工業(yè)消費品,有三大進入壁壘，分別是專業(yè)技術(shù)、細分市場和客戶關(guān)系。也正因為進入壁壘高，能進入這個領(lǐng)域的,都絕非庸手。高手過招，自然不會像小孩子打架那樣賣力吆喝，但其中的玄機，不經(jīng)當(dāng)局者指點，旁人是很難明白的。 在筆者的客戶關(guān)系管理經(jīng)歷中，經(jīng)歷若干大大小小的成,功或不那么成功的案例。一番總結(jié)后發(fā)現(xiàn)，成功的案例大致相似，失敗的案例各自不同，在此對大客戶商務(wù)談判,提出幾點心得，與各位同行共享。
第一招：撥霧見月，去偽存真，發(fā)現(xiàn)客戶的真實需求
筆者曾作為國內(nèi)某知名工業(yè)自動化設(shè)備商代表，負責(zé)大客戶的投標(biāo)及談判。這時筆者的首要的任務(wù)是：找到成交可能性最大的潛在客戶，從而開展重點公關(guān)。
有的企業(yè)在進行招標(biāo)時，往往拋出一些“障眼法”式的項目需求，從而轉(zhuǎn)移部分廠商的注意力。筆者通過多種信息渠道，了解到該企業(yè),在對外公布的三大項目中，有兩項都是不切實際的，從而能及時抓住重點，鎖定目標(biāo)。在這個過程中，廣泛的信息渠道是關(guān)鍵，正式場合與非正式場合的溝通,都非常重要。事實上，一條非常重要的信息,來自于與老板司機的一次閑聊，讓我們了解,哪些是公司已經(jīng)“內(nèi)定”的，哪些是公司根本不需要,或者暫時沒有能力執(zhí)行的。
第二招：利用相對優(yōu)勢，打擊競爭對手
首次競標(biāo)有三家企業(yè)入圍，除了我們公司，另有兩家省內(nèi)企業(yè)，分別代理的是西門子,和ABB公司的產(chǎn)品，兼有本土公司的人脈優(yōu)勢,與跨國公司的技術(shù)優(yōu)勢，非常難以對付。但我們的優(yōu)勢也非常明顯，就是系統(tǒng)的整合優(yōu)勢。當(dāng)時由于一家跨國公司的產(chǎn)品,出現(xiàn)了軟件故障，導(dǎo)致客戶公司生產(chǎn)線,不能正常運行，而等國外的工程師到達，至少是在20天以后。這時我們立即出動了,北京總部的專家團隊，無償為該公司,解決這個問題。這件事,不僅為公司贏得非常珍貴的信任票，也使那家知名企業(yè)奪標(biāo)無望。
第三招：尋找關(guān)系突破口，情感為主，利益為輔
西門子代理商出局后，ABB同樣不好對付，聽說該代理商老板,與客戶公司的老總,還有遠房親戚的關(guān)系。經(jīng)多方打聽，我們了解到,該公司老總的妻子,曾經(jīng)是我們公司一位營銷經(jīng)理的同事，而且她還欠這位經(jīng)理一個“人情”。
在競爭的白熱化關(guān)頭，人情因素成為重中之重，我們立即指定這位經(jīng)理,為該項目投標(biāo)負責(zé)人，并進行一系列的企業(yè)公關(guān)活動。剛好該公司老總小孩生病住院，該項目經(jīng)理偕同妻子,專程到醫(yī)院探望。兩位年齡相仿的母親一見如故，在子女教育方面,有聊不完的話題，相互之間都成了知己。事后客戶公司的老總回憶說，你們公司,感覺是在真誠地關(guān)心人，沖著你們的這份真誠，也要交你們這個朋友。在這個過程中，一定要以真誠的關(guān)心,去感動人，情感為主，利益為輔，絕不可顛倒了主次。
第四招：拒絕小利，堅持立場，保持方向的正確
幾個回合之后，所有的競爭對手,都已經(jīng)淘汰出局，我們公司即將成為當(dāng)仁不讓的奪標(biāo)者。但是，好事多磨，一家已經(jīng)出局的公司,是客戶公司的長期生意伙伴，與該公司高層,有著千絲萬縷的關(guān)系，即使出局,也在對我們公司產(chǎn)生影響。該公司一位副總通知我們，鑒于我們在幾輪競標(biāo)中表現(xiàn)出色，要把100多萬的儀表單子給我們，而對我們盼望已久的工業(yè)自動化項目，卻表示要緩一緩。
經(jīng)公司研究，我們當(dāng)即表示放棄儀表項目，專注做自己最擅長的自動化項目，同時加緊敦促該公司確認(rèn)訂單。當(dāng)時有些經(jīng)理表示不解，儀表項目也是一塊肥肉，為什么要放棄呢？ 我們當(dāng)時的態(tài)度是：首先，儀表不是我們的強項，會分散我們的精力，失敗的風(fēng)險也較大；其次，儀表項目的推動,可能給競爭對手制造口實，從而讓他們卷土重來，甚至搶走本次投標(biāo)的重點項目。在這個過程中，不為小利而迷惑，堅定既定的路線方針，是項目成敗的關(guān)鍵。
第五招：自查自糾，彌補漏洞，一鼓作氣，一舉奪標(biāo)
經(jīng)過我們的堅持，客戶方面終于同意將自動化項目給我們。在審查報價單時，卻發(fā)現(xiàn)了,我們將一些非關(guān)鍵的配套材料的價格,報得過高，對方發(fā)話，要求砍下總價的30%。后來查明，部分配套材料價格過高,是由于前線營銷人員,感覺項目費用太高，希望抬高部分不起眼的非關(guān)鍵品價格進行彌補。公司立即調(diào)低全線配套品價格，并承諾對方,可以對配套品進行監(jiān)審，最終在僅調(diào)價20余萬元的基礎(chǔ)上，拿下了這筆總值超過300萬元的單子。在最后的沖關(guān)階段，一定要關(guān)注細節(jié)，及時自我調(diào)整，發(fā)現(xiàn)問題立即解決，最終保證圓滿簽單。
取勝的背后：內(nèi)外兼修，增長功力
上面介紹的招式,雖然非常漂亮，但若不注重加強對營銷人員的管理、培訓(xùn)與激勵，客戶關(guān)系將淪為庸俗的“關(guān)系學(xué)”，最終也將影響企業(yè)的形象。我們在對營銷人員的管理方面，注意了三個方面的問題。
首先是進行張弛有度的制度建設(shè)。在專業(yè)性非常強的工業(yè)自動化產(chǎn)品領(lǐng)域，營銷人員達到一定的成熟度后，我們對他們采取一種,相對寬松的管理模式。比如對營銷人員的管理,主要采取四個方面考核為主：銷售業(yè)績、利潤率、回款率和銷售成本。銷售業(yè)績根據(jù)地區(qū)差異，人均完成500萬元；利潤率須達到10%；當(dāng)年所簽合同回款率達到90%；銷售成本包括工資、差旅費、商務(wù)費用總額不超過合同額的4%。以業(yè)績考核為中心，工資和年終獎金跟業(yè)績掛鉤。
此外，對銷售人員采取粗放式的管理模式。對于銷售人員來說，自己安排出差時間、地點及項目進展過程的技術(shù)交流和商務(wù)交流，銷售人員通過CRM軟件匯報項目跟蹤、進展情況，每月底通過公司內(nèi)外網(wǎng)站、銷售計劃與總結(jié)報表向主管領(lǐng)導(dǎo)匯報工作情況。
其次是加強對營銷人員的培訓(xùn)，不斷敦促其及時充電，更新知識。平時，公司市場總部,會根據(jù)地區(qū)及行業(yè)銷售情況，定期或不定期安排,行業(yè)資深專家,到地區(qū)一線市場講解專業(yè)技術(shù)，引導(dǎo)銷售人員,成為技術(shù)行家。
最后，大客戶營銷，涉及合同金額大，部門多，僅靠一個人的力量畢竟勢單力薄，一個合同要順利拿下，需要銷售人員之間互相配合，你負責(zé)高層攻關(guān)，我就負責(zé)技術(shù)講標(biāo)，必要時,還要請公司行業(yè)方面的專家出面。因此，公司要長久發(fā)展，必須注重營造協(xié)作,與溝通的團隊合作環(huán)境，推進學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)。 如在激勵措施上，根據(jù)項目情況，合理分配業(yè)績比例，如發(fā)現(xiàn)項目信息占5%～8%，技術(shù)交流占15%～25%，商務(wù)交流占25%～35％，項目運作占20%～40％等。在區(qū)域上，只有地區(qū)銷售總目標(biāo)完成，外加個人目標(biāo)完成，個人才有獎金，否則，該區(qū)域銷售人員獎金都會受到影響。
本文刊載于《銷售與市場》雜志管理版2004年09期,轉(zhuǎn)載請注明出處。
