作者丨Summer
來(lái)源 | 世界經(jīng)理人【整理摘編：時(shí)英平】
在管理學(xué)上，有一個(gè)概念叫做“走動(dòng)式管理”，大體意思是領(lǐng)導(dǎo)別老坐著瞎指揮，要起來(lái)多多走動(dòng)。
走動(dòng)式管理概念起源于全球最著名的管理學(xué)大師之一，后現(xiàn)代企業(yè)之父湯姆·彼得斯（Thomas J. Peters）和羅伯特·沃特曼（Robert H. Waterman）在1982年出版的著作《追求卓越》一書中。書中提到，表現(xiàn)卓越的知名企業(yè)中，高階主管不是成天待在豪華的辦公室中，等候部屬的報(bào)告，而是在日理萬(wàn)機(jī)之余，仍能經(jīng)常到各個(gè)單位或部門走動(dòng)走動(dòng)。該書作者因此建議，高階主管應(yīng)該至少有一半以上的時(shí)間要走出辦公室，實(shí)際了解員工的工作狀況，并給予加油打氣。
“走動(dòng)式管理”一直是惠普公司的主要理念，經(jīng)理和監(jiān)督者通過(guò)這種方式不僅了解其屬下員工和他們正在做的事情，同時(shí)也使得他們自己看起來(lái)更平易近人。
此外，走動(dòng)式管理還能解決書面指令難以面面俱到的缺點(diǎn)，能使得管理者親自參與并深入實(shí)際，是一種非常適合經(jīng)理同工廠工人一起解決問題的方法。其實(shí)，通過(guò)定期、不拘形式的溝通，非正式的控制管理比起事事講求數(shù)字控制的管理反而更嚴(yán)格。
當(dāng)然，在當(dāng)前的營(yíng)商環(huán)境下，企業(yè)不僅要解決內(nèi)部的管理難題，與外部企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略合作也是必不可少的。所以說(shuō)，企業(yè)家不要將走動(dòng)式管理局限在內(nèi)部，可以擴(kuò)展到企業(yè)外部，比如走向客戶、走向供應(yīng)商，甚至是走向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
一、走向內(nèi)部：別讓“看得見的管理”淪為形式主義
華為創(chuàng)始人任正非就在公司內(nèi)部講話時(shí)，說(shuō)到：“我們要砍掉基層的腦袋，中層的屁股，高層的手腳?！?br>
其中，“砍掉中層的屁股”，有一層意思就是在鼓勵(lì)中層走出辦公室，去聽聽一線員工和市場(chǎng)的聲音，要把指揮所建在能聽得見“炮聲”的地方。據(jù)說(shuō)，任正非還曾經(jīng)給華為的某些干部送皮鞋，因?yàn)樗粷M某些干部不愿走到一線和市場(chǎng)中，譏笑他們吝嗇自己的皮鞋，年底評(píng)價(jià)這些干部的標(biāo)準(zhǔn)就是看誰(shuí)的皮鞋磨損比較嚴(yán)重。
麥當(dāng)勞創(chuàng)始人雷·克羅克是走動(dòng)式管理的傳奇人物，他經(jīng)常去視察各家分店，并評(píng)估這些分店有沒有奉行公司堅(jiān)持的價(jià)值觀“品質(zhì)、服務(wù)、清潔與價(jià)值”。
不過(guò)在克羅克的管理時(shí)期，麥當(dāng)勞也曾經(jīng)歷過(guò)一段嚴(yán)重虧損的危機(jī)，克羅克發(fā)現(xiàn)這其中最重要的一個(gè)原因在于各個(gè)職能部門官僚主義嚴(yán)重，一些部門領(lǐng)導(dǎo)習(xí)慣坐在辦公室對(duì)于下屬員工提出一些建議，而通常這些建議浮于表面，并不能解決當(dāng)下真正的問題。
于是克羅克實(shí)施了一個(gè)有趣且有效的辦法，即把部門領(lǐng)導(dǎo)辦公室的座位椅背都拆掉，最初很多人不理解他的做法，不久大家都悟出他的良苦用心，很多經(jīng)理開始走出辦公室，及時(shí)去了解現(xiàn)狀，走到現(xiàn)場(chǎng)解決問題，最終幫助麥當(dāng)勞扭虧轉(zhuǎn)贏。
世界經(jīng)理人博主時(shí)慶認(rèn)為，走動(dòng)式管理不是什么新的管理方法，“下基層，搞調(diào)研”，“深入實(shí)際了解真實(shí)情況”，是我們中國(guó)企業(yè)的一貫要求，但是在實(shí)施過(guò)程中要避免以下四方面的問題，別讓“看得見的管理”淪為形式：
干擾工作。走動(dòng)式管理可能會(huì)打擾下屬正常的工作安排，干擾下屬的正常工作，影響下屬的決策，給下屬造成不必要的分心。
越級(jí)指揮。走動(dòng)式管理經(jīng)常會(huì)遇到越級(jí)匯報(bào)，隨即會(huì)做出一些越級(jí)的指揮，影響下屬的正常決策和工作。
表象迷惑。走動(dòng)式管理可能會(huì)使某些下屬在表面工作上下功夫，迎合上司的喜歡和需要，而上司有可能被一些表面現(xiàn)象所迷惑。
流于形式。走動(dòng)式管理沒有具體工作要求、標(biāo)準(zhǔn)和考核，時(shí)間一長(zhǎng)就有可能流于形式，變成了一種“雞肋”現(xiàn)象。
就如《惠普之道》一書中所特別指出，“走動(dòng)式管理”雖然聽起來(lái)簡(jiǎn)單明了，但做起來(lái)卻要一些必要的條件。例如，并非每位經(jīng)理都能輕松自如地做到“走動(dòng)式的管理”，它必須是經(jīng)常的、友好的、不特別專注某個(gè)問題的，而且是不安排時(shí)間表的——但絕不是漫無(wú)目標(biāo)的。由于它的主要目的是要弄清楚人們的思想和意見，這就需要經(jīng)理虛心傾聽。
二、走向外部：客戶和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都是潛在的合作伙伴
目前，走動(dòng)式管理的發(fā)展主要體現(xiàn)在由企業(yè)內(nèi)部向企業(yè)外部延伸，走進(jìn)客戶心里，變買賣的利益關(guān)系發(fā)展為朋友關(guān)系；走向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，變競(jìng)爭(zhēng)為競(jìng)合，形成新的經(jīng)營(yíng)管理理念。
1.走向客戶。等客上門不如走進(jìn)客戶大門，從滿足客戶需要發(fā)展到為客戶排憂解難，從賣產(chǎn)品發(fā)展到賣服務(wù)，營(yíng)銷理念發(fā)生了根本的改變。
顧客就是上帝，這個(gè)道理人人都懂，可是很多公司并沒有根據(jù)這一認(rèn)識(shí)而采取行動(dòng)?，F(xiàn)任微軟CEO薩提亞·納德拉是在1998年真正領(lǐng)悟到其中的道理的。當(dāng)時(shí)在亞洲，微軟并沒有詳盡的有關(guān)消費(fèi)者和市場(chǎng)的調(diào)查數(shù)據(jù)，所以在像中國(guó)這樣的亞洲國(guó)家，微軟別無(wú)選擇，只能去消費(fèi)者家中走訪并在他們平時(shí)購(gòu)物的地方觀察他們。
而在回到公司總部后，納德拉看到的又是另一番景象，他看到偌大的辦公室里多數(shù)員工都是埋頭于電腦前，或在會(huì)議室開著營(yíng)銷會(huì)議。然而這些員工并沒有真正去接觸消費(fèi)者，也沒有去市場(chǎng)上感受硝煙彌漫的競(jìng)爭(zhēng)壓力。
“太多的時(shí)候，我們都在討論消費(fèi)者并不想要的計(jì)劃和方案，而由此產(chǎn)生的成本最后卻由消費(fèi)者買單?！奔{德拉在《刷新管理》一書中寫道。
除了消費(fèi)者，供應(yīng)鏈上下游對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)也是重要的客戶。
以客戶為中心，是華為人的工作理念。以客戶為中心是需要企業(yè)把工作重心轉(zhuǎn)向客戶，而不要被短期的機(jī)會(huì)與項(xiàng)目所誘惑。華為在2008年的CRM變革項(xiàng)目群中重新構(gòu)建了客戶關(guān)系管理流程，成為一個(gè)獨(dú)立的、完整的管理體系，叫做MCR流程（管理客戶聯(lián)系）。
用戰(zhàn)略的視角來(lái)回看客戶選擇，也許會(huì)發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在大部分的客戶并不是未來(lái)的目標(biāo)客戶，企業(yè)必須要向更高質(zhì)量的客戶去努力。這種從未來(lái)看現(xiàn)在的思維方式，可以把一個(gè)組織從舒適區(qū)拉出來(lái)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的不足。
如果不分析客戶的發(fā)展，只看今年的項(xiàng)目，企業(yè)就沒辦法提前去儲(chǔ)備未來(lái)幾年為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的資源和能力。這也是為什么要主動(dòng)走向客戶的一大原因。
2.走向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。能夠走入競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的大門，和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成為朋友，變競(jìng)爭(zhēng)為競(jìng)合，實(shí)現(xiàn)雙贏，可以說(shuō)是企業(yè)發(fā)展的高境界，可以實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)雙方的利潤(rùn)最大化。
在納德拉上任之前，微軟一直有政策不允許動(dòng)用公司資金采購(gòu)iPhone、黑莓和Palm設(shè)備（及其數(shù)據(jù)計(jì)劃），他們甚至為其員工配發(fā)了免費(fèi)的Windows Phone手機(jī)。直至納德拉上任之后，微軟性情大變，比如，他們推出了基于Android系統(tǒng)的Nokia X系列手機(jī)；發(fā)布了Office for iPad/iPhone；無(wú)論是出于工作需要還是個(gè)人需求，微軟員工被允許使用Google和蘋果的產(chǎn)品。
建立伙伴關(guān)系經(jīng)常被視為零和博弈，即一方所得為另一方之所失。但納德拉并不這么看。他認(rèn)為，“對(duì)于和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手建立伙伴關(guān)系，微軟產(chǎn)品線上的一些領(lǐng)導(dǎo)者起初感到擔(dān)憂。如果做得好，伙伴關(guān)系會(huì)把蛋糕做大，人人都會(huì)受益。是的，客戶會(huì)受益，伙伴關(guān)系中的任何一方也都會(huì)受益?！?br>
其實(shí)，一個(gè)公司在取得階段性成功之后，經(jīng)常會(huì)忘記建立伙伴關(guān)系是取得成功的關(guān)鍵要素。任何偉大的公司都可能發(fā)生這種情況，成功會(huì)讓人們忘掉那些早期幫他們?nèi)〉贸晒Φ牧?xí)慣。
“我們知道我們需要保持建立伙伴關(guān)系的能力。我們必須重新審視我們的行業(yè)，并想方設(shè)法為客戶提供更多價(jià)值，而無(wú)論這些客戶使用的是蘋果設(shè)備、Linux平臺(tái)還是奧多比產(chǎn)品。”
此外，“我們必須找到聰明的方式與它們建立伙伴關(guān)系，這樣我們的產(chǎn)品就可以進(jìn)駐它們廣受歡迎的平臺(tái)?！?br>
尤其是，在今天的數(shù)字化轉(zhuǎn)型時(shí)代，每一個(gè)組織和每一個(gè)行業(yè)都是潛在的合作伙伴。
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