三個月前，朋友獲得晉升。
他原本是“業(yè)務(wù)精英”，因業(yè)績出色打動了領(lǐng)導(dǎo)，就被提拔為部門管理者。
加薪加權(quán)，原本是好事，可在三個月后，他選擇了裸辭。
要知道，晉升一直是職場人夢寐以求的目標(biāo)。而且，這位朋友的能力并不差，之前出色的業(yè)績就是證明。
在員工階段混得風(fēng)生水起，在管理者階段徹底混不下去。出現(xiàn)這種情況，也讓我們開始思考，問題究竟出在哪？
事后，我約這位朋友聊了聊。聽完他的分享，我找到了四點原因。
作者：晉良
來源：管理的常識（ID:Guanlidechangshi）【整理摘編：時英平】
01、對晉升盲目自信
晉升前，朋友對成為管理者這件事，想的很簡單。
他認(rèn)為，既然自己原來能在業(yè)務(wù)上“砍瓜切菜”坐上神壇，那后續(xù)在更高的位置上，也可以這樣。
這種想法，本質(zhì)是被過去的成功沖昏了頭腦。
CEO教練，馬歇爾·戈德史密斯曾做過一次調(diào)查：
他邀請5000名成功人士評價自己，結(jié)果有80%～85%的人認(rèn)為自己比別人更強(qiáng)。
馬歇爾在獲取這一結(jié)果后，就告誡人們：“過往的成功經(jīng)驗，會使你的自信心爆棚，越是在自信時，你更要有所警惕?！?/strong>
而這位朋友，就是因為過度自信，在初期沒能做好準(zhǔn)備，等到上任后才想著臨陣磨槍。結(jié)果自然不能如他所愿。
那問題來了，做員工與做管理者的區(qū)別究竟是什么？
首先，我們做員工時，重點是要完成好上級交代的每件事情。除此之外，我們也需要和同事做好必要配合。
而開始做管理者，我們的重心就從“事”轉(zhuǎn)向了關(guān)注“人”。也就是說，管理者的重點，是凝聚團(tuán)隊人心、挖掘培養(yǎng)人才。
這就好比是，我們在當(dāng)員工時，打拼業(yè)績靠自己的雙手。等到了管理者階段，團(tuán)隊下屬，就成了我們實現(xiàn)目標(biāo)的“左膀右臂”。
弄清這兩者的區(qū)別后，有個問題就擺在了我們面前：要是我們獲得了晉升，需要提前做哪些準(zhǔn)備？
02、無法擺脫員工角色
其實，導(dǎo)致朋友從管理者崗位裸辭的主要原因，是他和“下屬”不對付。
別誤會，這并不是說他不精通人情世故。相反，在晉升前，朋友和周圍同事的相處極為融洽，關(guān)系好到有一段時間他業(yè)績不好，周圍同事就幫他談單子，甚至分享客戶。
就因為在前期受到了這些“人情投資”，就導(dǎo)致后續(xù)朋友在做管理者時，被限制住了手腳。
這就非常尷尬——若轉(zhuǎn)換角色，新官上任三把火，會顯得不盡情意；若不轉(zhuǎn)換角色，領(lǐng)導(dǎo)期望擺在那，動作慢了沒法交差。
這就好比是，我們早上打車去上班，結(jié)果約好的車遲到了，這時面前來了公交——要是上了公交，就顯得自己鴿了打車司機(jī)。要是接著等，我們還不甘心，就覺得浪費時間。
對于這種左右為難的處境，等是解決不了問題的，只能主動出擊。
所以，我們在獲得晉升后，需要做的第一個準(zhǔn)備就是要有所取舍。
取，是向管理者角色靠攏。
舍，是擱置和同事的“兒女情長”。
大家出來工作，都是為了成長和賺錢的，搞定了這兩個目標(biāo)，情誼的維系，才能得到保障。
要是我們因為內(nèi)心包袱，在角色轉(zhuǎn)換上顯得猶猶豫豫，反而會給曾經(jīng)的同事、如今的下屬造成麻煩。
就像當(dāng)時朋友選擇用“腳踩兩條船”、兩邊都不得罪來應(yīng)付了事。這樣做看似很聰明，可實際上，卻把他拉進(jìn)了更深的“泥潭”。
03、不能督促下屬執(zhí)行
因為大家都知道朋友在晉升前是位業(yè)務(wù)精英，所以后續(xù)開展管理者工作時，總會有下屬向他求助。
起初朋友還挺高興，因為這是他擅長的領(lǐng)域。比起管理者平時要負(fù)責(zé)的瑣碎內(nèi)容，還是銷售談判更有意思。
平時看到下屬談單，他就覺得“有那時間教員工，太浪費時間，要是自己上，三下五除二就解決了”，于是便主動替下屬搞定。
長此以往，就產(chǎn)生了一個奇特的現(xiàn)象：
每當(dāng)有客戶來訪，只有朋友在忙前忙后，累到虛脫。其余下屬都在旁邊掐腰、喝茶、看熱鬧。因為大家都知道，這事自己不用太操心，領(lǐng)導(dǎo)會幫忙搞定，最后業(yè)績也會算在自己身上。
問題出在哪里了呢？
要知道，我們在晉升后，需要做的第二個準(zhǔn)備，就是要學(xué)會授權(quán)。
《關(guān)鍵跨越》這本書中，提到了一個概念叫“反授權(quán)”，是指當(dāng)管理者在分配任務(wù)時，下屬往往會利用求助、或?qū)で笾更c的借口，把事情重新丟回來。
管理專家威廉·安肯三世把這種行為比喻為“背上的猴子”。
想“別讓猴子跳回背上”，我們可以從三點著手：
1.對于下屬有能力完成的任務(wù)，必須要讓他們自己做
若是下屬來請教詢問，我們不要馬上回應(yīng)，而是要用反問，調(diào)動對方思考。例如：
你覺得呢？
你是怎么想的？
然后你想怎么做？
一但對方給出答案，也就代表他們能解決問題。
2.對于下屬能力暫時不夠，但踮起腳尖能完成的任務(wù)，也要鼓勵他們?nèi)L試完成
若是下屬沒自信，或在執(zhí)行時略顯笨拙，我們也需要保持耐心，給他們機(jī)會。畢竟從普通邁向優(yōu)秀，需要一個過程。
如果管理者急于插手，雖然在短期內(nèi)可以迅速拿到成果，可長此以往，就會對下屬的積極性造成打擊。
3.對于下屬自身能力不足以完成的任務(wù)，我們可以幫忙，但要索取承諾
有些時候，下屬確實會遇到一些自身難以解決的問題。當(dāng)我們準(zhǔn)備伸出援手時，要明確告訴對方：
“對這種事，你是第一責(zé)任人，我只示范一次，之后就由你來負(fù)責(zé)?！?/p>
并且，在我們親身示范的過程中，也要盡量讓員工參與進(jìn)來，問問對方的想法，或者是下一步的打算。
這樣做的目的，就是避免下屬對管理者產(chǎn)生依賴，同時鍛煉他們的主觀能動性。
如果管理者不能做到上述三點，就會導(dǎo)致新的問題產(chǎn)生。
04、沒能及時占位
其實無論各行各業(yè)，只要你想當(dāng)業(yè)務(wù)精英，必定需要付出比周圍人更多的努力與汗水。我這位朋友也是如此。
因為過去在業(yè)務(wù)上打拼得非常辛苦，自然而然，他就把這次晉升視為功成名就、可以放松享福的機(jī)會。
雖然他在幫下屬談單的事情上付出很多精力，可對于管理者責(zé)任的承擔(dān)，他卻并不稱職。
公司領(lǐng)導(dǎo)，對此就曾親自評價說：“他還是原來那個銷售冠軍，一直在重復(fù)自己，我把五個好苗子給他帶，最后整體業(yè)績一點起色沒有?！?/p>
而其他部門的主管，看公司老大這樣發(fā)話，也開始看他的笑話。
大家都認(rèn)為，曾經(jīng)呼風(fēng)喚雨的銷冠，現(xiàn)在淪為苦逼的部門管理者，這種情節(jié)很是搞笑。
就連朋友的下屬也會在私下場合吐槽他“除了會賣貨，別的一無是處”。
當(dāng)這些消息經(jīng)過各種方式傳遞到朋友的耳朵時，他近乎崩潰。
這個問題看似是一次墻倒眾人堆，但實際上并非如此。
管理者這個稱謂，只是我們在面對下屬時，自己被賦予了一些權(quán)利。可在面對公司領(lǐng)導(dǎo)時，我們依舊是員工；在面對其他平級主管時，我們依舊是同事。
因此，晉升并不意味著我們擺脫了“打工人”的角色，相反，它只是幫助我們上升了一個臺階。
所以，平時管理下屬固然重要，但我們不能只盯著自己這一畝三分地。
就像這位朋友。雖然他在和下屬相處時存在感很強(qiáng)，可在面對公司其他平級主管，以及和領(lǐng)導(dǎo)交流匯報工作，他的存在感就非常弱，如同一個打醬油的。
所以，我們在獲得晉升后，需要做的第三個準(zhǔn)備，就是要及時在公司占位。說白了，就是要往上使勁。
對此，《關(guān)鍵跨越》這本書提出了三個具體方法：
1.和領(lǐng)導(dǎo)爭取資源
平時多注意領(lǐng)導(dǎo)那邊的動態(tài)，觀察他每天花在哪里的時間最多？經(jīng)常過問哪些工作？關(guān)心哪些工作的進(jìn)度？
因為在這些信息的背后，很可能會有新的項目出來，或者領(lǐng)導(dǎo)在考察物色人選。
管理者若想和領(lǐng)導(dǎo)爭取資源，前提是先要做好手頭工作，然后再去主動分析、追尋機(jī)會。
2.和平級部門爭話語權(quán)
雖然以和為貴是一種美德，可對于管理者與其他平級主管來講，這并不現(xiàn)實。
公司資源是有限的，所有的部門都想自己擁有足夠的話語權(quán)。因為在話語權(quán)背后，是資源、權(quán)利、利益，乃至于影響公司各項抉擇的走向。
對于這塊肥肉，大家都想吃，所以管理者更要積極主動。
在和其他部門交鋒時，我們要足夠硬氣。只有腰桿子挺得直，才不會被人看扁。
同時，從下屬角度講，我們只有做到身先士卒，為部門團(tuán)隊爭取利益，才能真正獲得下屬真正的認(rèn)同。
3.和團(tuán)隊一同爭市場
當(dāng)我們能做好前兩點，剩下的事，就是和團(tuán)隊下屬一起去爭奪更大的市場，斬獲更好的業(yè)績。
現(xiàn)在有很多人都在提“領(lǐng)導(dǎo)力”這個詞。對于管理者來說，所謂領(lǐng)導(dǎo)力，說白了，就是能否讓下屬獲得足夠的滿足感，而不是整天虛度光陰、混吃等死。
對于這種事，就是要實在一點，腳踏實地付諸于行動。
每位管理者在帶團(tuán)隊時，都需要思考一個問題：下屬跟著我，能獲得啥？是開疆辟土的成長？還是賺取功利的物質(zhì)收獲？
無論是啥，你總得占一樣。
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