excel 日報(bào)提交到 SVN ，方便主管匯總制作當(dāng)日簡報(bào)。
部門所有文檔的提交參考時(shí)間為：
▲日報(bào)告（全員）
▲日匯總（管理）因作者公司隱私，故模糊處理
▲周簡報(bào)（管理）因作者公司隱私，故模糊處理
▲月報(bào)表（主管）
制定部門報(bào)表規(guī)范的初衷很簡單，一是規(guī)范工作內(nèi)容，存檔記錄，二是便于領(lǐng)導(dǎo)查閱匯報(bào)。但由于我的性格，吃虧太多了。
以上表格圖是我當(dāng)初給團(tuán)隊(duì)制定的部分報(bào)表模板，最早日匯總由全員填寫提交管理查閱，日報(bào)告由管理查閱后綜合提交方便領(lǐng)導(dǎo)查閱，周簡報(bào)由管理匯總提交領(lǐng)導(dǎo)，月報(bào)表由主管填寫留底。
但現(xiàn)在只留下了日匯報(bào)、日匯總、周簡報(bào)三張表，其他全砍掉了。
為什么？因?yàn)槲姨燎罅耍。∥易⒅匾?guī)范不僅要求正確填表，甚至是控制單元格長寬，為了在日匯總中方便統(tǒng)計(jì)同一項(xiàng)目的參與人數(shù)，要求全員統(tǒng)一工作名稱，還列出了一長串日常規(guī)范項(xiàng)目名。
起初同事就頗有微詞，我力排眾議推行了近三個(gè)月，終于后知后覺這是個(gè)多么反人類的工作！
在推行過程中我發(fā)現(xiàn)，表格失去了它原有的作用，越來越多同事因?yàn)榉锤?，每天只是?dāng)做完成任務(wù)，完成結(jié)果和完成時(shí)間全憑感覺而非實(shí)際情況；領(lǐng)導(dǎo)層也由于事務(wù)繁忙，基本沒時(shí)間看這些規(guī)范的報(bào)表。
也就是說不管表格多么漂亮，終究是流于形式。我意識到我可能是“沒有大公司的命，卻犯了大公司的病?！?/span>
砍掉大多“形式報(bào)表”后，同事們面上寫著的都是“早該這樣了?。?！”只保留了日報(bào)的原因是因?yàn)槿請?bào)是所有匯報(bào)的基礎(chǔ)，而簡報(bào)的形式是“項(xiàng)目進(jìn)度 本/下周重點(diǎn)事項(xiàng) 個(gè)人匯總”，用 word ，不論格式，只要把問題說清楚就行。
“重形不重意”，是所有管理者需要避開的陷阱。每天面對大量繁雜的報(bào)表時(shí)，一定要想方設(shè)法去簡化，不要為了報(bào)表做報(bào)表，只會(huì)浪費(fèi)時(shí)間。
文字傳達(dá)的信息永遠(yuǎn)不比口頭快，多和部門成員交流，了解情況，文字和表述結(jié)合，才是正道。
最后，不少企業(yè)已經(jīng)開始使用更高效的解決方案，比如 Teambition 、 Tower 、釘釘?shù)?，但是公司?nèi)部一定要有創(chuàng)新者和領(lǐng)導(dǎo)的極力推動(dòng)，畢竟多數(shù)人還很“傳統(tǒng)”。
5）文檔規(guī)范
文檔存放：管理者分配好文件夾，制定不同類型文件的存放位置，告知團(tuán)隊(duì)成員。
文件命名：姓名 標(biāo)題 日期，例如“涂俊杰-如何管理團(tuán)隊(duì) 2016-11-15.doc”。
6）培訓(xùn)計(jì)劃
為提高部門人員專業(yè)素養(yǎng)并持續(xù)提高團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)能力，運(yùn)營部組織每兩周開展一次內(nèi)部培訓(xùn)會(huì)，時(shí)間一般安排在每周五下午，時(shí)長控制在1小時(shí)以內(nèi)。
會(huì)議流程
A. 培訓(xùn)會(huì)議召開通知：確定時(shí)間、地點(diǎn)、參與人員、會(huì)議主題
B. 參考資料的準(zhǔn)備：幻燈片、板書、文印資料等
C. 會(huì)議環(huán)節(jié)：分段講述、隨時(shí)提問
D. 會(huì)后資料共享：會(huì)議后整理所有會(huì)議資料，將資料上傳到云盤
7）樂捐事宜
本著“樂捐不是目的，改進(jìn)才是”的理念，部門推出樂捐制度，希望所有同事在工作中能遵守部門規(guī)章制度。所有樂捐金額將存入部門基金池，用于部門活動(dòng)的開展。
樂捐條件參考
A. 上班遲到：除不可抗力，每月遲到一次樂捐 5 元
B. 會(huì)議遲到：無故遲到一次樂捐 5 元
C. 工作匯報(bào)超時(shí)：每日/周/月/季工作匯報(bào)未按照要求時(shí)間提交，一次樂捐 5 元
注：主管層以上樂捐金額*2
8）部門活動(dòng)
部門每月會(huì)舉辦 1 次部門活動(dòng)，公司提供活動(dòng)經(jīng)費(fèi)XX元/每人。
活動(dòng)舉辦流程：
A. 部門選舉娛樂委員
選舉方式視情況分為推薦、自薦和抽簽，暫定為每月更換一次。
B. 游玩項(xiàng)目議定
由娛樂委員收集全員意見，并作出整理，娛樂委員具有最終決定權(quán)。
C. 游玩費(fèi)用
在公司活動(dòng)中，費(fèi)用由管理組墊付，回到公司后由文娛委員負(fù)責(zé)整理發(fā)票并申請報(bào)銷，活動(dòng)結(jié)束后多余金額存入部門基金池，缺少金額繼續(xù)由所有同事均攤收取。
以上，大概就是一個(gè)部門章程中經(jīng)常會(huì)涉及到的條例。
肯定會(huì)有人說這些條條框框真是麻煩，做人不能簡單點(diǎn)？其實(shí)在實(shí)際推行過程中，會(huì)簡單很多，比如大家聊天時(shí)提到有家餐館味道不錯(cuò)，這個(gè)月想去搓一頓，那就定好時(shí)間，沒有什么委員選舉，說走就走。
規(guī)則的存在不是為了約束主動(dòng)的人，而是少部分不夠主動(dòng)的人。
最后要給到管理者的經(jīng)驗(yàn)是，管理者一定要分清楚原則問題和行政問題（原則問題諸如項(xiàng)目責(zé)任人的確立、管理者的授權(quán)等；行政問題諸如一次遲到或著裝休閑等），不要在行政問題上死摳，視公司環(huán)境和成員主動(dòng)性調(diào)整規(guī)范，規(guī)矩是死的，人是活的。
2、獎(jiǎng)懲機(jī)制
在“部門章程”中的“樂捐事宜”就屬于獎(jiǎng)懲機(jī)制的一種。而獎(jiǎng)懲的關(guān)鍵在于當(dāng)你罰了同事 10 塊錢，今后要找理由獎(jiǎng)勵(lì)他 30 塊。
在獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰兩種方法中，我始終推崇獎(jiǎng)勵(lì)，懲罰只是作為輔助。千萬不能讓同事在潛意識里產(chǎn)生負(fù)反饋。
比如我曾經(jīng)會(huì)叫幾位最近業(yè)務(wù)成績不太好的同事去會(huì)議室聊天，聊天過程中指出他的問題并適當(dāng)引導(dǎo)。但是你不能只因?yàn)橥隆皹I(yè)績不好”就讓他去會(huì)議室“聊天”。
久而久之，所有同事都會(huì)默認(rèn)為“被叫去會(huì)議室=業(yè)績不好”，這樣的后果就是所有人都害怕我叫他，害怕去會(huì)議室。
當(dāng)我意識到這個(gè)問題，首先換了一個(gè)輕松的聊天地點(diǎn)，比如休息區(qū)（會(huì)議室自帶嚴(yán)肅屬性），然后不只因?yàn)闃I(yè)務(wù)下滑才聊天，也在同事業(yè)務(wù)超額完成的時(shí)候單獨(dú)鼓勵(lì)，并申請一些實(shí)質(zhì)性的獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)放。
說了“懲罰”，再聊獎(jiǎng)勵(lì)。新來的管理，想要盡快和同事打成一片，除了專業(yè)能力突出之外，就是多請客，多在容易帶來好感的事情上曝光，帶來好感的事情最常見的的就是請客吃飯（下午茶）。但是你以為突然在群里說“今天下午我請客下午茶”就是好方法么？
心理學(xué)有個(gè)經(jīng)典條件反射，剛才在“懲罰”里提到“被叫去會(huì)議室=業(yè)績不好”就算一種，對于懲罰我們需要避免條件反射，做到無規(guī)可循，但是對于獎(jiǎng)勵(lì)我們反而要利用條件反射，讓其他人一有好事就想到你，占領(lǐng)好感高地。
那么這個(gè)下午茶該怎么請呢？回答是，在團(tuán)隊(duì)完成了某個(gè)小目標(biāo)的時(shí)候，或者在團(tuán)隊(duì)測試出一條可行性方法的時(shí)候。成員目標(biāo)達(dá)成，會(huì)自帶成就感，這時(shí)候如果你能錦上添花，在大家心情好的時(shí)候請個(gè)下午茶，好感度 double 。(土豪隨意)
3、KPI ？ KPI ！
KPI（Key Performance Indicator：關(guān)鍵績效指標(biāo)），大部分同事對 KPI 厭惡至極。追溯根源不難發(fā)現(xiàn)這個(gè)矛盾在設(shè)立 KPI 之初就已經(jīng)埋下。
領(lǐng)導(dǎo)層希望最大限度的激發(fā)員工積極性推動(dòng)目標(biāo)，所以設(shè)定高 KPI ，但是高 KPI 帶來的刺激程度并不是所有人都能接受，特別是當(dāng) KPI 掛鉤工資，一旦員工受罰，必然怨聲載道。
這次，我們不聊 KPI 到底要不要，好不好，我們來聊設(shè)定一個(gè)合格的 KPI 有哪些方法。
1）定值 KPI
有些領(lǐng)導(dǎo)人深陷“年度目標(biāo)”無法自拔，關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)如果執(zhí)意要非常清晰業(yè)務(wù)指標(biāo)，例如“一年后微信粉絲XXX”，“微信頭條均閱讀量XXX”之類。那么結(jié)果就是在分解月指標(biāo)時(shí)只能按照月份均分，得出一條穩(wěn)步上升的曲線。
這就意味著 KPI 值的容錯(cuò)率非常低，因?yàn)槭袌霾豢深A(yù)測，可能第一季度平穩(wěn)上升，第二季度突然來個(gè)幺蛾子大幅下降呢？如果掛鉤工資獎(jiǎng)懲，是不是意味著員工在第二季度只能喝稀飯呢？
所以，短期的定值 KPI ，或許可以適當(dāng)刺激，長期的定值 KPI ，就是藐視市場。
▲定值 KPI - 理想曲線
2）浮動(dòng) KPI
什么是浮動(dòng) KPI ？就是環(huán)比統(tǒng)計(jì)，本月成績與上月對比，把時(shí)間粒度切分，風(fēng)險(xiǎn)分散，指標(biāo)多為百分比制。
例如“獲客單價(jià)較上月降低 5% ”，“咨詢量較上月提高 10% ”之類。這樣做的結(jié)果是，把超額完成和未完成分布均衡，這個(gè)月出了幺蛾子， KPI 值突然下降，被罰，那下個(gè)月最少會(huì)回升正常值，對比之下上個(gè)月罰的錢這個(gè)月就能賺回來，出了黑天鵝，也是同理。
浮動(dòng) KPI 最大的特點(diǎn)就是跟隨市場的變動(dòng)而變動(dòng)，在員工的賞罰之間快速制衡。當(dāng)然，浮動(dòng) KPI 也不是沒有缺陷，因?yàn)槭且陨显轮禐榛鶖?shù)，容易“小富則安”，大方向感缺失。
所以目前比較普遍的解決辦法是使用“浮動(dòng) 基準(zhǔn)值”的 KPI 形式，如“獲客單價(jià)較上月降低 5% ，達(dá)成得 10 分，低至 50 元 / 人，額外得 5 分”之類。
▲浮動(dòng)KPI - 現(xiàn)實(shí)曲線
管理者如何制定 KPI 是一門藝術(shù)。
不僅要設(shè)定獎(jiǎng)罰力度（獎(jiǎng)勵(lì)金額>懲罰金額），還需要在同事和領(lǐng)導(dǎo)之間找到平衡；不僅要視企業(yè)發(fā)展階段使用不同的 KPI 方法，還要深入了解業(yè)務(wù)找到關(guān)鍵指標(biāo)和基準(zhǔn)值；不僅要思考客觀分?jǐn)?shù)和主觀分?jǐn)?shù)的配比，還要琢磨表格的展現(xiàn)形式...可能千辛萬苦制定出的 KPI ，還沒經(jīng)過測試就被噴成狗。
小事情，大智慧。
▲因作者隱私，故做模糊處理
4、招聘 / 離職
任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)，都無法避免老成員流失和新成員的進(jìn)入。團(tuán)隊(duì)成員是我們每天都會(huì)接觸面對的人，所以招任何一個(gè)人，不論職位都要謹(jǐn)慎；辭退任何一位同事，都要三思后行。
1）招聘
團(tuán)隊(duì)正值用人之際，向人事提出需求申請，在此之前，管理者必須非常清楚需要招攬一個(gè)什么樣的人，要找執(zhí)行人才還是戰(zhàn)略人才？需要他哪方面能力突出？希望這個(gè)人入職后給團(tuán)隊(duì)帶來哪些改變？
經(jīng)過幾次面試之后，對應(yīng)聘者的言談舉止應(yīng)該有了大致的了解，應(yīng)聘者的面試作品也能反映出部分業(yè)務(wù)能力。但是真正的考驗(yàn)一定是入職之后。
一般來說，在面試者入職的前三天是第一道坎（熟悉部門規(guī)范），一周是第二道坎（熟悉業(yè)務(wù)流程），一月是第三道坎（是否能優(yōu)秀完成任務(wù)），結(jié)束面試期之前一定要有明確結(jié)果（是否有優(yōu)化工作的意識），決定去留。
說個(gè)關(guān)于我的反面例子。
我所在部門需要擴(kuò)招，有兩名面試者同時(shí)通過人事一面，但是兩個(gè)人都有些缺點(diǎn)， A 對業(yè)務(wù)的熟悉度較差， B 態(tài)度有些高傲。在兩人入職的第三天，我決定放棄 B ，留用 A 。
理由是一個(gè)人的業(yè)務(wù)能力可以逐漸提高，但是態(tài)度品性卻難以改變。所以哪怕最后 B 寫出來的業(yè)務(wù)方案明顯比 A 專業(yè)。
在 A 入職后，我安排了大量執(zhí)行性工作，忽略了新員工在試用期的多維度測試環(huán)節(jié)，這些執(zhí)行性的工作掩蓋了 A 對一些開放問題的思路和能力局限。兩個(gè)月后， A 通過試用期，等到業(yè)務(wù)量增多，我不得不交付一些開放工作（沒有具體的步驟，需要自己試水總結(jié)）給 A 。
但是 A 面對這些問題的處理方式很迷茫，在沒有具體指導(dǎo)的情況下難以開展，必須要我手把手教，我一邊工作，一邊培訓(xùn)。
A 最大的問題就是缺乏思考的主動(dòng)性，習(xí)慣被動(dòng)接受執(zhí)行性的工作。這樣的性格或許不太適合開拓團(tuán)隊(duì)，特別是在名額有限的情況下。
上面這些問題都是我的反思，但是我發(fā)現(xiàn)我最大的錯(cuò)誤在于我定錯(cuò)了招人的標(biāo)準(zhǔn)，我錯(cuò)誤的把標(biāo)準(zhǔn)放在 A 和 B 之間，潛意識認(rèn)為一定要從這兩人中選出一個(gè)，反而忘記了招聘崗位的準(zhǔn)繩。這件事情一直提醒我，招人必須謹(jǐn)慎，否則受累的還是自己。
2）離職
天下無不散宴席，總會(huì)有同事因?yàn)槟承┦虑殡x職。管理者獲知該同事提出離職申請后，就需要去了解員工離職原因。
一般來說不外乎有更好的去處，主動(dòng)請辭；對團(tuán)隊(duì)或個(gè)人不滿；被動(dòng)離職；希望通過離職向領(lǐng)導(dǎo)申請加薪，威脅離職；業(yè)務(wù)能力不夠，公司辭退。
先說主動(dòng)請辭。如果是同事找到更好的去處，管理者可以和他聊聊對未來的打算，幫他分析一下新職位合不合適，提點(diǎn)一些新入職后要注意的地方。
同時(shí)，在營造一個(gè)友好的溝通氛圍后，可以問一些他本人對于團(tuán)隊(duì)的建議。這時(shí)候，他可能會(huì)因?yàn)榧磳㈦x職，說一些在職時(shí)不會(huì)透露的內(nèi)容，一定要仔細(xì)留意。如果同事確定要離開，那么囑咐他做好工作交接，祝他事業(yè)順利就好。
其次被動(dòng)離職。如果團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)了“有你沒我”這種極端情況，管理者必須反思，為什么會(huì)允許這種情況的存在？
先找到癥結(jié)點(diǎn)，人 VS 人的問題，就衡量兩人的價(jià)值情況，決定去留（到了這種程度，一般無法和解）；人 VS 環(huán)境，小團(tuán)隊(duì)的環(huán)境問題可以努力改變，但是大環(huán)境只能婉言相勸并向領(lǐng)導(dǎo)反饋，實(shí)在無法留住，后續(xù)依然好聚好散。
再說威脅離職。先給結(jié)論，所有拿離職來威脅領(lǐng)導(dǎo)希望加薪的行為都是下下策。正常的申請加薪流程應(yīng)該是：整理業(yè)績→拿著業(yè)績向領(lǐng)導(dǎo)提出加薪→得到答復(fù)→加則留不加再提出離職。
最后是公司辭退。如果因?yàn)閱T工長期業(yè)務(wù)不達(dá)標(biāo)，能力不足，那么管理者應(yīng)當(dāng)至少提前一個(gè)月給該員工敲警鐘，嚴(yán)肅的指出業(yè)務(wù)問題并給出可行建議，如果該員工仍然無法提升業(yè)績，那么向人事申請辭退并提交業(yè)務(wù)成績證明。
另外，還有一種極端情況，那就是公司無理由辭退。如果企業(yè)提前一個(gè)月告知，然后按照《勞動(dòng)法》支付工資，當(dāng)然沒事。但是企業(yè)既不想支付補(bǔ)償，又想要強(qiáng)制辭退。管理者先要意識到，東家非常“不厚道”。
這時(shí)候切記，管理者需要站在被辭退員工的角度出面和人事及領(lǐng)導(dǎo)談判，商量補(bǔ)償，并且為同事提供切實(shí)可行的自保方法（勞動(dòng)法）。而不是代表人事出面辭退員工，這樣你不僅會(huì)被噴死，還會(huì)在團(tuán)隊(duì)中威信全無。對于這樣一家企業(yè)來說，今天他能無理由辭退其他同事，明天就能無理由辭退你。
5、團(tuán)隊(duì)氛圍
所謂團(tuán)隊(duì)氛圍，不僅是團(tuán)隊(duì)內(nèi)部營造的，更建立在整個(gè)企業(yè)文化之上。如果整個(gè)企業(yè)是狼性文化，你想把團(tuán)隊(duì)打造成溫和派，怕是行不通。企業(yè)文化的改變絕非一人之力，而最需要注意的團(tuán)隊(duì)氛圍管理是以下幾點(diǎn)：
1）負(fù)面控制
團(tuán)隊(duì)難免遇到困難時(shí)期，在困難時(shí)期管理者除了要向團(tuán)隊(duì)灌輸正能量，還要做好負(fù)面控制。有不滿是難免的，但是絕對不能出現(xiàn)推卸責(zé)任或邊緣化同事的情況。
負(fù)面控制有個(gè)前提，首先是管理者不能說喪氣話！面對某個(gè)小組的失利，千萬不能說像“領(lǐng)導(dǎo)更加重視XX組，所以我們這邊難過是正常的”這種話，一旦管理者說出這種話，那么被輕視的小組就等于是打入冷宮，哪兒還來奮斗的激情？
另外，要給團(tuán)隊(duì)合理吐槽的機(jī)會(huì)?？梢栽O(shè)置“吐槽會(huì)”，比如每周五上午有半個(gè)小時(shí)的吐槽時(shí)間，任何人都可以被吐槽，合理吐槽（提出問題并給出個(gè)人建議和解決方案） 1 分。
當(dāng)同一個(gè)人因?yàn)橥患卤煌虏鄢^ 3 次，那么被吐槽者需要完成某個(gè)特定的懲罰，如當(dāng)著團(tuán)隊(duì)的面表演節(jié)目之類（最好別光罰錢，大庭廣眾的羞恥感可比錢來的刺激）。
一定要注意維護(hù)好吐槽會(huì)的平等。不論參與者職務(wù)高低，一旦觸發(fā)懲罰，必須受罰。
2）成就感管理
團(tuán)隊(duì)最大的成就感當(dāng)然來自業(yè)務(wù)指標(biāo)的突破。管理者必須清晰的向所有團(tuán)隊(duì)成員解釋完成某個(gè)指標(biāo)所帶來的意義，讓團(tuán)隊(duì)意識到具體的場景并興奮起來。
例如，管理者說“今天我們的日均訪客目標(biāo)突破了 2000 ”就不比“今天我們的日均訪客目標(biāo)突破了 2000 ，比之前1500的成績提高了 33.3% ，幫公司多賺了 5000 塊”來得好。
把關(guān)鍵指標(biāo)通過統(tǒng)計(jì)出的數(shù)據(jù)描述為真金白銀，不僅能讓團(tuán)隊(duì)成就感爆棚，也能讓團(tuán)隊(duì)成員知道自己的工作價(jià)值。
還有一項(xiàng)常常被忽略的成就感來源，那就是生活成就感。
管理者可以把自己或其他人的優(yōu)秀習(xí)慣進(jìn)行提煉，比如我曾經(jīng)在團(tuán)隊(duì)組織過 15 天讀完一本書行動(dòng)，向公司提出購書申請，每人讀完書本后寫一篇讀書筆記，相互傳閱并口頭講述給他人。生活和工作，其實(shí)不一定要完全分開。
3）管理者的絕對權(quán)力
雖說任何團(tuán)隊(duì)都是公司的財(cái)產(chǎn)，但是我認(rèn)為團(tuán)隊(duì)管理者在充當(dāng)團(tuán)隊(duì)保護(hù)傘的同時(shí)，要始終掌握團(tuán)隊(duì)內(nèi)的“絕對權(quán)力”。
比如可能會(huì)出現(xiàn)的“越權(quán)行為”，當(dāng)有其他團(tuán)隊(duì)管理者甚至領(lǐng)導(dǎo)人直接越過我向我下轄的某位同事下達(dá)命令時(shí)，我會(huì)在大群馬上接過話題，重新按照我的想法進(jìn)行任務(wù)分配，并委婉表示下次有需要支持的地方請@我就好。
再就是“分權(quán)行為”，管理者在內(nèi)部培養(yǎng)接班人時(shí)不要犯懶，避免貿(mào)然讓接班人迅速對外以求減輕工作。
關(guān)于“分權(quán)”這件事，其實(shí)就是要掌握一個(gè)度，這個(gè)“度”，對我來說就是管理者必須主導(dǎo)所有外部聯(lián)系，控制接班人直接和其他部門領(lǐng)導(dǎo)溝通，如果認(rèn)為時(shí)機(jī)到了，那么第一次也必須是在你的協(xié)助下溝通，并向其他部門同事表示今后部分工作會(huì)委派他來跟進(jìn)，規(guī)范授權(quán)。
二
Leader需要培養(yǎng)的9種能力
關(guān)于優(yōu)秀的管理者需要有哪些個(gè)人能力，我覺得可以分為專業(yè)能力、培養(yǎng)接班人能力、系統(tǒng)思考能力、優(yōu)先級能力、溝通能力、認(rèn)識自己能力、時(shí)間管理能力、個(gè)人素養(yǎng)，八個(gè)方面。
1、專業(yè)能力
管理者本職崗位的專業(yè)能力是所有能力之首，在團(tuán)隊(duì)中不要妄圖以人情、素養(yǎng)服人，這些永遠(yuǎn)是加分項(xiàng)，不是必須項(xiàng)。
項(xiàng)目之初，管理者須親自參與到項(xiàng)目中來，明確項(xiàng)目每一個(gè)節(jié)點(diǎn)及步驟。鞭策團(tuán)隊(duì)，帶團(tuán)隊(duì)走一次完整的流程，項(xiàng)目完成后輔以數(shù)據(jù)證明，讓每個(gè)環(huán)節(jié)的同事知道自己的付出得到了什么回報(bào)，哪些流程可以優(yōu)化改進(jìn)。
一般來說在管理者親自主導(dǎo)完成 1 - 2 個(gè)項(xiàng)目之后，就可以開始由主導(dǎo)角色轉(zhuǎn)變?yōu)檩o助角色，從前更多的是監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)度，現(xiàn)在更多為整個(gè)團(tuán)隊(duì)提供彈藥和資源。（切忌下屬做事做得好，管理認(rèn)為自己能做的比他更好這種競爭心理）
管理者的“貢獻(xiàn)力”由直接業(yè)績轉(zhuǎn)換為團(tuán)隊(duì)業(yè)績，開始更加關(guān)注團(tuán)隊(duì)成長，這是個(gè)人能力轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的特征。同時(shí)引出第二個(gè)能力，培養(yǎng)接班人。
2、培養(yǎng)接班人
不知道現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)管理者還有沒有“教會(huì)徒弟餓死師傅”這種思想，我的人生準(zhǔn)則就是提倡分享。沒有先賢的分享就沒有后輩的進(jìn)步，想要整個(gè)團(tuán)隊(duì)大步提升，就把你的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)共享出來，分享過程中優(yōu)秀的思考者會(huì)冒頭，這些優(yōu)秀的善于思考的同事就是你將來的左右手。
當(dāng)下屬能完成你做的絕大部分工作，甚至整個(gè)團(tuán)隊(duì)缺了你也不會(huì)翻車的時(shí)候，我認(rèn)為管理者在培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)這方面是合格的。
事實(shí)上，我通過這段時(shí)間的輸出分享，收獲巨大。在分享的過程中，我必須琢磨透每一個(gè)關(guān)聯(lián)知識點(diǎn)，打通知識樹的上下層。
這樣來說，你教給別人的只是一杯水，但是自己先灌了一桶水。在教授的同時(shí)，自己也能加深記憶，遇到不清晰的問題還可以幫助你反思，這么好的機(jī)會(huì)，你要選擇浪費(fèi)敝帚自珍？
不要害怕暴露實(shí)力，你的殺手锏總有一天會(huì)被時(shí)代拋棄。始終記住“學(xué)不如教”！
3、系統(tǒng)思考能力
剛才提到分享，在分享過程中，愛思考的同事可能會(huì)問一些上下文聯(lián)系的問題。
比如你正在向同事講解“ 404 ”的問題，說到“出現(xiàn)死鏈要設(shè)置返回 404 狀態(tài)碼”，同事好奇再問，那還有哪些常見的狀態(tài)碼，常聽別人的 301 、 302 又是什么意思呢？
如果你對“ HTTP 狀態(tài)碼”這個(gè)知識點(diǎn)沒有深入了解，那肯定是懵逼的，你更不會(huì)知道頂級域名使用 301 （永久跳轉(zhuǎn)）和 302 （暫時(shí)轉(zhuǎn)向）到主域帶來的影響。
現(xiàn)在是碎片化時(shí)代，太多短篇文章會(huì)分散我們的注意力，沒事刷刷微博、微信，幾分鐘幾十分鐘的碎片時(shí)間就這樣被消耗。
所以我規(guī)定自己每周讀一本書，關(guān)注書籍中的系統(tǒng)思考以及作者成書的邏輯。包括我所有的文章輸出，全都是按照我的邏輯框架在走，雖然很長，但是我要告訴讀者，我學(xué)到這一步所有的邏輯線在哪里。
關(guān)注自身系統(tǒng)思考的能力，不僅有利于項(xiàng)目的復(fù)盤總結(jié)，也有利于個(gè)人的迅速成長。
4、優(yōu)先級能力
分清楚待辦事項(xiàng)的優(yōu)先級，一定是管理者必備的能力。很多文章里有寫，我就不多重復(fù)。
一般情況下，都是按照“時(shí)間——緊急程度”四象限劃分。通常，領(lǐng)導(dǎo)任務(wù) > 團(tuán)隊(duì)任務(wù) > 個(gè)人任務(wù)，如圖示：
圖片來自網(wǎng)絡(luò)
5、溝通能力
如果我設(shè)定了某個(gè)其他團(tuán)隊(duì)提交的支援需求優(yōu)先級為“緊急但不重要”，但在其他團(tuán)隊(duì)看來，或許這件事是“緊急且重要”。如何解決？這就體現(xiàn)出管理者的溝通/談判能力。
溝通的過程中，先說清楚你的想法，為什么會(huì)這么安排，為什么有這樣的決定。雙方進(jìn)行信息共享，然后判定是否需要修改優(yōu)先級。
如果確實(shí)是管理者的疏忽，那么調(diào)整后修改優(yōu)先級即可。如果只是對方的“偽需求”那么也適當(dāng)安撫，表示已經(jīng)受到重視，完成手頭重要的工作后會(huì)馬上跟進(jìn)，向?qū)Ψ奖響B(tài)，你已經(jīng)重視了該問題。一般來說，對方其實(shí)要的也就是你的“重視”而已。
在溝通中，難免會(huì)出現(xiàn)摩擦。管理者的溝通能力最好同時(shí)包括“情緒管理能力”，任何時(shí)候都不要在公共場合口出惡言，情緒失控。
始終牢記雙方溝通的目的，不要中途被情緒綁架，偏離了初衷。例如我曾經(jīng)在和其他部門溝通“網(wǎng)站客服系統(tǒng)更換”問題時(shí)，提出把XX為XX軟件，結(jié)果客服部的同事以“學(xué)習(xí)成本”為由，表示反對。我說明新系統(tǒng)上手快，界面更美觀。
但最后因?yàn)榍榫w激動(dòng)，導(dǎo)致雙方的話題偏移，爆發(fā)了一些舊問題，比如“客服每天接到的咨詢量下降”之類完全和初衷無關(guān)的東西，由商量變成了純吐槽，溝通失敗。
良好的溝通方法是所有人都需要好好學(xué)習(xí)的地方，怎么說話，怎么維持氣氛，都已經(jīng)有很好的借鑒。有心學(xué)習(xí)，推薦大家看《關(guān)鍵對話》這本書。
6、認(rèn)識自己的能力
文章開頭提到，我發(fā)現(xiàn)管理其實(shí)是一個(gè)“重拾自我”的過程，更多的是管理自己，而不是他人。他人的秉性很難改變，也不要奢求改變，我能做的就是改變自己，通過改變自己的過程去影響他人。
怎樣才叫認(rèn)識自己呢？有幾個(gè)很簡單的測試問題，這些測試問題大多面試時(shí)就會(huì)提到，但這時(shí)候它們不再是面試技巧，更多的是為了看清自己。
l 我的優(yōu)缺點(diǎn)有哪些？
l 我做事的原則有哪些？
l 我有哪方面的興趣愛好？
l 其他同事眼中的我是怎樣的？
能盡量詳細(xì)的回答出這幾個(gè)問題，代表你對自己有基本的認(rèn)知度，認(rèn)識自己，才能更好的改變自己。人活在世，最大的對手，永遠(yuǎn)不是別人。
7、時(shí)間管理能力
管理者時(shí)間寶貴，務(wù)必力求盡早跳出執(zhí)行層，以更高的戰(zhàn)略眼光去看問題。這就是為什么這么多大牛樂于分享自己的知識還能保證自己立于不敗之地的精髓所在。
看待問題的“大局觀”就是一個(gè)人的不可替代性。而培養(yǎng)這種“大局觀”的前提，必須是能夠合理安排工作，騰出完整的時(shí)間塊，供自己學(xué)習(xí)思考。
關(guān)于時(shí)間管理，展開來說也是個(gè)大話題，有興趣的朋友可以看一看我之前的文章《數(shù)據(jù)人生丨如何進(jìn)行高效的目標(biāo)管理？》，里詳細(xì)記錄了我的時(shí)間/目標(biāo)的管理方法。
實(shí)踐中對我的影響巨大，讓我更深刻的從時(shí)間角度認(rèn)識自己，發(fā)現(xiàn)平時(shí)不被注意的問題，在潛意識里種下的時(shí)間節(jié)奏的種子。
8、個(gè)人素質(zhì)
傳說中的個(gè)人魅力大多體現(xiàn)在一些細(xì)節(jié)上，管理者對待這些細(xì)節(jié)的處理方式就是個(gè)人的行為名片，常見的需要注意的個(gè)人素質(zhì)行為有：
l 會(huì)議時(shí)電話靜音
l 進(jìn)辦公室前敲門
l 有同事在開會(huì)時(shí)注視，以表尊重
l 用過飲水機(jī)后關(guān)門
l 離開工位時(shí)熄/鎖屏
l 下班離開時(shí)把椅子推進(jìn)桌下
l 多說請，并看著同事說辛苦/謝謝
l 保證桌面整潔
l 不在公司吃有味道的食物
l 知人不評人
最后，需要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，個(gè)人的素質(zhì)行為不應(yīng)該成為工作中的主導(dǎo)，也就是說領(lǐng)導(dǎo)者不該試圖在業(yè)績不好的時(shí)候拿素質(zhì)說話，也不要標(biāo)榜哪些行為很好，這些只是加分項(xiàng)。
9、隱性經(jīng)驗(yàn)
在職場中，始終牢記“沒有人應(yīng)該幫助你”這個(gè)觀點(diǎn)，會(huì)讓你減少很多沒用的抱怨。聊到這里，再說兩條職場隱性經(jīng)驗(yàn)（潛規(guī)則）。
l 注重穿著打扮，越職業(yè)越讓人覺得你的能力強(qiáng)
l 工作區(qū)說話/曝光次數(shù)越多，職務(wù)越高
三
5個(gè)管理痛點(diǎn)的分享
這部分純屬私貨，只是寫下我的想法和思考，不接受噴子，友好交流。
1、管理者應(yīng)該是溫和派還是嚴(yán)厲派？
管理之初，這個(gè)問題一直困擾著我。我不喜歡批評，更不喜歡厲聲呵斥，妥妥的溫和派。為此我一直擔(dān)心同事不服。
那段時(shí)間，一直是“每一種性格都能成功”這樣一句類似雞湯的話在支撐著我。一年多后，我和同事閑聊時(shí)，聽聞他說我為人太嚴(yán)肅。我才突然恍惚，所謂溫和派嚴(yán)厲派只是你的一部分標(biāo)簽而已。
成熟的過程是慢慢意識到，這個(gè)世界并不是非黑即白。你可以一面嚴(yán)肅、一面溫柔，只是這些需要時(shí)間。
如果你和我當(dāng)初有一樣困惑，也請你和我一起干了“每一種性格都能成功”這碗雞湯。因?yàn)槌晒ψ铌P(guān)鍵的因素，不在于你是什么派，而是你能不能把事情做好，做得漂亮。
2、管理層能不能和下屬做好朋友？
如果沒有中間答案的話，我更傾向于不能。管理者和同事之間只要處理好公事，把團(tuán)隊(duì)的業(yè)績做好，那就是合格的。
當(dāng)然，我也見過能和下屬公事公辦，私下里關(guān)系不錯(cuò)的領(lǐng)導(dǎo)。但是有個(gè)有趣的現(xiàn)象，那就是當(dāng)管理和下屬玩兒得很嗨的時(shí)候，下屬內(nèi)心是希望領(lǐng)導(dǎo)不在場的，所以私下里關(guān)系雖然好，但是朋友圈有些話題仍會(huì)屏蔽。
不同職位等級的人之間確實(shí)是有一條線存在，不論你認(rèn)同不認(rèn)同。
在工作中打理好團(tuán)隊(duì)，做好自己的事情就足夠，有適當(dāng)?shù)摹皺?quán)力距離”，方便工作推行也挺好的，至于能不能做好朋友，不必強(qiáng)求。
3、遇見能力強(qiáng)但不服管的員工該怎么辦？
首先證實(shí)是員工能力確實(shí)強(qiáng)，還是員工自以為是。如果是員工自以為是，果斷辭退，不要有任何猶豫。雖然可以耐心指導(dǎo)糾正，但是耗不起。
如果確實(shí)是員工業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，那么你就要適當(dāng)?shù)姆词?，管理者對于這些業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的人最大的幫助就是聲明邊界，邊界以內(nèi)讓他們放手去闖，不要設(shè)立一些常規(guī)的條條框框阻礙他們。真的是天才，你遲早會(huì)讓路，虛心學(xué)習(xí)，別端架子。
還有一種極端情況，那就是員工的能力確實(shí)強(qiáng)，但同時(shí)又很自負(fù)，會(huì)當(dāng)面質(zhì)疑并頂撞你。我曾經(jīng)面對過這樣的問題。解決辦法就是辭退，你這里裝不下他。
“當(dāng)面頂撞你”這種事次數(shù)多了必然有損你的威信和自信心，如果任由他繼續(xù)在團(tuán)隊(duì)中行走，不僅不會(huì)幫你博得“寬容大度”的美名，還可能讓你越來越煩躁，影響判斷力。頂撞你事小，破壞團(tuán)隊(duì)氣氛絕不容許。與其這樣，不如辭退得個(gè)清凈。
4、規(guī)則在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中好還是不好？
創(chuàng)業(yè)前期的默契小團(tuán)隊(duì)，沒規(guī)則可以讓大家擼起袖子大干一場，可是團(tuán)隊(duì)要壯大必須有規(guī)則。就像上文提到日/周/月報(bào)表的例子。
當(dāng)管理者試行觀察下屬和上級對規(guī)則的反應(yīng)后，就要馬上做出對比結(jié)論，千萬別“折中”一半老規(guī)矩，一半新規(guī)矩，最后沒什么卵用。
任何一個(gè)規(guī)則的制定，都不能憑著之前的經(jīng)驗(yàn)照搬，不同的公司有不同的文化和氛圍，發(fā)現(xiàn)規(guī)則水土不服時(shí)就要果斷舍棄，尋找更高效的解決辦法。
沒人喜歡冗長業(yè)余的會(huì)議，也沒人喜歡看著就頭大的報(bào)表。管理者不該以“我原來用這一套管理得挺好”的借口來麻痹自己，規(guī)則因人而異。
5、如何應(yīng)對不同團(tuán)隊(duì)“踢皮球”行為？
因?yàn)槲冶救颂幵谶\(yùn)營崗，可能溝通部門及雜事較多，不少其他部門的人會(huì)以各種各樣的要求提出“支援”。
管理者首先要明確部門的職責(zé)范圍和界限，千萬不能因?yàn)槭切∈戮碗S便接別人的猴子。這種小事能接一次，永遠(yuǎn)會(huì)有第二次。
如果其他團(tuán)隊(duì)說不會(huì)，你就教到他們會(huì)；如果領(lǐng)導(dǎo)的意思也是這個(gè)活兒你先接，那么管理者必須要向領(lǐng)導(dǎo)傳達(dá)這件事情只是暫時(shí)接手的嚴(yán)肅性，一旦其他部門可以接回，必須馬上移交。事情要在開始就說清楚，不然就是“管閑事”。
最后，“踢皮球”在現(xiàn)實(shí)中可是個(gè)危險(xiǎn)信號。凡是其他部門以不懂互聯(lián)網(wǎng)、不懂 Excel 、不會(huì)操作后臺(tái)等借口撂挑子，堅(jiān)決當(dāng)面指出。你是來做大事，不是來當(dāng)助理的。
四
3本書、6篇文章、1點(diǎn)感悟
1、這3本書值得一看，思維導(dǎo)圖已做
《卓有成效的管理者》思維導(dǎo)圖
《關(guān)鍵對話》思維導(dǎo)圖
《精益創(chuàng)業(yè)》思維導(dǎo)圖
2、推薦這6篇職場管理的好文章
l 什么樣的領(lǐng)導(dǎo)，才是真正對員工負(fù)責(zé)的？
l 如何管理能力超強(qiáng)卻愛發(fā)飆的員工
l 職場新人的十條軍規(guī)
l 職場新手不可不知的 30 條職場潛規(guī)則！
l 這 6 件小事，能幫你干掉 80% 的無用功
l 創(chuàng)業(yè)公司CEO 54 點(diǎn)大忌：窮酸的穿著、和豬辯論、炒人太慢
＊作者簡介：涂俊杰（微信：ffeels），致力于分享系統(tǒng)可實(shí)操知識，正在微信進(jìn)行#21天早起#計(jì)劃。 5 個(gè)月 149 篇文章， 219253 字，發(fā)表文章 33073 字。所以相信我，你看到的任何一個(gè)字都只是冰山一角，構(gòu)成不超過 15.1% 的我。期待友好的交流進(jìn)步，相信有趣的靈魂終將相遇。
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