連鎖企業(yè)發(fā)展的過程就是門店復(fù)制的過程，門店復(fù)制的過程實際就是團(tuán)隊復(fù)制的過程，所以有很多老板抱怨說，公司想要發(fā)展，但是沒人才可用或人才不夠用；
思考：請問您的企業(yè)是真的缺乏人才嗎？
問題一：如果是個人才，他愿意到您的公司來嗎？
問題二：如果把人才放到您的公司，他能“活”下來嗎？
問題三：如果來的不是人才，他留下來能慢慢“長成”人才嗎？
根據(jù)十多年服務(wù)連鎖企業(yè)的經(jīng)驗，大多數(shù)連鎖企業(yè)的人才是以內(nèi)部培養(yǎng)為主，特別是中小型連鎖企業(yè)，一是沒有足夠的吸引力吸引人才加入，二是引入的成本太高，三是留在率太低。發(fā)展過程中，很難有能勝任崗位的人才出現(xiàn)，往往都是”拔高“了來用。當(dāng)有一天撐不住的時候，也就是遇到瓶頸的時候。
如何突破無人可用的窘境呢？如下圖：依賴系統(tǒng)，包含以幾個部分：
1、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計：
中國最厲害、反應(yīng)最快的組織----中國人民解放軍。無論是抗洪、救災(zāi)、疫情…總是這群可愛的人第一時間沖在最前線。
從來都沒聽說過我們軍隊里缺人，軍隊是典型的金字塔式組織結(jié)構(gòu)，可以這么來理解：有了堅實的人民群眾作為基礎(chǔ)，自然能選出一批又一批優(yōu)秀的士兵，士兵優(yōu)秀了，自然就不缺乏班長，班長足夠多且優(yōu)秀了，自然就不缺排長，依此類推，自然就不缺乏連長、營長、團(tuán)長、旅長、師長、軍長等優(yōu)秀的人才。金字塔式的組織結(jié)構(gòu)最大的好處就是建立了人才蓄水池；他們有足夠的晉升空間、完善的晉升通道、及晉升機(jī)制、訓(xùn)練體系…；
如果拿來對比成我們企業(yè)的組織：
我們是否有讓優(yōu)秀人才留下的晉升空間？
如果表現(xiàn)優(yōu)秀，是否有明確的晉升通道？
如果想表現(xiàn)得更加優(yōu)秀，是否有完善的訓(xùn)練體系幫助員工成長？
如圖所示的晉升資格可以根據(jù)企業(yè)情況不同，而稍有差別，比如達(dá)到N業(yè)績，培養(yǎng)N個接班，績效考核連續(xù)達(dá)到N分，無**現(xiàn)象等等；
掌握技能則與公司的培訓(xùn)體系相關(guān)，可以從專業(yè)、營銷、管理、文化與心態(tài)等角度設(shè)置系列的技能，變成可考核的事項同，比如參加**培訓(xùn)并且通過考核，可以熟練講解**課程等等；
另外，企業(yè)一定要多設(shè)副職，就像部隊里有副連長，副營長，副團(tuán)隊一樣。
2、企業(yè)文化：
連鎖企業(yè)不像工廠，管理者天天盯在現(xiàn)場就可以解決很多問題，連鎖企業(yè)的門店往往是四處分布，員工與員工之間的交流經(jīng)驗的機(jī)會相對較少，不可能做到現(xiàn)場管理，所以連鎖企業(yè)天生就應(yīng)該有強(qiáng)執(zhí)行力的文化，公司要頒發(fā)一個制度，員工第一時間要做的一定是堅決執(zhí)行，而不是拿到一個制度后先討論一翻、猶豫一翻，一旦有這樣的情況，所有的決策在執(zhí)行過程中都會大打折扣，尤其是標(biāo)準(zhǔn)化的相關(guān)文件更是應(yīng)該如此。
當(dāng)然需要員工堅決執(zhí)行一定要是企業(yè)文化作為支撐，同時領(lǐng)導(dǎo)需要有一定的領(lǐng)導(dǎo)力，這里不展開來講，但有一點要特別提到：
作為老板：一定要把公司做成為大家成長、賺錢、實現(xiàn)價值的平臺，幫助他人完成目標(biāo)，自己的目標(biāo)自然就實現(xiàn)了；千萬不要總惦記著自己的目標(biāo)有沒有完成，這些跟團(tuán)隊沒一點關(guān)系。
做為管理者：要身先士卒維護(hù)公司制度，制度是無情的，但管理是有溫度的，管理的溫度就是要盡可能的幫助下屬成長，幫助下屬晉升，同時為公司培養(yǎng)更多的人才，千萬不要只盯著自己的一畝三分地，擔(dān)心培養(yǎng)出人才后頂替了自己的位置，這樣做無疑是賺了眼前 ，丟了未來。試想一下，當(dāng)你培養(yǎng)出許多優(yōu)秀下屬后，公司如果有機(jī)會，這個機(jī)會一定優(yōu)先給到你。
3、關(guān)鍵崗位梳理：
企業(yè)連鎖化的過程中，相對缺的有四類人，如圖所示：
部門領(lǐng)導(dǎo)：伴隨著公司的發(fā)展，職能會慢慢切分，架構(gòu)逐步完善，需要各部門負(fù)責(zé)人
市場拓展：也就是“打江山”的人，比如招商，選址、建店等崗位；
市場運營：也就是“守江山”的人，比如店長，督導(dǎo)，區(qū)域經(jīng)理等崗位；
培訓(xùn)講師：也就是培訓(xùn)人才的人，一般是內(nèi)、外組合；
公司的資源、精力、財力是有限的，如何利用有限的資源進(jìn)行人才培養(yǎng)呢---關(guān)鍵崗位，關(guān)鍵崗位就是本崗位做好的情況下，稍加培養(yǎng)，也可勝任其它崗位，大部分的服務(wù)業(yè)、零售業(yè)的關(guān)鍵崗位是店長崗位。
一是因為店長長期遠(yuǎn)離總部，門店賺不賺錢很大部分原因取決于店長的能力，開好門店容易，派好店長難，很多無法擴(kuò)張都是因為沒有店長；
二是因為店長崗位的特殊性，如果一個店長足夠優(yōu)秀，稍加培養(yǎng)的話，他可以做市場拓展，因為他是長期接觸市場的人；也可以做講師，因為他的成績擺在那里，只需要培養(yǎng)他的課件開發(fā)、授課、培訓(xùn)組織的能力即可；也可以提拔為部門負(fù)責(zé)人，只要培養(yǎng)“全局”意識及管理技能即可，起碼可以從“代理負(fù)責(zé)人”開始；
4、關(guān)鍵崗位標(biāo)準(zhǔn)化 ；
想要大量的復(fù)制關(guān)鍵崗位的前提是基于客戶、員工、老板滿意的前提下，梳理出關(guān)鍵崗位的標(biāo)準(zhǔn)化，有了標(biāo)準(zhǔn)化，才可以復(fù)制更多優(yōu)秀的人才，從而降低對人才的依賴，同時提升企業(yè)的經(jīng)營效率，這里不重點講解標(biāo)準(zhǔn)化的形成，可以看之前的文章；
5、培訓(xùn)體系：商學(xué)院；
形成崗位標(biāo)準(zhǔn)化后，需要做的就是用培訓(xùn)的方式輸出這些標(biāo)準(zhǔn)化，讓大家會做
店長培訓(xùn)思路：
能被提拔為店長的大部分原因是因為銷售能力相對較高，能達(dá)到銷售結(jié)果；
當(dāng)?shù)觊L之前：經(jīng)營好自己；
當(dāng)?shù)觊L之后：通過經(jīng)營好團(tuán)隊來經(jīng)營門店；
所以店長的重心不是持續(xù)提升自己的銷售能力，而是把自身的銷售能力復(fù)制給團(tuán)隊，不斷“弱化”自己在門店的重要性
一是可以保證業(yè)績穩(wěn)定增長，二是可以替公司持續(xù)培養(yǎng)人才，三是自己可以不斷的提升綜合管理能力，為公司創(chuàng)造更大的價值；
具體內(nèi)容借鑒之前寫的文章：高維店長-批量復(fù)制：https://mp.weixin.qq.com/s/lZjBdpd7UECSYd0D6cBU1Q
6、合伙制導(dǎo)入：門店合伙體系；
不管理文化也好，成長也罷，員工也是要賺錢的，但只靠工資一定是有上限的，要想辦法帶領(lǐng)員工一起賺取除了工資以外的收益。
如果你是店長，看到下面的收益結(jié)構(gòu)，你愿意留下來嗎？如果你是喜*德的店長，你會想著跳槽嗎？具體如何導(dǎo)入合伙體系，可以參考：如何導(dǎo)入門店合伙人：https://mp.weixin.qq.com/s/MPSW1U5aKz_x4evcTcll0g
文章總結(jié)：連鎖企業(yè)缺的不是人才，而是人才培養(yǎng)的平臺。思考：那這個人才培養(yǎng)的平臺該由誰來建設(shè)呢？
靠創(chuàng)造人：自己摸索出來這一套系統(tǒng)；
靠專業(yè)外力：如果不會，或者想節(jié)省摸索的時間成本，可以借助外部專業(yè)力量；“買”不起人才，可以“租”人才；
附企業(yè)高維店長-批量復(fù)制的內(nèi)訓(xùn)大綱，20人以上，即可申請開班。
【整理摘編：時英平】
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