內(nèi)容來源：11月15日，筆記俠創(chuàng)始人柯洲直播對話長江商學(xué)院戰(zhàn)略管理學(xué)實踐教授石維磊，主題是，轉(zhuǎn)型升級專題系列：解讀中國經(jīng)濟(jì)新方向之?dāng)?shù)字化篇。【整理摘編：時英平】 分享嘉賓：石維磊，匹茲堡大學(xué)Katz商學(xué)院戰(zhàn)略管理學(xué)博士、長江商學(xué)院戰(zhàn)略管理學(xué)實踐教授。
數(shù)字化
筆記君邀您，閱讀前先思考：
企業(yè)與數(shù)字化的關(guān)系是什么？
想要轉(zhuǎn)型成功，企業(yè)該從哪里開始？
一、企業(yè)為什么要重視數(shù)字化
企業(yè)為什么要重視數(shù)字化這個問題，我想從幾個方面進(jìn)行闡述。
首先什么是數(shù)字化？
數(shù)字化本身并不是簡單地把你原有的一個物品比如食物或服務(wù)，搬到網(wǎng)上去售賣或者做廣告。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型，是從公司整個結(jié)構(gòu)流程、商業(yè)模式方面構(gòu)建一個新的生態(tài)。
在這個生態(tài)里面，公司有固定資產(chǎn)、流動資產(chǎn)以及數(shù)字資產(chǎn)，它們能夠有機(jī)聯(lián)系在一起，共同為公司創(chuàng)造價值，而不僅僅是提高效率或者是改變營銷策略。
數(shù)字化與企業(yè)到底是什么關(guān)系？
從戰(zhàn)略的角度來看，數(shù)字化與企業(yè)息息相關(guān)。如果把戰(zhàn)略簡單分為競爭戰(zhàn)略和公司戰(zhàn)略，數(shù)字化對這兩種戰(zhàn)略的影響是完全不一樣的。
所謂公司戰(zhàn)略，就是怎么樣來選擇方向或者賽道。過去，企業(yè)在進(jìn)行多元化投資時，通常是拍腦袋或者做一些市場調(diào)研。
數(shù)字化完全可以改變這種做法，通過市場數(shù)字化選擇賽道，數(shù)字化帶來及時反饋指引方向，這種多元化邏輯更加合理。
所以，數(shù)字化對大型企業(yè)是一個非常好的轉(zhuǎn)型工具。對于有些小企業(yè)來講，它可能不想轉(zhuǎn)型或者業(yè)務(wù)本身比較單一，不存在跨領(lǐng)域的投資，競爭策略對它來說更重要。
競爭策略對于數(shù)字化而言，其實是一種差異化的手段。
通過數(shù)字化收集一些數(shù)據(jù)，可以與消費者增加一種非常強(qiáng)有力的粘性，這種粘性難以被模仿。不管是公司戰(zhàn)略還是競爭戰(zhàn)略，數(shù)字化與企業(yè)都有非常大的關(guān)系。
拋開公司戰(zhàn)略或者競爭維度，數(shù)字化本身也會打造一種新的行業(yè)。
我們經(jīng)常可以看到很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)有前臺、中臺和后臺，其中中臺的作用非常強(qiáng)大。
很多企業(yè)在整個行業(yè)中規(guī)模比較大，或者是行業(yè)領(lǐng)頭羊——它不一定是大，但它可能是一個細(xì)分賽道的領(lǐng)頭羊。
這種企業(yè)通常會有一種能力，不僅能通過數(shù)字化給自己賦能，同時也能打造一個中臺為整個行業(yè)賦能。
在這種情況下，整個數(shù)字化已經(jīng)成為一個新的行業(yè)。在這個新行業(yè)里，中臺會連接前臺和后臺，利潤率比較高。
理論中這個位置為結(jié)構(gòu)洞。對于結(jié)構(gòu)洞位置的企業(yè)或行業(yè)，會占據(jù)一個比較有利的地位，這也促使很多企業(yè)被激勵去從事這個新行業(yè)。
這就區(qū)別于公司戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略，不過這種模式也不適用于所有的企業(yè)。如果每個企業(yè)都這樣做，那對整個行業(yè)來說也是一種資源的浪費，這里面還要有行業(yè)邏輯，行業(yè)協(xié)會能否在其中起到協(xié)調(diào)作用。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型壓力最大的，恰恰是那些在實體企業(yè)里做得非常好的企業(yè)。
在戰(zhàn)略里面有一個詞叫核心競爭力陷阱，什么意思呢？就是當(dāng)你做一個產(chǎn)品一個服務(wù)做得非常好時，其實是你非常危險的時候。
因為你做的東西太好了，所以可能忽視了行業(yè)的一些變化。這個時候，如果行業(yè)一旦變化，那你原先的資產(chǎn)就會變成負(fù)債，或者說你的核心競爭力就會變成一個陷阱。
所以對于這些企業(yè)，我覺得有必要進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，這種轉(zhuǎn)型是微妙，不明顯的。
舉個例子，GE公司近幾年數(shù)字化轉(zhuǎn)型效果非常好。2018年GE公司，數(shù)字平臺驅(qū)動的收入達(dá)到了12億美金，同比增長接近50%。
它其實是一個傳統(tǒng)的制造業(yè)公司，工程師是它的核心。工程師通常會強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品生命周期要長，一旦產(chǎn)品開發(fā)出來后，最好能夠賣幾十年，然后把這個單位成本縮到最低，利潤會更高。
但數(shù)字平臺的邏輯與這種邏輯是沖突的，完全不一樣的。數(shù)字平臺強(qiáng)調(diào)以用戶為中心，敏捷開發(fā)。所謂敏捷開發(fā)，就是市場要什么、怎么變，那產(chǎn)品應(yīng)該有一個迅速的迭代，所以這兩種邏輯是完全相駁的。
GE公司拿自己的核心競爭力來開刀，這是非常需要勇氣的。
對于小企業(yè)來說，想擴(kuò)大規(guī)模但本身資源有限的，像縣鎮(zhèn)超市，可能原來只管五六家，現(xiàn)在他想從1到10有一個增長，可能要開設(shè)10家、20家、30家，這種情況下數(shù)字化轉(zhuǎn)型對他也很重要。
對于這些企業(yè)，我建議他們找專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)。這種轉(zhuǎn)型與我剛才講的大企業(yè)轉(zhuǎn)型還是存在本質(zhì)上的差異。
二、企業(yè)應(yīng)該如何開展數(shù)字化
這是一個關(guān)系到企業(yè)生存的問題，數(shù)字化轉(zhuǎn)型其實是戰(zhàn)略上的反應(yīng)，而戰(zhàn)略其實都是關(guān)系公司存亡的問題。
據(jù)我的觀察，轉(zhuǎn)型是一種戰(zhàn)略，不是一蹴而就的，它一定是一個比較長期的投資，是一個動態(tài)變化的過程。數(shù)字化轉(zhuǎn)型是公司經(jīng)常要做的一件事情，是一個循環(huán)漸進(jìn)的過程。
首先從人的角度。企業(yè)CEO或董事長的心智模式要相信數(shù)字化。
第二，這是一個長期的過程，要做好打長期戰(zhàn)的準(zhǔn)備，永遠(yuǎn)都不會晚。
因為每個企業(yè)的特性是不一樣的，它本身數(shù)字化轉(zhuǎn)型的路徑也是不一樣的，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自己的特點，制定一套適應(yīng)于自己的數(shù)字化轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略體系。
我們最近有一些研究，且在哈佛商業(yè)評論、中國商業(yè)評論及一些全球性的雜志都有發(fā)表。我們研究顯示，雖然企業(yè)差異很大，但也有一些共性的東西。
總結(jié)起來，有幾點很重要：
首先，整個數(shù)字化轉(zhuǎn)型的最終目標(biāo)，并不是要得到一個結(jié)果，而是建立一個有序的系統(tǒng)或者是一個不斷轉(zhuǎn)換的過程。
它并不是一個靜態(tài)的結(jié)果，而是一個動態(tài)的過程，必須在這個過程中不斷去適應(yīng)環(huán)境。
第二點與第一點比較相近。轉(zhuǎn)型雖然是一個長期的過程，但同時也是個不斷反饋的過程，這其實是數(shù)字化轉(zhuǎn)型最大的一個優(yōu)勢。
我們過去總認(rèn)為戰(zhàn)略規(guī)劃需要三到五年，但數(shù)字化轉(zhuǎn)型不一樣，它可以得到數(shù)據(jù)且是及時的，你可以根據(jù)這個數(shù)據(jù)的反饋不斷進(jìn)行改進(jìn)。所以它沒有一個固定的時間概念。
第三，關(guān)于數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的定位。我們調(diào)研過程中，也總結(jié)了一些企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的薄弱點。
我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)數(shù)字轉(zhuǎn)型過程中，長期戰(zhàn)略目標(biāo)和短期利益之間失衡。
因為從長期來看，企業(yè)可以順應(yīng)全球數(shù)字化轉(zhuǎn)型趨勢，挖掘一些新盈利的增長點；但從短期來看，又需要很大的資金投入及不確定性，這就造成了長期目標(biāo)和短期利益的一種不平衡。
第二個就是在戰(zhàn)略層面和執(zhí)行層面，對數(shù)字轉(zhuǎn)型的一致認(rèn)可度是非常重要的。有些企業(yè)的負(fù)責(zé)人可能有任期限制，在這種過程中，可能會造成戰(zhàn)略層面和執(zhí)行層面的不一致。
第三個是決策者，就是頂層設(shè)計和技術(shù)層面的不一致。這三個不一致，會造成戰(zhàn)略和實際轉(zhuǎn)型的脫節(jié)。
首先，你需要與中層管理人員甚至是基層管理人員共同創(chuàng)造這個愿景，必須讓每個人都了解為什么要這樣做，制定非常清晰的目標(biāo)。
第二，需要做戰(zhàn)略引導(dǎo)。
你需要知道數(shù)字技術(shù)是很重要的一件事情，但數(shù)字技術(shù)本質(zhì)是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的一個手段。
很多企業(yè)應(yīng)該把數(shù)字化技術(shù)的應(yīng)用從技術(shù)層面脫離出來，技術(shù)的價值是賦予整個應(yīng)用層面，如果不能應(yīng)用的話，那這個技術(shù)再好也是沒有用的。
所以企業(yè)要創(chuàng)造一個清晰的數(shù)字化戰(zhàn)略，必須要將數(shù)字化技術(shù)、企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)力相結(jié)合，確保數(shù)字化技術(shù)能夠發(fā)揮足夠的作用。
第三，CEO要從戰(zhàn)略層面思考遇到的一些困難。
第四，組織架構(gòu)層面。
很多傳統(tǒng)企業(yè)是垂直型架構(gòu)，層級很多鏈條很長，橫向協(xié)同不暢，較難滿足數(shù)字化轉(zhuǎn)型的敏捷性，所以必須要重塑整個架構(gòu)。
其次要改變協(xié)作，上述提到的GE公司在這方面做得比較好。
它前CEO杰夫·伊梅爾特表示，在向物聯(lián)網(wǎng)平臺轉(zhuǎn)型中所面臨的困難，并不是技術(shù)造成的，因為通用電氣有深厚的技術(shù)積累，并且創(chuàng)造性地提出了一些數(shù)字完成的概念，但是通用電氣沒有處理好數(shù)字化部門和傳統(tǒng)部門之間的協(xié)作關(guān)系，傳統(tǒng)部門的員工會將更多的精力放在原先業(yè)務(wù)上，成為推動轉(zhuǎn)型的一個阻力。
所以在這種情況下，解決組織問題的辦法是反復(fù)溝通，并建立清晰明確的激勵機(jī)制。
IT部門和業(yè)務(wù)部門之間的協(xié)作問題有很多解決方法，比如可以創(chuàng)立獨立的數(shù)字部門或項目團(tuán)隊培養(yǎng)一些轉(zhuǎn)譯員，來做業(yè)務(wù)和IT之間的一種橋梁。
芝加哥大學(xué)博爾特教授有一個非常好的詞叫broker，就是能夠把這個市場狀況用聽得懂的語言講給技術(shù)人員，或是把高深的技術(shù)用能夠理解的語言講給市場拓展人員。
所以在組織架構(gòu)匹配人才的時候，一定是要有這種跨領(lǐng)域的，還要有非常靈敏的商業(yè)嗅覺，對商業(yè)有深刻的理解。
如果說企業(yè)資源有限，招不到這樣的人，你可以用一個多元化配比的團(tuán)隊來彌補(bǔ)，在數(shù)字轉(zhuǎn)型中比較容易找到方向。
我想介紹一個比較新的組織架構(gòu)二元組織，英文當(dāng)中叫Ambidexterity。就是企業(yè)在戰(zhàn)略的探索過程當(dāng)中，需要有兩種不同的思維邏輯。
一種我們稱之為利用，就是怎樣把我現(xiàn)有資源發(fā)揮到最大的作用；另外一種是探索新的未知。
作為企業(yè)需要這兩件事情同時做，但這兩件事情是矛盾的，這個時候就需要建立這種二元組織。
像GE公司一開始就在總部設(shè)立了CDO首席數(shù)據(jù)官，且是由CEO直接招聘的。他與首席信息官（CIO）不一樣，這是兩個不同職位，是平行的。CEO更多是面向客戶，CIO是負(fù)責(zé)公司內(nèi)部IT的構(gòu)架的實施，CDO則是數(shù)據(jù)官。
GE數(shù)據(jù)和GE總部是兩個相對獨立的組織，地域、文化、組織架構(gòu)、流程等都不一樣。這就是二元組織，把它徹底的分開。
同時GE旗下的各個業(yè)務(wù)板塊，又分別設(shè)立了自己的CDO，同時向業(yè)務(wù)的CEO和總部的CDO同時匯報。他們在遇到問題時，總部的CEO、CDO及業(yè)務(wù)CEO他們會通過私人會議來溝通。
各個模塊的CDO并不是由總部或者業(yè)務(wù)模塊的HR招聘，而是由總部的CDO招聘。
GE在設(shè)定這個組織的同時也設(shè)定了激勵政策。就是GE數(shù)據(jù)如果取得營收，只要與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)相關(guān)，那它就記錄為傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和GE數(shù)據(jù)的業(yè)務(wù)，記兩次。所以大家都用激勵去做這件事，它的二元組織和激勵體系是完全匹配的。
小企業(yè)資源不夠怎么辦？
其實有很多不同的二元性，GE這種我們稱之為組織結(jié)構(gòu)二元性，如果資源不夠，那可以做時間范圍轉(zhuǎn)換，就是在時間上進(jìn)行一個二元分化。
比如今年80%時間、精力、資源放在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)上，20%放在新興業(yè)務(wù)上，那明年可以調(diào)整到60%、40%，后年可以調(diào)整到40%、60%，這是我說的第二個點組織架構(gòu)。
第五，環(huán)境方面。
數(shù)字化環(huán)境差異非常大，一方面因為宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)生了非常深刻的變化，新生代消費者的崛起導(dǎo)致客戶需求發(fā)生了很大變化?？蛻粜枨蟮目焖俚且粋€挑戰(zhàn)。
我分享一個無人便利店的失敗案例。當(dāng)時這家公司重金投入包括攝像頭、算法等整個數(shù)字化轉(zhuǎn)型流程。但對客戶需求變化的把握是有所欠缺的。
無人便利店的主要競爭對手是傳統(tǒng)便利店，比如seven eleven以及全家等，這家無人便利店就在seven eleven對面，但結(jié)果這家店甚至沒做到與seven eleven平起平坐。因為它沒有市場對消費者非常重要的一個前提假設(shè)。
很多便利店50%的銷量是由熱食貢獻(xiàn)的，熱食是一個非常強(qiáng)有力的引流食品，另外50%是消費者進(jìn)來后會去拿一些其它東西，但是無人便利店是沒有熱食的。
這其實是沒有洞察到消費者的變化，所以造成它沒有辦法引流。
一旦放了熱食，就不是無人便利店了，所以消費者洞察是數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中非常重要的點。在環(huán)境層面應(yīng)該像麥當(dāng)勞學(xué)習(xí)，建立一個客戶中心，麥當(dāng)勞對消費者口味的變化反應(yīng)非?？焖?。
第六，資源層面。
我們研究發(fā)現(xiàn)，很多時候企業(yè)自身基礎(chǔ)設(shè)施并不能滿足數(shù)字化轉(zhuǎn)型的要求，特別是短期效益和長期投入不匹配，導(dǎo)致資金難以維系。
3.數(shù)字化轉(zhuǎn)型的投入
這里我主要想講金融資本與研發(fā)投入。
還是回到剛才無人便利店的例子，創(chuàng)始人投資很大，但事后又覺得其實不應(yīng)該投這么多。
我覺得剛開始有些技術(shù)不一定要投最好的技術(shù)，因為市場是變化的，起始可以少投一點，在不斷測試市場的過程中提升技術(shù)，并從中了解這個技術(shù)到底適不適用。
第二就是很多企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，都收集了很多數(shù)據(jù)。但光收集數(shù)據(jù)是沒有用的，怎么將物理數(shù)據(jù)和管理數(shù)據(jù)融合就成為一個挑戰(zhàn)。
第三是很多IT部門還是受到傳統(tǒng)思維的影響，和業(yè)務(wù)部門缺乏溝通，產(chǎn)品不符合需求，需要與市場部門進(jìn)行結(jié)合。
公司除了對人才匹配，另一方面也可以設(shè)立一些機(jī)制來使其溝通更加通暢。
在此主要有幾個方面，一是價值協(xié)同，企業(yè)一定要把數(shù)據(jù)打通，不讓數(shù)據(jù)成為一個孤島。
如果數(shù)據(jù)成為孤島，那是毫無意義的。只有通過各部門的深度合作，才能使自身的優(yōu)勢在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中發(fā)揮出來。
美的數(shù)字化轉(zhuǎn)型做的就非常好，它在用戶需求主導(dǎo)的理念下，推行了“T+ 3”的全價值鏈協(xié)同模式，通過結(jié)合數(shù)據(jù)算法，打造出以數(shù)據(jù)為支撐的智能決策體系。
它就是在美的系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)下，使原先比較割裂的部門通過數(shù)字化平臺得到了貫通。這樣對消費者更精準(zhǔn)，數(shù)據(jù)的顆粒度會更細(xì)。
第四是數(shù)據(jù)的驅(qū)動，就是你要怎么樣通過算法，用數(shù)字創(chuàng)造更多價值。
因為數(shù)據(jù)本身是為戰(zhàn)略服務(wù)的，你需要通過數(shù)據(jù)來了解顧客或者顧客行為會對公司造成什么影響。
喜茶就是一個很好的例子，它在運營過程中收集了很多數(shù)據(jù)，同時完成了對消費者性別、職業(yè)愛好的收集，從而得到一個精準(zhǔn)用戶。
包括Netflix公司其實也是一家非常強(qiáng)大的數(shù)據(jù)公司，它通過profile（個人資料）一個源頭，對租借DVD消費者進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，最后根據(jù)消費者的偏好來拍片。
如果消費者喜歡具有亞洲情節(jié)的言情劇，就專門拍這個影片，所以Netflix拍的影片，幾乎每一部都是爆款。
最后就是員工層面。員工與數(shù)字化轉(zhuǎn)型有非常大的沖突，很多員工不太愿意數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
一方面可能有的員工年紀(jì)比較大，不太能接受新事物；另一方面可能與他個人利益沖突的，因為數(shù)字化轉(zhuǎn)型是把整個商業(yè)模式更加透明化了，這可能會動了某些員工的一些奶酪。
這種情況下企業(yè)應(yīng)該關(guān)注兩點，第一個要和員工共同成長，比如迪士尼公司，根據(jù)員工的需求提供了很好的數(shù)字化學(xué)習(xí)平臺。可以讓員工一起來參與，而不只是一個執(zhí)行者。
第二個引領(lǐng)轉(zhuǎn)型。就是CEO必須親自參與到數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，幫助團(tuán)隊去理解他們的行動是不是符合你的戰(zhàn)略規(guī)劃。
所以企業(yè)的首席數(shù)字官有時候更像一個首席傾聽官，傾聽新的想法，傾聽員工的想法，傾聽所有有助于轉(zhuǎn)型的聲音。
以上就是我對轉(zhuǎn)型怎么做，包括要避雷的一些個人看法。
*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
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