導(dǎo)語
2019 年，亞馬遜實(shí)現(xiàn)總收入 2805 億美元，同比增長 20.45%，近五年的 CAGR 達(dá)到 了 27.24%。分業(yè)務(wù)來看：線上商店業(yè)務(wù)仍是亞馬遜的主要收入來源，2019 年?duì)I收 1412 億美元，占總營收的 50%，同比增長 15%。
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來源：長江證券
全球商業(yè)龍頭，重投入為基云服務(wù)蝶變
1994 年，貝佐斯在西雅圖成立了亞馬遜公司，1995 年 7 月，亞馬遜網(wǎng)站開始提供在線 圖書銷售服務(wù)，25 年后的今天，亞馬遜已經(jīng)成長為了全球市值最高的線上零售和云服 務(wù)企業(yè)，其業(yè)務(wù)版圖還延伸到了線下零售、消費(fèi)電子、云服務(wù)、流媒體服務(wù)等多個(gè)領(lǐng)域。
2019 年，亞馬遜實(shí)現(xiàn)總收入 2805 億美元，同比增長 20.45%，近五年的 CAGR 達(dá)到 了 27.24%。分業(yè)務(wù)來看：線上商店業(yè)務(wù)仍是亞馬遜的主要收入來源，2019 年?duì)I收 1412 億美元，占總營收的 50%，同比增長 15%。亞馬遜第三方賣家服務(wù)收入包括傭金、FBA 收入等， 2019年?duì)I收538億美元，占比19%，同比大幅增長26%。亞馬遜云服務(wù)（AWS） 業(yè)務(wù) 2019 年?duì)I收 350 億美元，占比 12%，同比增長 37%，依然保持高增速水平。訂 閱服務(wù)業(yè)務(wù)以 Prime 會(huì)員為主，2019 年?duì)I收 192 億美元，占比 7%，同比增長 36%。線下商店業(yè)務(wù)以全食超市（Whole Foods）為主，收入 172 億美元，占比 6%。廣告收 入為主的其他業(yè)務(wù)營收 141 億美元，占比 5%，同比增長 39%，增速超過其他業(yè)務(wù)板塊。
亞馬遜在美國線上零售市場(chǎng)一騎絕塵。
歐睿數(shù)據(jù)顯示，2019 年亞馬遜在美國的線上零 售總額達(dá)到 1817 億美元，占比為 35.6%，而排名第二的 eBay 線上零售總額僅為 282 億美元，占比 5.5%；沃爾瑪?shù)碾娚虡I(yè)務(wù)零售總額為 265 億美元，占比 5.2%。
美國線上零售占比較低，綜合線下零售渠道后亞馬遜市場(chǎng)份額仍低于沃爾瑪
。2019 年， 美國線上零售額占社零總額的比例為 11%，對(duì)比中國 21%的滲透率水平而言，美國的 線上渠道滲透率仍然較低。對(duì)應(yīng)的，從全渠道市場(chǎng)份額來看，美國實(shí)體零售企業(yè)全面占 優(yōu)，沃爾瑪市占率達(dá) 11.6%位列第一，亞馬遜市占率為 5.9%排名第二，排名 3-5 位的 企業(yè)皆為實(shí)體零售企業(yè)。而從趨勢(shì)來看，美國的電商滲透率仍在穩(wěn)步增長，亞馬遜的市 占率也在近十年間保持了快速提升，正在逐漸縮小與沃爾瑪?shù)牟罹唷?/p>
2019 年，亞馬遜毛利率高達(dá) 41%，但在大額履約費(fèi)用及 AWS 相關(guān)技術(shù)費(fèi)用影響下營 業(yè)利潤率僅為 5%。
2010 年后，在第三方賣家服務(wù)、AWS 及廣告等高毛利業(yè)務(wù)快速發(fā) 展的驅(qū)動(dòng)下，亞馬遜毛利率不斷增長，2019 年達(dá) 41%。然而，零售與 AWS 業(yè)務(wù)發(fā)展 所需要投入的基礎(chǔ)設(shè)施擴(kuò)張也帶來了大額折舊費(fèi)用支出，扣除亞馬遜零售業(yè)務(wù)產(chǎn)生的履 約費(fèi)用及包含研發(fā)和服務(wù)器折舊的技術(shù)費(fèi)用等費(fèi)用項(xiàng)后，亞馬遜的營業(yè)利潤率約為 5%。
AWS 業(yè)務(wù)高速增長助力亞馬遜盈利快速上升。
2015 年后，隨著 AWS業(yè)務(wù)快速增長， 亞馬遜的盈利能力得到了有效提升。2019 年亞馬遜實(shí)現(xiàn)營業(yè)利潤 145 億美元，同比增 長 17%。其中，AWS 業(yè)務(wù)表現(xiàn)依舊十分優(yōu)秀，全年貢獻(xiàn)了 92 億美元的營業(yè)利潤，占 比 63%。主要由零售相關(guān)業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)的北美地區(qū)營業(yè)利潤為 70 億美元，同比略降 3%， 或與 2019 年中推出“一日達(dá)”配送時(shí)效升級(jí)所造成的履約費(fèi)用及運(yùn)輸成本提升有關(guān)。
蛻變：自營到平臺(tái)電商，打造持續(xù)高增長模式
在 25 年的成長過程中，亞馬遜從大量同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者與傳統(tǒng)零售巨頭的夾擊中脫穎而出， 除貝佐斯的個(gè)人能力與互聯(lián)網(wǎng)浪潮的推動(dòng)因素之外，我們相信其成功背后中還有著諸如 商業(yè)模式構(gòu)建以及戰(zhàn)略規(guī)劃演進(jìn)等更深層次的原因。因此，我們對(duì)亞馬遜的發(fā)展歷程進(jìn) 行了復(fù)盤，試圖尋找推動(dòng)亞馬遜成長的主要因素。
從市值角度看，亞馬遜的發(fā)展并非一帆風(fēng)順。
亞馬遜股價(jià)自 1997 年上市后保持了快速 增長的趨勢(shì)，直到 2000 年被互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅重創(chuàng)，其重資產(chǎn)模式開始被市場(chǎng)質(zhì)疑，股 價(jià)一度下跌 80%后總市值被 eBay 超越。此后，亞馬遜開始放緩履約中心擴(kuò)張速度轉(zhuǎn)而 深耕研發(fā)，相繼推出 Prime 會(huì)員、FBA（Fulfillment by Amazon）服務(wù)，AWS、Kindle 等創(chuàng)新產(chǎn)品及服務(wù)，公司逐漸重新被市場(chǎng)認(rèn)可，于 2008 年市值反超 eBay。自此之后， 亞馬遜一騎絕塵，在估值相對(duì)較高的 AWS 業(yè)務(wù)快速成長的加持下，市值于 2015 年超 越了傳統(tǒng)零售霸主沃爾瑪，成為美國乃至世界上市值最大的以線上零售為主業(yè)的公司。
在市值波動(dòng)的背后，亞馬遜的經(jīng)營策略也在不斷調(diào)整，效果直接反映在收入增速變化上。復(fù)盤來看，亞馬遜的收入雖在逐年增長，但其增長率呈現(xiàn)出了一定的周期性。每當(dāng)其收 入增長率開始進(jìn)入下行階段（除 2008 年經(jīng)濟(jì)危機(jī)），亞馬遜總能做出某些關(guān)鍵的調(diào)整使 其收入增速重新回到較高水平。因此，我們將亞馬遜的發(fā)展歷程劃分為了三個(gè)階段：
第一階段（1995-2004）：以自營圖書音像制品為主。
在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)快速發(fā)展的背景下， 亞馬遜依靠稅收優(yōu)惠帶來的低價(jià)優(yōu)勢(shì)及線上銷售帶來的 SKU 優(yōu)勢(shì)，超越了實(shí)體圖書零 售商，實(shí)現(xiàn)初期的快速增長。2000 年后，受制于圖書音像品類市場(chǎng)空間有限，亞馬遜 收入增速開始出現(xiàn)下降趨勢(shì)。同時(shí)，亞馬遜不斷進(jìn)行履約中心技術(shù)研發(fā)投入，履約效率 得到了有效加強(qiáng)。
第二階段（2005-2014）：推出 FBA，加速引入第三方賣家擴(kuò)展品類。
亞馬遜選擇側(cè)重 第三方賣家市場(chǎng)而非自營模式擴(kuò)充品類，并于 2006 年推出 FBA 服務(wù)，將公司前期積累 的優(yōu)秀履約能力賦能第三方賣家，憑借履約價(jià)格優(yōu)勢(shì)吸引商家入駐，拓展品類加速引流， 實(shí)現(xiàn)收入提速。2010 年后，亞馬遜重啟了履約中心建設(shè)工作，以進(jìn)一步降低履約成本。
第三階段（2015 至今）：推廣高 ARPU 與粘性的 Prime 會(huì)員。
在第三方賣家快速增長 下，亞馬遜平臺(tái)品類豐富度已達(dá)到較高水平；此時(shí)亞馬遜選擇通過推廣 Prime 會(huì)員，提 升客戶 ARPU 水平以加速成長。在大量前置履約設(shè)施投產(chǎn)和配送自營化平衡了推廣會(huì)員 服務(wù)伴生的運(yùn)輸成本上漲的情況下，2015 年后，亞馬遜通過推出 Prime Day 會(huì)員日及 加碼增值服務(wù)等方式打造會(huì)員生態(tài)，實(shí)現(xiàn)了會(huì)員數(shù)量快速增長，帶動(dòng)收入增長高位加速。
精髓：品類與流量為軸，F(xiàn)BA 與 Prime 為驅(qū)動(dòng)
貫穿亞馬遜成長歷程的底層戰(zhàn)略邏輯是“飛輪模式”，其中的關(guān)鍵在于吸引第三方賣家 入駐增加品類豐富度，以及提高履約效率降低價(jià)格帶來的客戶體驗(yàn)提升。
貝佐斯曾表示亞馬遜商業(yè)模式是“飛輪模式”，而公司成長的核心在于不斷提升客戶體 驗(yàn)?？蛻趔w驗(yàn)的提升途徑主要有兩層：第一層：核心是不斷豐富品類，為用戶帶來更多 選擇，主要途徑是吸引第三方賣家入駐?？蛻趔w驗(yàn)的增長又可以帶來更多的流量并吸引 更多商家入駐，形成第一層正循環(huán)的飛輪；第二層：核心是降低商品價(jià)格，主要途徑是 加強(qiáng)履約設(shè)施建設(shè)，形成規(guī)模效應(yīng)，從而降低商品的流通成本。
然而事實(shí)上，亞馬遜的“飛輪模式”是大多數(shù)零售企業(yè)的共通邏輯。
在亞馬遜形成規(guī)模 擴(kuò)張的護(hù)城河的過程中，起到關(guān)鍵作用的是其用以吸引第三方賣家并降低商品價(jià)格的創(chuàng) 新方法和模式：FBA 服務(wù)、Prime 會(huì)員及起到重要支撐的履約設(shè)施和技術(shù)。
最直觀的體現(xiàn)是，F(xiàn)BA 與 Prime 會(huì)員推出后，亞馬遜增速開始超過行業(yè)。
在 2005 年 之前，亞馬遜的收入增速與美國網(wǎng)絡(luò)零售總額增速相似，其發(fā)展大多依靠于行業(yè)增長紅 利。而自 2005 年后亞馬遜相繼推出 Prime 會(huì)員及 FBA 服務(wù)開始，其收入增速開始超過 行業(yè)整體增速水平，增速中樞領(lǐng)先行業(yè) 10 個(gè)百分點(diǎn)以上。
其中，F(xiàn)BA 服務(wù)起到了吸引第三方賣家入駐的作用。
FBA 服務(wù)是亞馬遜針對(duì)第三方賣 家推出的一站式履約服務(wù)，第三方賣家可以選擇支付一定的 FBA 費(fèi)用，將貨物發(fā)送到 亞馬遜的履約中心，收到訂單后由亞馬遜完成與自營商品幾乎相同的整套履約流程，主 要包括：儲(chǔ)存、分揀、配送、客服和退換貨等。對(duì)于商家而言，在同等時(shí)效水平下，F(xiàn)BA 服務(wù)價(jià)格通常低于商家通過 UPS 等快遞商自行履約的價(jià)格。因此，極具性價(jià)比的 FBA 服務(wù)有效加速了第三方賣家入駐，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)品類的快速拓展。
Prime 會(huì)員服務(wù)起到了降低商品綜合價(jià)格的作用
。Prime 會(huì)員降低商品價(jià)格的途徑有兩 種：一是提供相關(guān)會(huì)員專屬優(yōu)惠活動(dòng)，直接降低商品價(jià)格；二是向用戶提供針對(duì)自營商 品和FBA商品的無限次免費(fèi)高質(zhì)量配送，以減少運(yùn)費(fèi)的方式間接降低商品的綜合價(jià)格。
Prime 會(huì)員的另一大重要作用是串聯(lián) FBA，將常規(guī)的飛輪模式升級(jí)為亞馬遜獨(dú)有的飛 輪模式。
Prime會(huì)員在亞馬遜可以享有品類豐富的低價(jià)商品，因而通常具有更高的ARPU 和粘性。高消費(fèi)能力的 Prime 會(huì)員流量對(duì)于第三方賣家的吸引力遠(yuǎn)高于普通買家流量， 而獲取會(huì)員流量的方法則是通過購買 FBA 服務(wù)，將商品轉(zhuǎn)化為 FBA 商品納入 Prime 會(huì) 員免費(fèi)配送范圍。由此帶來的 FBA 商品的增多又會(huì)豐富 Prime 會(huì)員專屬的低價(jià)商品豐 富程度，進(jìn)而增強(qiáng) Prime 會(huì)員體驗(yàn)與價(jià)值，從而吸引更多普通用戶轉(zhuǎn)化為 Prime 會(huì)員， 完成亞馬遜獨(dú)有的飛輪模式閉環(huán)。
通過升級(jí)版飛輪閉環(huán)，亞馬遜可以快速獲得購買 FBA 服務(wù)從而對(duì)亞馬遜履約產(chǎn)生粘性 的賣家，以及開通了 Prime 會(huì)員的高粘性客戶，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量擴(kuò)張。
而尋其根本，F(xiàn)BA 與 Prime 會(huì)員的成功推廣背后，亞馬遜不斷研發(fā)擴(kuò)張的履約設(shè)施起 到了重要的支撐作用。
履約設(shè)施研發(fā)有效降低了履約成本，使得亞馬遜能夠向第三方賣 家推出低價(jià)高效的 FBA 服務(wù)，進(jìn)而以降低商品價(jià)格的形式傳導(dǎo)到消費(fèi)者端增強(qiáng)客戶體 驗(yàn)。履約中心臨近買家端的快速擴(kuò)張與自建配送服務(wù)，進(jìn)一步降低了末端配送成本，有 效平衡了 Prime 會(huì)員帶來的配送成本，為 Prime 會(huì)員的大規(guī)模推廣打下了基礎(chǔ)。
FBA：降低商家流通成本，驅(qū)動(dòng)品類擴(kuò)張
圖書音像增速放緩，多品類擴(kuò)張勢(shì)在必行
2006 年，亞馬遜面臨第三方 GMV及傳統(tǒng)圖書音像業(yè)務(wù)增速放緩的雙重困境，亟需進(jìn)行 品類擴(kuò)張。
2005 年前后，傳統(tǒng)圖書音像業(yè)務(wù)依然是亞馬遜的核心業(yè)務(wù)，2005 年全年圖 書音像類收入 59 億美元，占其總收入的 70%。然而，自 2003 年開始，亞馬遜的圖書 音像類收入增速開始快速下滑，自2003年頂峰時(shí)期的31%降至 2005年的16%。同時(shí)， 亞馬遜的第三方賣家 GMV 占比提升速度也在 2005 年前開始明顯放緩。
增長放緩的原因在于亞馬遜自營模式所側(cè)重的圖書音像品類市場(chǎng)空間有限。2005 年時(shí)， 美國書報(bào)雜志及文具類商品的個(gè)人消費(fèi)支出為 850 億美元，僅占商品類個(gè)人消費(fèi)支出總 額的 3%，說明圖書音像產(chǎn)品市場(chǎng)天花板較低。同時(shí)，以圖書音像制品為主的品類結(jié)構(gòu) 受眾較小也難以吸引更多流量。因此，對(duì)于亞馬遜而言，快速開啟品類擴(kuò)張勢(shì)在必行。
市場(chǎng)空間大、易于儲(chǔ)存且引流效果好的服裝品類是理想的擴(kuò)張方向。首先，從規(guī)模角度 看，2005 年時(shí)，美國個(gè)人商品消費(fèi)支出結(jié)構(gòu)中服裝鞋類商品占比為 10%，金額達(dá) 3105 億美元，市場(chǎng)空間較大。第二，服飾類商品對(duì)于儲(chǔ)存及運(yùn)輸條件要求較低，適于線上銷 售模式。第三，服飾類品類消費(fèi)頻次較高且受眾極廣，有利于平臺(tái)引流進(jìn)而促進(jìn)其他品 類銷售。因此，亞馬遜選擇服裝品類作為擴(kuò)張重點(diǎn)，于 2006 年推出享有獨(dú)立域名的服 飾零售網(wǎng)站 Endless.com 和 Shopbob.com，并于 2009 年耗費(fèi) 12 億美元收購了線上服 飾品類零售網(wǎng)站龍頭 Zappos.com。
然而，服裝鞋類為典型的非標(biāo)準(zhǔn)品類，并不適合以自營的方式大規(guī)模擴(kuò)張，原因有以下 幾點(diǎn)：
1）選品及庫存管理難度較大。服裝鞋類商品的品牌、款式及尺碼等繁多，是典型的非 標(biāo)準(zhǔn)品。非標(biāo)品對(duì)于買手端的選品與采購數(shù)量要求較高，庫存積壓現(xiàn)象極易發(fā)生。同時(shí)， 服裝品類換季頻繁，存貨折價(jià)情況嚴(yán)重，若有不慎將對(duì)企業(yè)現(xiàn)金流造成較大壓力。
2）服裝周轉(zhuǎn)率相對(duì)較低。2007 亞馬遜存貨周轉(zhuǎn)率為 11 次/年，而耐克、GAP 和美國鷹 的周轉(zhuǎn)率在 4 次-6 次/年左右，線上服飾零售 Zappos.com 的周轉(zhuǎn)率僅有 2.5 次/年。以 自營方式引入低周轉(zhuǎn)率品類將會(huì)擠占公司現(xiàn)金流，減慢基礎(chǔ)設(shè)施擴(kuò)張節(jié)奏。
3）批量采購優(yōu)勢(shì)不明顯。圖書音像及電子產(chǎn)品為標(biāo)準(zhǔn)品，適合以自營的方式向品牌方 或代理商等批量訂貨以壓低價(jià)格。而服裝品類品牌方及供應(yīng)商較多，難以充分發(fā)揮批量 采購的低價(jià)優(yōu)勢(shì)。
因此，亞馬遜需要吸引第三方賣家入駐，以平臺(tái)的方式進(jìn)行服裝等非標(biāo)品類擴(kuò)張。
賦能第三方賣家，降低倉運(yùn)成本擴(kuò)容品類
然而，依托第三方賣家擴(kuò)張可以規(guī)避自營擴(kuò)張的風(fēng)險(xiǎn)，但也會(huì)帶來用戶體驗(yàn)變差等其他 問題。第三方賣家發(fā)貨一般采取 FBM自履約模式，通過自有倉庫與 USPS 等快遞商實(shí) 現(xiàn)履約流程，售后服務(wù)也是商家自行負(fù)責(zé)。因此，相比于亞馬遜自營商品的標(biāo)準(zhǔn)化配送， 第三方賣家提供產(chǎn)品的末端履約質(zhì)量難以控制，容易造成消費(fèi)者體驗(yàn)的下降。
針對(duì)此痛點(diǎn)，亞馬遜于 2006 年 9 月份推出 FBA 服務(wù)，旨在以自身完善的履約設(shè)施與 先進(jìn)的履約技術(shù)賦能第三方賣家，將第三方商品納入自營商品的供應(yīng)鏈，在擴(kuò)張的同時(shí) 提升第三方商品末端履約服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化程度，加強(qiáng)客戶體驗(yàn)。具體而言，商家購買 FBA服務(wù)后，可以在訂單產(chǎn)生前先將貨物發(fā)送到亞馬遜的履約中心進(jìn)行儲(chǔ)存，收到訂單后再 由亞馬遜進(jìn)行分揀、配送、客服以及退換貨等標(biāo)準(zhǔn)化的全部履約流程。
實(shí)質(zhì)上，使用 FBA 服務(wù)的賣家與亞馬遜自營商品的買手職能十分接近，F(xiàn)BA 商品與自 營商品幾乎無差異。多數(shù)選擇使用 FBA 服務(wù)的第三方賣家會(huì)從供應(yīng)商處直接發(fā)貨到亞 馬遜履約中心，以此減少中轉(zhuǎn)運(yùn)費(fèi)，在此情況下，賣家并不經(jīng)手商品與末端服務(wù)流程， 僅承擔(dān)商品及供應(yīng)商的選擇工作。另外，在 FBA 模式又可以賦予第三方商品與自營商 品相同的標(biāo)準(zhǔn)化末端服務(wù)的情況下，F(xiàn)BA 商品與自營商品幾乎沒有差異。
亞馬遜實(shí)行嚴(yán)格的管控規(guī)則，解決 FBA 商品質(zhì)量不可控問題。除末端履約標(biāo)準(zhǔn)化外， 通過第三方賣家擴(kuò)展商品可能存在的最大問題在于商品質(zhì)量難以控制。對(duì)此，亞馬遜選 擇對(duì)賣家進(jìn)行嚴(yán)格的管理，賣家必須遵守亞馬遜的退款，運(yùn)輸時(shí)間及用戶反饋相關(guān)的績 效要求，訂單缺陷率（60 天內(nèi)差評(píng)率、索賠率及信用卡拒付率的綜合指標(biāo)）超過 1%的 賣家賬戶就可能導(dǎo)致遭到凍結(jié)。從效果上看，由于對(duì)第三方銷售商品質(zhì)量的優(yōu)秀管控， 亞馬遜得以實(shí)現(xiàn)合并自營商品與第三方商品展示界面及評(píng)論，即用戶所看到的商品評(píng)論 只是針對(duì)商品本身而不針對(duì)商家，對(duì)于商家的賣家評(píng)分系統(tǒng)則處于二級(jí)界面。
舉例來說，我們?cè)诿绹鴣嗰R遜上搜索了一款特定型號(hào)的鍵盤，不同于國內(nèi)天貓京東等針 對(duì)同一商品平行列出多個(gè)商家，亞馬遜在搜索結(jié)果頁面只列出了一個(gè)完全符合的商品鏈 接；進(jìn)入后，亞馬遜在一級(jí)界面僅展示最優(yōu)價(jià)格與相應(yīng)的賣家和配送方式；其他出售相 同商品的賣家鏈接則隱藏在二級(jí)界面。
進(jìn)入二級(jí)界面后，可以看到 55 個(gè)賣家中 8 個(gè)使用了亞馬遜的 FBA 服務(wù)。在配送時(shí)間方 面，第三方賣家通過 FBA 服務(wù)銷售的商品也擁有自營商品的當(dāng)日達(dá)、次日達(dá)與二日達(dá) 服務(wù)（時(shí)間因賣家商品寄送倉庫不同存在差異）。在價(jià)格方面，采用 FBM自履約的商品 綜合價(jià)格最低但時(shí)效超過七天，2 日以內(nèi)高時(shí)效性的自營商品價(jià)格稍低于 FBA 商品。
品類瓶頸破局，助力平臺(tái)業(yè)務(wù)趕超 eBay
對(duì)于亞馬遜而言， FBA 模式固然極為優(yōu)秀，然而， 2005 年其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 eBay 的 GMV 達(dá) 443 億美元，遠(yuǎn)高于亞馬遜 100 億左右的 GMV 規(guī)模，這意味著 eBay 當(dāng)時(shí)擁有較高 的流量與規(guī)模壁壘。在此背景下，F(xiàn)BA 模式憑借其極高的性價(jià)比與多項(xiàng)衍生模式創(chuàng)新， 實(shí)現(xiàn)了對(duì)第三方賣家的吸引，進(jìn)而推動(dòng)亞馬遜實(shí)現(xiàn)了對(duì) eBay的反超。
eBay 與亞馬遜同時(shí)期創(chuàng)建，直到 2006 年仍是以 C2C 拍賣模式為主的平臺(tái)。eBay 成 立于 1995 年 9 月，初期僅開展 C2C 線上拍賣平臺(tái)業(yè)務(wù)，2000 年 9 月在拍賣模式的基 礎(chǔ)上上線了類似于常規(guī)的固定價(jià)格購買模式（一口價(jià)），但直到 2006 年，eBay 才正式 推出了獨(dú)立的定價(jià)模式交易平臺(tái) eBay Express，當(dāng)年以定價(jià)模式成交的 GMV 占比僅為 36%。拍賣模式并不適合于銷售量較大的中大型商家，因此當(dāng)時(shí) eBay 平臺(tái)的主要賣家 可能仍以個(gè)人及中小型商家為主。
eBay的 GMV 結(jié)構(gòu)與當(dāng)時(shí)亞馬遜的調(diào)整目標(biāo)高度相似。2005 年時(shí) eBay 剔除汽車拍賣 GMV 后的 GMV 總額為 313 億美元左右，其中消費(fèi)電子，服裝和電腦 GMV 規(guī)模最大， 分別為 44 億美元，39 億美元和 34 億美元，占比為 14%、12%和 11%。而同時(shí)期亞馬 遜的品類拓展方向正是服裝飾品和消費(fèi)電子品類，因此從 eBay 手中爭(zhēng)奪第三方賣家對(duì) 于亞馬遜來說尤為重要。
亞馬遜通過高性價(jià)比 FBA 服務(wù)賦能第三方賣家，獲得相對(duì) eBay 的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
由于人 工成本較高，人口聚集地較為分散等原因，美國快遞運(yùn)費(fèi)十分高昂，通過 UPS 等快遞 實(shí)現(xiàn)亞馬遜所提供的 2 日達(dá)和次日達(dá)等高檔配送服務(wù)的成本極高，因此，第三方商家通 常選擇時(shí)效性為 5 天以上的廉價(jià)快遞服務(wù)進(jìn)行自履約。而 FBA 服務(wù)則可以通過亞馬遜 自身的履約系統(tǒng)賦能中小賣家，使其僅需支付價(jià)格低廉的 FBA 服務(wù)費(fèi)，便可獲得包含 高時(shí)效性快遞服務(wù)在內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)化履約服務(wù)，從而通過提高時(shí)效性吸引消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)增收。
一般來說，在第三方賣家選擇兩日達(dá)/次日達(dá)等高時(shí)效性配送的情況下，購買 FBA 服務(wù) 的綜合成本遠(yuǎn)低于自履約產(chǎn)生的綜合成本。
選擇了 FBA 服務(wù)的第三方賣家實(shí)現(xiàn)一次訂 單履約需要支付的費(fèi)用為：商家發(fā)貨至最近的履約中心段的物流費(fèi)用 FBA 費(fèi)用；而選 擇直接通過 UPS、FedEx 等快遞服務(wù)商進(jìn)行自履約需要支付的費(fèi)用為：第三方賣家所 在地至買家段的快遞費(fèi)用。從原理上講，F(xiàn)BA 價(jià)格較低的原因在于：1）FBA 提供的履 約流程中，亞馬遜首先會(huì)將商家貨物通過價(jià)格較低的干線物流方式合理分配到距離消費(fèi) 者較近的履約中心，從而降低快遞服務(wù)的使用里程，并提升末端配送時(shí)效，這一優(yōu)勢(shì)會(huì)被美國人口聚集地分散的特點(diǎn)進(jìn)一步放大；2）亞馬遜議價(jià)能力較強(qiáng)，與 UPS 等快遞公 司（2015 年后開始部分自營配送）有較低的協(xié)議價(jià)格；3）若出現(xiàn)買家同一單購買多個(gè) 商品的情況，亞馬遜可合并統(tǒng)一打包配送，攤薄每一件商品分?jǐn)偟目爝f費(fèi)。
以一件重 3 磅的標(biāo)準(zhǔn)尺寸商品為例，假設(shè)第三方賣家與買家之間的距離為 400km，與 最近的亞馬遜履約中心距離也為 400km。若要實(shí)現(xiàn)隔天達(dá)，選擇價(jià)格最低的 USPS 進(jìn) 行自履約的價(jià)格高為 26.65 美元。選擇 FBA 服務(wù)的第三方賣家需要支付的綜合履約費(fèi) 用為：賣家-亞馬遜履約中心段 USPS 的 3 天標(biāo)準(zhǔn)時(shí)效服務(wù) 7.99 美元 5.42 美元 FBA 費(fèi)用（不含攤薄至每單后較少的倉儲(chǔ)費(fèi)） =13.41 美元，綜合價(jià)格僅為 USPS 價(jià)格的 50%。
同時(shí)，美國人口聚集地較為分散的地理特征加大了 FBA 服務(wù)的優(yōu)勢(shì)。顯然，F(xiàn)BA 服務(wù) 的價(jià)格優(yōu)勢(shì)會(huì)隨賣家與買家間的距離增長而不斷提升。而美國的人口聚集地恰恰較為分 散，加州舊金山至紐約的公路距離超過 4600 公里，東西海岸至德州的距離也超過 2000 公里，這一情況大大增強(qiáng)了 FBA 服務(wù)在美國本土的性價(jià)比。
相比在多地?fù)碛袀}庫的大型商家，亞馬遜 FBA 業(yè)務(wù)對(duì)于缺乏獨(dú)立履約能力的中小型第 三方賣家吸引力顯然更強(qiáng)，而中小賣家正是主打 C2C 業(yè)務(wù)的 eBay 的主要賣家客戶群 體。從谷歌搜索指數(shù)上來看，亞馬遜賣家（Amazon Seller）的增速在 2006 年 FBA 發(fā) 布之后開始加速上升，說明更多的賣家開始關(guān)注亞馬遜的第三方平臺(tái)。
亞馬遜同時(shí)推出多渠道履約服務(wù) MCF，意在漸進(jìn)式獲取 eBay等其他平臺(tái)的賣家。2019 年 Feedvisor 的一項(xiàng)調(diào)查顯示，大部分亞馬遜的第三方賣家會(huì)同時(shí)使用其他平臺(tái)進(jìn)行銷 售，其中使用 eBay 和自有獨(dú)立網(wǎng)站的比重達(dá)到了 56%和 47%，使用亞馬遜作為唯一渠 道的商家僅占 13%。我們推測(cè)，這一情況在 2006 年 eBay 的 GMV 體量與客流量遠(yuǎn)高 于亞馬遜的時(shí)期更為明顯。為此，亞馬遜于同一時(shí)期推出了 FBA 的伴生服務(wù)-多渠道履 約服務(wù) MCF（Multi-Channel Fulfillment），即第三方賣家可以與 FBA 一樣先將貨物發(fā) 送至亞馬遜履約中心儲(chǔ)存，接收到 eBay 等其他平臺(tái)的訂單后，也可以由亞馬遜完成該 平臺(tái)訂單的履約服務(wù)。同時(shí)，在亞馬遜對(duì)于 MCF 服務(wù)的定價(jià)高于 FBA 服務(wù)的情況下， 在其他平臺(tái)為銷售重心的賣家有動(dòng)力逐漸遷移至亞馬遜平臺(tái)。
對(duì)于具有自家履約設(shè)施的中大型賣家，亞馬遜推出了 FBA Onsite 服務(wù)為第三方賣家打 造“云倉”。FBA Onsite 服務(wù)是指亞馬遜把自己的軟件以及物流系統(tǒng)整合到賣家自己的 倉庫，利用賣家的倉庫進(jìn)行儲(chǔ)備貨物，并且派專業(yè)人員幫助賣家改善倉庫布局和包裹處 理過程，這些賣家的貨物配送可以直接使用亞馬遜的 FedEx、UPS 賬戶，運(yùn)費(fèi)折扣最 高可到 85%。
從效果上看，自 2006 年亞馬遜推出 FBA 及 MCF 服務(wù)后，其第三方賣家貢獻(xiàn)的 GMV 增速開始大幅超越 eBay。2006 年之前，由于亞馬遜的第三方 GMV 基數(shù)較小，其增速 雖高于 eBay，但二者增速差長期保持在 10 個(gè)百分點(diǎn)左右，GMV 增量的絕對(duì)值也在日 益擴(kuò)大。2006 年推出 FBA 服務(wù)后，亞馬遜第三方平臺(tái) GMV 增速及絕對(duì)增量開始大幅 領(lǐng)先 eBay，這一現(xiàn)象證明亞馬遜通過 FBA 服務(wù)等方式吸引第三方賣家的模式獲得了積 極成效。
Prime 會(huì)員：吸引優(yōu)質(zhì)流量，驅(qū)動(dòng)穩(wěn)健增長
提升會(huì)員用戶權(quán)益，培養(yǎng)高粘性流量
亞馬遜另一項(xiàng)核心業(yè)務(wù) Prime 會(huì)員的前身是于 2001 年推出的滿額免運(yùn)費(fèi)服務(wù)。亞馬遜 于 2001 推出了針對(duì)單筆滿 99 美元訂單免運(yùn)費(fèi)的“免費(fèi)超級(jí)配送”FreeSuper Saver Shipping 服務(wù)，并于 2002 年將免運(yùn)費(fèi)的額度降低至 25 美元。
2005 年，亞馬遜正式推出 Prime 會(huì)員服務(wù)以增加客戶粘性。亞馬遜于 2005 年 2 月 2 日推出 Prime 會(huì)員服務(wù)，用戶可以以 79 美元的年費(fèi)訂閱 Prime 會(huì)員以獲取全年無限次 的兩日達(dá)配送服務(wù)。顯然，Prime 會(huì)員服務(wù)的目標(biāo)客戶群體是在亞馬遜網(wǎng)站上購物頻率 較高的忠誠用戶，目標(biāo)則是進(jìn)一步增加其購買量并保證其不外流至其他平臺(tái)。在 2005 年圖書音像產(chǎn)品增長開始放緩至 2007 年 Kindle 推出的空窗期內(nèi)，Prime 會(huì)員服務(wù)對(duì)于 穩(wěn)定亞馬遜的圖書音像產(chǎn)品銷量起到了積極作用。
2011-2015 年，亞馬遜再次進(jìn)入收入增速放緩階段。2011 年開始亞馬遜的收入增速再 次放緩，主要原因是圖書音像業(yè)務(wù)的天花板逐漸臨近，增速持續(xù)下滑；而電子產(chǎn)品及其 他品類業(yè)務(wù)增速雖仍維持在 20%以上的高位，但也出現(xiàn)了放緩趨勢(shì)。從整體上看，2014 年時(shí)亞馬遜已經(jīng)依靠 25%的市占率成為美國線上零售的絕對(duì)龍頭，但其第三方平臺(tái)業(yè)務(wù) GMV 卻依然未能大幅超越 eBay 甚至出現(xiàn)了增速下滑的現(xiàn)象，因此，亞馬遜亟需加速 增長的新動(dòng)能以近一步鞏固自身地位。
推廣 Prime 會(huì)員是重啟增長最優(yōu)解。首先，Prime 會(huì)員消費(fèi)額遠(yuǎn)大于非會(huì)員用戶，可 以直接增厚亞馬遜收入。調(diào)查顯示， 2015年亞馬遜Prime會(huì)員用戶人均年消費(fèi)額為1500 美元，遠(yuǎn)高于非會(huì)員用戶的 600 美元。因此，用戶群中會(huì)員比例的提升將會(huì)有效提升亞 馬遜的 GMV 及收入規(guī)模。
同時(shí)，Prime 會(huì)員的粘性極強(qiáng)，CIRP 調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，93%的 Prime 會(huì)員會(huì)在到期后進(jìn) 行續(xù)費(fèi)，98%的客戶會(huì)在連續(xù)訂閱兩年后再次續(xù)費(fèi)。
另一方面，我們認(rèn)為 Prime 會(huì)員推廣更大的意義在于支持亞馬遜的 FBA 服務(wù)，實(shí)現(xiàn)效 率更高的升級(jí)版飛輪模式閉環(huán)。
升級(jí)版飛輪模式的核心在于提升高質(zhì)量 Prime 會(huì)員用戶的體驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)途徑同樣有兩種：一是豐富會(huì)員專屬的無限次免費(fèi)配送服務(wù)商品，即自營商品及 FBA 商品的豐富性；二 是降低 FBA 商品價(jià)格。開啟這一層飛輪模式的方法就是大力推廣 Prime 會(huì)員，提高 Prime 會(huì)員人數(shù)，做大高 ARPU 的 Prime 會(huì)員優(yōu)質(zhì)流量，進(jìn)而傳導(dǎo)至第三方賣家端，吸 引商戶開通 FBA 服務(wù)，擴(kuò)充 FBA 商品豐富度，提升會(huì)員用戶體驗(yàn)。同時(shí)，由于履約成 本較低，F(xiàn)BA 商品價(jià)格一般低于同時(shí)效性的同種商品，也可從價(jià)格方面提升會(huì)員用戶體 驗(yàn)，由此形成完整的升級(jí)版飛輪模式閉環(huán)。
對(duì)于亞馬遜而言，以 Prime 會(huì)員和 FBA 服務(wù)為核心飛輪模式具有更強(qiáng)的排他性，更重 要的是可以加速提升用戶群體內(nèi)高 ARPU 會(huì)員的比例以促進(jìn)收入增長。
與高效優(yōu)質(zhì)配送聯(lián)動(dòng)，增值服務(wù)錦上添花
2010 年后，亞馬遜開始通過打造 Prime 會(huì)員生態(tài)的方式進(jìn)行推廣。2010 年后，亞馬遜 逐漸為 Prime 會(huì)員增添增值服務(wù)，適用范圍覆蓋線上購物，線下購物，視頻，音樂，游 戲和支付等多個(gè)領(lǐng)域，亞馬遜 Prime 會(huì)員生態(tài)系統(tǒng)逐漸成型。亞馬遜于 2011 年推出了 對(duì) Prime 會(huì)員免費(fèi)的 Prime Video 視頻流媒體服務(wù)以及 Kindle 的免費(fèi)借閱額度，2014 年為 Prime 會(huì)員捆綁權(quán)益增添了 Prime Music 音樂訂閱服務(wù)與 Prime Photo 服務(wù)，2015 年后陸續(xù)推出游戲直播平臺(tái) Twitch 會(huì)員，全食超市優(yōu)惠等新增值服務(wù)，同時(shí)原有的 Prime Video 與 Prime Music 等增值服務(wù)的內(nèi)容也得到了不斷的升級(jí)。2019Q2，亞馬遜 又將免費(fèi)配送的“二日達(dá)”時(shí)效標(biāo)準(zhǔn)升級(jí)為“一日達(dá)”。
增值服務(wù)之外，亞馬遜于 2015 年推出 Prime Day會(huì)員日。亞馬遜借由成立 20 周年紀(jì) 念日的機(jī)會(huì)推出了“ Amazon Prime Day”會(huì)員日活動(dòng)，該活動(dòng)于 2015 年 7 月 15 日 首次舉行。與美國傳統(tǒng)購物節(jié)“黑色星期五”不同，Prime Day的大部分優(yōu)惠商品與促 銷活動(dòng)僅針對(duì) Prime 會(huì)員開放。
Prime Day活動(dòng)對(duì)于 Prime 會(huì)員的推廣效果極佳。從官方公布的數(shù)據(jù)來看，2015 年亞 馬遜Prime Day的銷量超越了2014年黑色星期五，同時(shí)FBA商品銷量同比增長300%， 達(dá)到了有史以來的最高水平，這一現(xiàn)象也驗(yàn)證了上文論述的升級(jí)版飛輪的有效性。另外， 從谷歌搜索指數(shù)的角度看，2015 年 7 月亞馬遜 Prime Day 期間“Amazon Prime”的搜 索量大幅增長，遠(yuǎn)超 2014 年黑色星期五的搜索量。
在增值服務(wù)與會(huì)員日的推動(dòng)下，2015 年后亞馬遜 Prime 會(huì)員人數(shù)開始加速增長， 2015-2017 年分別新增會(huì)員 1500 萬、1900 萬和 3500 萬人，2019 年末全球會(huì)員人數(shù) 達(dá)到了 1.5 億人，較 2 年前增長 50%。
亞馬遜 Prime 會(huì)員的成功推廣與其具有吸引力的綜合價(jià)值密不可分。從價(jià)值量結(jié)構(gòu)上 看，其他增值服務(wù)價(jià)值大于免運(yùn)費(fèi)服務(wù)價(jià)值（Prime Delivery）。 我們根據(jù)市場(chǎng)上類似服務(wù)的價(jià)格統(tǒng)計(jì)了亞馬遜 Prime 會(huì)員的權(quán)益價(jià)值，免運(yùn)費(fèi)服務(wù)的價(jià)值至少為 444 美元， 但由于市場(chǎng)上能夠?yàn)榇罅?SKU（1000 萬）提供高時(shí)效（次日達(dá)）免運(yùn)費(fèi)服務(wù)的可比標(biāo) 的較少，因而亞馬遜配送服務(wù)同時(shí)具有一定的溢價(jià)價(jià)值。其他增值服務(wù)總價(jià)值則高達(dá) 811 美元，其中包括亞馬遜視頻、游戲直播及音樂等多項(xiàng)高價(jià)值會(huì)員服務(wù)。總體來說， Prime 會(huì)員提供的權(quán)益價(jià)值達(dá) 1255 美元，是其會(huì)員年費(fèi)的 10.55 倍。
而從消費(fèi)者感知角度來講，無限次免運(yùn)費(fèi)服務(wù)依然是其選擇 Prime 會(huì)員的主要原因。2018 年的一項(xiàng)調(diào)查顯示，在已訂閱亞馬遜 Prime 會(huì)員的群體中，79%的消費(fèi)者的主要 目的是獲取無限次免運(yùn)費(fèi)服務(wù)，Prime Video 等其他增值服務(wù)合計(jì)僅占 21%。這一現(xiàn)象 表明，增值服務(wù)對(duì)于亞馬遜吸引 Prime 會(huì)員僅僅起到錦上添花的作用，真正吸引消費(fèi) 者加入會(huì)員的仍然是免運(yùn)費(fèi)為代表的零售主業(yè)服務(wù)質(zhì)量。
各項(xiàng)服務(wù)存在的消費(fèi)者感知價(jià)值與實(shí)際價(jià)值的差異可以通過經(jīng)濟(jì)學(xué)理論來解釋。對(duì)于個(gè) 人來講，會(huì)員費(fèi)屬于即時(shí)的支出，而其專屬優(yōu)惠等價(jià)值往往是在相對(duì)長期的時(shí)段內(nèi)實(shí)現(xiàn) 的，而人們?cè)谟?jì)算長期價(jià)值的現(xiàn)值時(shí)通常會(huì)給予較高的折價(jià)率。因此，增加會(huì)員的及時(shí) 價(jià)值是吸引會(huì)員訂閱的最佳方法。實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)有三種主要途徑：
一是以量取勝，即通過累計(jì)會(huì)員捆綁的增值服務(wù)做大會(huì)員的總價(jià)值，如附加視頻服務(wù)、 音樂服務(wù)等多種會(huì)員；
二是以質(zhì)取勝，即提供具有稀缺性的高質(zhì)量服務(wù)，如亞馬遜的高質(zhì)量配送；
三是直接增加即時(shí)價(jià)值，即提供優(yōu)惠券和折扣等可以立即變現(xiàn)的優(yōu)惠促銷活動(dòng)，使得消 費(fèi)者在訂閱會(huì)員后能得到即時(shí)的優(yōu)惠反饋，如 Prime Day 會(huì)員日活動(dòng)。
內(nèi)核：高投入重研發(fā)，鑄就獨(dú)特發(fā)動(dòng)機(jī)
總結(jié)而言，我們認(rèn)為驅(qū)動(dòng)亞馬遜增長飛輪持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)的主要?jiǎng)恿κ牵篎BA 服務(wù)模式、Prime 會(huì)員模式以及二者相互構(gòu)建的良性循環(huán)。
然而，商業(yè)模式易被復(fù)制，難以幫助公司取得長期成功，我們認(rèn)為，于亞馬遜而言，倉 儲(chǔ)物流等履約設(shè)施的研發(fā)與建設(shè)才是其FBA服務(wù)和Prime會(huì)員服務(wù)的根本基礎(chǔ)與護(hù)城 河。具體而言：FBA 商品與自營商品的正常履約都依靠亞馬遜履約中心的強(qiáng)大的儲(chǔ)存與 分揀功能；Prime 會(huì)員成功的核心是優(yōu)質(zhì)配送服務(wù)，在成本得到控制的前提下擴(kuò)大會(huì)員 規(guī)模的基礎(chǔ)則是遍布全美的履約中心以及逐漸建立的自營配送網(wǎng)絡(luò)。另外，從價(jià)格角度 講，在美國網(wǎng)絡(luò)購物稅收優(yōu)惠逐漸退坡的背景下，亞馬遜的低價(jià)優(yōu)勢(shì)也需要以提升履約 效率降低商品履約成本的方式來保持。
研發(fā)提升履約能力，解鎖 FBA 服務(wù)賦能
亞馬遜的自營倉儲(chǔ)體系建設(shè)始于 1997 年，當(dāng)年亞馬遜實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入 1.5 億美元，同比 增長近十倍，小型倉儲(chǔ)設(shè)施已經(jīng)無法滿足高速增長的貨物儲(chǔ)存與周轉(zhuǎn)需求，因此，亞馬 遜開啟了大型履約中心的建設(shè)工作。亞馬遜于 1999-2000 年間新建、擴(kuò)建了大量履約中 心及倉庫，僅 1999 年一年便新增改造了 8 個(gè)大型履約中心，通過自營模式擴(kuò)充了大量 不同品類的庫存。
2000 年，超速擴(kuò)張疊加互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂，亞馬遜迎來第一次危機(jī)。1999-2001 年期間， 由于選品不當(dāng)?shù)仍?，亞馬遜的銷售表現(xiàn)不及預(yù)期，導(dǎo)致庫存出現(xiàn)積壓，履約中心費(fèi)用 率出現(xiàn)了大幅攀升而單位面積收入?yún)s停止了增長。陣痛之后，亞馬遜開始處理多余的物 流倉儲(chǔ)設(shè)施并致力于履約中心內(nèi)部技術(shù)研發(fā)。2001 年，亞馬遜宣布關(guān)停于前 3 年擴(kuò)建 的喬治城、佐治亞和部分海外履約中心，以及西雅圖等多地的多個(gè)服務(wù)中心。自此開始 至 2004 年，亞馬遜放緩了新建履約中心的進(jìn)度，轉(zhuǎn)而開始聚焦于研發(fā)技術(shù)從而降低成 本，僅 2004 年亞馬遜的研發(fā)費(fèi)用便達(dá)到了 2.83 億美元，占其總收入的 4.1%。
亞馬遜在 2000-2005 年期間研發(fā)并申請(qǐng)了多項(xiàng)重要專利，如硬件設(shè)施類的包裝處理系統(tǒng) 等；操作規(guī)程類的隨機(jī)上架機(jī)制（由倉庫地圖，路徑預(yù)測(cè)等多個(gè)專利組成）；及數(shù)據(jù)算 法類的預(yù)測(cè)交付時(shí)間、預(yù)計(jì)庫存耗盡時(shí)間并自動(dòng)補(bǔ)貨和預(yù)測(cè)交付地點(diǎn)等。
研發(fā)投入在財(cái)務(wù)指標(biāo)上得以反映，2001-2004 年間亞馬遜履約中心效率明顯優(yōu)化。亞馬 遜在財(cái)報(bào)上公布的履約中心費(fèi)用以發(fā)生在履約中心內(nèi)部的各項(xiàng)費(fèi)用為主，因此其效率提 升可以直觀反應(yīng)在履約中心費(fèi)用率的降低與單位面積收入的增長上。我們發(fā)現(xiàn)，在 2001 年亞馬遜完成對(duì)冗余履約中心的處置后亞馬遜的履約中心費(fèi)用率從 12.3%下降至 2004 年的 8.9%，單位面積收入則從 681 美元/平方英尺增長至 2004 年的 1141 美元/平方英 尺，履約中心效率得到了明顯提升。
在研發(fā)有效提升了履約能力的基礎(chǔ)上，亞馬遜才能夠于 2006 年推出 FBA 服務(wù)，成功 吸引第三方賣家開啟品類擴(kuò)張之路。
倉儲(chǔ)配送共同擴(kuò)張，解除 Prime 成本掣肘
我們已經(jīng)對(duì) Prime 會(huì)員對(duì)于收入端的促進(jìn)效果進(jìn)行了論證，但同時(shí)，Prime 會(huì)員涉及的 免費(fèi)配送服務(wù)會(huì)大幅抬升物流相關(guān)的費(fèi)用和成本對(duì)盈利能力造成擠壓。亞馬遜為了消除 成本掣肘采取了兩方面的基建擴(kuò)張行動(dòng)，一是圍繞人口聚集地大規(guī)模擴(kuò)建履約中心，縮 短末端配送距離，二是自建物流替換 UPS 等第三方配送服務(wù)以控制物流成本。
前置履約中心，縮短末端配送距離
亞馬遜履約中心的選址策略在 2009 年出現(xiàn)了變化。從履約中心的建設(shè)選址來看，亞馬 遜發(fā)展初期為了享受消費(fèi)稅免稅州的政策優(yōu)惠而將履約中心地址選在肯塔基州等美國 中東部地區(qū)；2009 年后各州免稅政策開始逐漸退坡，亞馬遜在新一輪擴(kuò)建中將履約中 心位置設(shè)定在東西海岸人口聚集地周邊。2018 年，亞馬遜在美國的履約中心數(shù)量已達(dá) 到 151 個(gè)，總面積則達(dá)到了 1.1 億平方英尺（約 1,039 萬平方米），相較 2009 年增長 14 倍。規(guī)模提升疊加選址策略優(yōu)化，履約中心與買家之間的距離得到有效縮短，對(duì)降 低末端配送服務(wù)費(fèi)用起到積極作用。
物流環(huán)節(jié)自營，提升時(shí)效控制成本
2014 年以前，亞馬遜的物流系統(tǒng)以第三方提供為主。美國的物流快遞產(chǎn)業(yè)發(fā)展較早， 在 20 世紀(jì) 90 年代已較為成熟，因此自創(chuàng)立之初開始，亞馬遜便將履約中心之間以及末 端配送的物流服務(wù)外包給 UPS、FedEx 和 USPS 等第三方物流公司。在這種情況下， 亞馬遜配送的時(shí)效性及服務(wù)質(zhì)量完全由第三方?jīng)Q定，例如當(dāng)時(shí)美國快遞行業(yè)不提供周日 配送服務(wù)直接導(dǎo)致亞馬遜商品無法在周日送達(dá)。
第三方物流無法滿足公司需求，亞馬遜選擇自建物流體系。若想徹底消除末端配送環(huán)節(jié) 的各種問題，亞馬遜只有兩種選擇：一是倒逼快遞行業(yè)做出改革，二是自建物流體系。然而，美國本土電商件占當(dāng)?shù)刂髁魑锪鞴镜谋戎剌^低，UPS 曾表示沒有單一客戶貢 獻(xiàn)收入占比超過 10%。因此，亞馬遜短期難以推動(dòng)第三方物流企業(yè)實(shí)行大規(guī)模服務(wù)升級(jí)。
2013 年，亞馬遜開啟了“龍舟計(jì)劃”，旨在打造整個(gè)自營供應(yīng)鏈。亞馬遜起初是以組建 服務(wù)于履約中心之間貨物運(yùn)輸?shù)母删€物流車隊(duì)為主，2015 年后，亞馬遜開始擴(kuò)張末端 配送的分揀中心以及同城配送的 Prime Now 設(shè)施，并招募車隊(duì)和配送人員開始完全掌 控末端配送業(yè)務(wù)。亞馬遜自營物流增長迅速，截至 2019 年中，亞馬遜已擁有 50 架飛 機(jī)，300 輛干線運(yùn)輸卡車和 2 萬輛配送貨車。在此基礎(chǔ)上，2019 年 5 月，亞馬遜配送 包裹中的47.6%都是由自營配送體系完成，相比2017年自營配送15%的占比大幅提升。
自建物流對(duì)亞馬遜的物流成本控制起到了積極作用。2010 年亞馬遜規(guī)?？焖僭鲩L并開 啟履約中心擴(kuò)張后，公司運(yùn)輸成本增速開始超過電商收入增速。隨著亞馬遜自建物流體 系在 2016 年后逐漸落地投入使用，其運(yùn)輸成本出現(xiàn)了明顯的邊際改善，2018 年亞馬遜 運(yùn)輸成本增速為 28%，8 年來首次下降至電商收入增速之下。
在履約中心擴(kuò)張與自營物流建設(shè)的加持下，亞馬遜在獲得 Prime 會(huì)員數(shù)量增長的同時(shí) 也能夠不斷提升配送服務(wù)質(zhì)量。2015 年開始，亞馬遜就在 Prime 會(huì)員的配送服務(wù)中添 加了針對(duì)部分地區(qū) 35 美元以上訂單的免費(fèi)當(dāng)日達(dá)服務(wù)。在不斷擴(kuò)大當(dāng)日達(dá)范圍的同時(shí)， 亞馬遜于 2019 年將 Prime 會(huì)員的標(biāo)準(zhǔn)免費(fèi)配送服務(wù)由 2 日達(dá)升級(jí)為 1 日達(dá)，覆蓋的商 品數(shù)達(dá)到了千萬級(jí)別，這是自 2005 年推出 Prime 會(huì)員后默認(rèn)配送時(shí)效的首次提升。
科技投入鑄就壁壘，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以企及
那么，亞馬遜基礎(chǔ)設(shè)施所構(gòu)建的護(hù)城河深度究竟如何，在二十余年的時(shí)間內(nèi)又為何鮮有 相似模式的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手出現(xiàn)？我們?cè)噲D通過將其與模式相近的沃爾瑪線上零售業(yè)務(wù)進(jìn)行 對(duì)比來尋找答案。
獨(dú)特電商履約設(shè)施，實(shí)體龍頭突圍具有難度
沃爾瑪線上零售業(yè)務(wù)已有十余年歷史但前期發(fā)展較慢。早在 2009 年，沃爾瑪便推出了 第三方市場(chǎng)平臺(tái)業(yè)務(wù)，然而沃爾瑪并沒有著重開發(fā)中小第三方賣家市場(chǎng)，而僅僅是通過 添加少數(shù)幾個(gè)大型第三方供應(yīng)商從而擴(kuò)充了近一百萬種新商品。這導(dǎo)致了7年后的2016 年初，沃爾瑪?shù)木€上商品種類也僅有 500 萬左右。
2016 年沃爾瑪開始重新發(fā)力線上零售業(yè)務(wù)。2016 年 8 月 8 日，沃爾瑪宣布以 33 億美 元價(jià)格收購電子商務(wù)初創(chuàng)公司 Jet.com，其創(chuàng)始人 Lore 隨即加入沃爾瑪負(fù)責(zé)電子商務(wù)部 門的工作，并對(duì)雙方供應(yīng)鏈等團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了合并，幫助沃爾瑪重新建立了履約流程。2017 年，沃爾瑪宣布啟動(dòng)了覆蓋 200 萬種自營商品的免費(fèi)（超過 35 美元）兩日達(dá)服務(wù)。相 比2日達(dá)服務(wù)覆蓋超1億種商品的亞馬遜而言，沃爾瑪在高時(shí)效商品方面尚有提升空間。
主要原因是沃爾瑪標(biāo)缺少FBA類服務(wù)，標(biāo)準(zhǔn)化配送難以覆蓋第三方賣家商品。截至2019 年 9 月，沃爾瑪線上商城共有 4980 萬種產(chǎn)品，其中沃爾瑪自營產(chǎn)品為 346 萬種，占比 僅為 7%，其余產(chǎn)品均由第三方賣家銷售。在商品豐富度以第三方賣家貢獻(xiàn)為主的情況 下，沃爾瑪卻難以向其提供標(biāo)準(zhǔn)化的履約服務(wù)，第三方賣家需要通過 USPS 等快遞商自 履約或是購買 Deliverr 等公司提供的類 FBA 履約服務(wù)進(jìn)行履約。高時(shí)效商品不足也就 難以有效提升客戶體驗(yàn)以吸引流量開啟有效擴(kuò)張，直接導(dǎo)致 2018 年之后沃爾瑪平臺(tái)的 第三方賣家增速開始放緩。
電商履約中心和實(shí)體零售倉庫的模式不同是沃爾瑪電商業(yè)務(wù)難以迅速追趕亞馬遜的原 因之一。沃爾瑪以其優(yōu)秀的供應(yīng)鏈聞名世界， 2018 年沃爾瑪實(shí)體商店出售的商品中 81% 都是通過自營的配送中心網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行運(yùn)輸配送的，然而面對(duì)線上零售時(shí)，沃爾瑪卻難以將 其成功的線下履約經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行很快復(fù)制。其主要原因是適用于線下商超零售的倉儲(chǔ)物流體 系與線上履約中心體系存在差異。
線下超市一般在固定的時(shí)間接收總量和品類變化不大的商品，由此形成了標(biāo)準(zhǔn)化的托盤 式倉儲(chǔ)物流系統(tǒng)，即商品以整箱打包的狀態(tài)進(jìn)行儲(chǔ)存和運(yùn)輸。而線上零售的訂單則具有 時(shí)間、貨物種類與送達(dá)地極為分散的特點(diǎn)，由此形成了標(biāo)準(zhǔn)化程度較低的以貨架形式為 主的倉儲(chǔ)物流系統(tǒng)，其中履約中心承擔(dān)了采購收貨和客戶點(diǎn)擊下單至交付第三方物流之 間的全部工作流程，包括訂貨、收貨、上架、分揀、檢測(cè)、運(yùn)輸幾大流程。因此，對(duì)于 沃爾瑪來說，建立適應(yīng)線上零售業(yè)務(wù)的履約體系存在一定難度。
優(yōu)秀經(jīng)營現(xiàn)金能力，為高資本投入奠定基礎(chǔ)
從零開始建設(shè)電商履約中心的資金需求極高。2005-2018 年期間，亞馬遜針對(duì)倉儲(chǔ)物流 等設(shè)施（含 AWS服務(wù)器等）的累計(jì)資本性支出已高達(dá) 548 億美元，因此，僅就打造履 約中心體系需要付出的資金而言，一般競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以在短時(shí)間內(nèi)追趕。
亞馬遜充足的資本支出來源于其優(yōu)秀的賬期管理能力帶來的經(jīng)營性現(xiàn)金流。2005 年以 來，亞馬遜每年都在投入大額的資本性支出，背后起到支撐作用的是其通過賬期管理所 帶來的優(yōu)秀經(jīng)現(xiàn)金流表現(xiàn)。亞馬遜的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)天數(shù)常年保持在-30 天左右的水平，做出 主要貢獻(xiàn)的是其極高的應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)水平。通過對(duì)比可以發(fā)現(xiàn)，亞馬遜在存貨周轉(zhuǎn)情況 上與沃爾瑪基本持平，應(yīng)收周轉(zhuǎn)情況處于劣勢(shì)，而應(yīng)付周轉(zhuǎn)情況則遠(yuǎn)優(yōu)于經(jīng)營供應(yīng)鏈多 年且具有強(qiáng)大議價(jià)能力的沃爾瑪。這種現(xiàn)象說明亞馬遜渠道能力的強(qiáng)大，對(duì)于供應(yīng)商及 第三方賣家具有極高的議價(jià)能力。
履約技術(shù)長期積累，批量專利構(gòu)建核心壁壘
從專利技術(shù)等隱性成本來看，亞馬遜倉儲(chǔ)物流優(yōu)勢(shì)更加明顯。我們統(tǒng)計(jì)了美國商標(biāo)專利 局的數(shù)據(jù)，1995 年至今，亞馬遜已在美國境內(nèi)合計(jì)取得過超過 11000 項(xiàng)專利，而沃爾 瑪僅取得了不到 500 項(xiàng)專利。具體來看，我們將兩家公司專利標(biāo)題的詞頻分別進(jìn)行了統(tǒng) 計(jì)，發(fā)現(xiàn)亞馬遜擁有標(biāo)題含有庫存“storage/inventory”的專利 506 項(xiàng)（其中部分 storage 指的是數(shù)據(jù)庫存儲(chǔ)），配送“delivery”的專利 150 項(xiàng)；而沃爾瑪與庫存和配送相關(guān)的專 利分別僅有 42 個(gè)和 16 個(gè)，其中大部分為面向?qū)嶓w商店的履約配送技術(shù)。
經(jīng)過梳理，我們認(rèn)為亞馬遜的倉儲(chǔ)履約技術(shù)可以分為三個(gè)大類，一是硬件設(shè)施類，二是 操作規(guī)程類，三是數(shù)據(jù)算法類。其中：
1） 硬件設(shè)施類指的是履約中心內(nèi)運(yùn)用的硬件設(shè)備，如貨架搬運(yùn)機(jī)器人、分揀設(shè)備、射 頻標(biāo)簽等；
2） 操作規(guī)程指的是亞馬遜對(duì)履約中心內(nèi)部上架、陳列、揀貨等流程的管理模式；
3） 數(shù)據(jù)算法指的是亞馬遜通過對(duì)渠道、庫存、用戶數(shù)據(jù)的收集，對(duì)渠道補(bǔ)貨，履約中 心內(nèi)部履約流程，庫存在不同履約中心之間的分配以及發(fā)貨時(shí)間方式等方面進(jìn)行優(yōu) 化。
數(shù)據(jù)算法類專利具有優(yōu)勢(shì)累積效應(yīng)，是亞馬遜最難以復(fù)制的技術(shù)之一。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以通 過大幅增加研發(fā)投入或是人才引進(jìn)等方式縮小與亞馬遜在硬件設(shè)施與履約流程上的差 距，而亞馬遜自創(chuàng)立之初便開始積累各種數(shù)據(jù)與算法與卻是難以取得的。因此，基于數(shù) 據(jù)算法所產(chǎn)生的各種路徑優(yōu)化以及行為預(yù)測(cè)等技術(shù)所產(chǎn)生的履約效率提升方法也難以 被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手復(fù)制。
“開源節(jié)流”并進(jìn)，零售業(yè)務(wù)盈利前景較好
亞馬遜零售業(yè)務(wù)的增長模式取得了極大成功，而盈利的波動(dòng)性則相對(duì)較大。本章將從盈 利潛力的角度探討亞馬遜的模式。
開源：品類結(jié)構(gòu)持續(xù)優(yōu)化，貨幣化率有望提升
非標(biāo)品類齊頭并進(jìn)，食飲醫(yī)藥開始布局
亞馬遜依靠銷售圖書音像及電子產(chǎn)品等標(biāo)準(zhǔn)化程度較高的品類起家。亞馬遜創(chuàng)立之初僅 經(jīng)營圖書品類，1998 年開始涉足音像品類銷售，1999 年切入消費(fèi)電子品類市場(chǎng)。
目前，亞馬遜的銷售結(jié)構(gòu)中的服裝、家具制品等品類發(fā)展迅猛。PYMNT 的調(diào)查顯示， 2018 年亞馬遜電子家電及運(yùn)動(dòng)娛樂品類（包括圖書音像制品等）的銷售額占比約為 44%， 仍為亞馬遜的主要經(jīng)營品類。但對(duì)比歷史數(shù)據(jù)，電子及圖書音像制品的銷售額占比正在 逐年降低，而服裝配飾及家居裝飾等非標(biāo)準(zhǔn)品類的增速則相對(duì)較高，銷售額占比已從 2014 年的 11.4%和 6.9%增長至 2018 年的 15.4%和 9.0%。從絕對(duì)值增長來看，服裝 及家居裝飾品類 2014-2018 的 CAGR 分別達(dá)到了 43%和 42%，遠(yuǎn)超整體 33%的增長 水平。
食品生鮮及醫(yī)藥個(gè)護(hù)品類空間極大。美國消費(fèi)者的零售支出結(jié)構(gòu)中，食品飲料占比 27% 位居第一，醫(yī)療個(gè)護(hù)品類占比 17%位于第二。目前，而亞馬遜在這兩種品類中處于相對(duì) 劣勢(shì)，市場(chǎng)占有率僅為1.8%和2.2%，遠(yuǎn)低于線下零售代表企業(yè)沃爾瑪?shù)?6.7%和16.7%。但亞馬遜近年來開始在食品生鮮及醫(yī)藥個(gè)護(hù)品類積極布局，以求實(shí)現(xiàn)突破。
亞馬遜通過收購全食超市擴(kuò)張食品生鮮品類，取得了積極成效。亞馬遜在 2007 年就開 始推出有機(jī)生鮮食品的線上購物服務(wù)，然而其效果并不理想。亞馬遜于 2017 年 8 月以 創(chuàng)紀(jì)錄的 137 億美元收購了主營有機(jī)食品的線下超市全食（Whole Foods），進(jìn)入線下 食品雜貨市場(chǎng)。其后，亞馬遜將全食超市產(chǎn)品加入線上商城進(jìn)行銷售，為消費(fèi)者提供 Prime Now兩小時(shí)達(dá)服務(wù)與次日達(dá)的配送服務(wù)。2019 年亞馬遜又宣布向 Prime 會(huì)員提 供免費(fèi)的本地生鮮配送 Amazon Fresh 服務(wù)，得益于此，亞馬遜的食品雜貨品類市占率 近年來出現(xiàn)了顯著提高。
收購線上醫(yī)藥平臺(tái) PillPack，加入醫(yī)療個(gè)護(hù)品類競(jìng)爭(zhēng)。2018 年，亞馬遜宣布耗資 10 億美元收購線上藥店 PillPack，收購?fù)瓿珊髞嗰R遜將可以為 50 個(gè)州中的 49 個(gè)州的消費(fèi) 者提供在線處方藥。2020 年亞馬遜在加拿大、英國等地注冊(cè)亞亞馬遜藥房“Amazon Pharmacy”商標(biāo)，標(biāo)志其個(gè)護(hù)醫(yī)藥零售業(yè)務(wù)正在為開拓國際市場(chǎng)進(jìn)行準(zhǔn)備。
廣告業(yè)務(wù)快速增長，流量變現(xiàn)增厚利潤
近年來亞馬遜廣告業(yè)務(wù)快速增長，有望通過流量變現(xiàn)增厚盈利。2019 年，亞馬遜以廣 告收入為主的其他收入科目營收為 141 億美元，同比增長 39%，2015-2019 年期間 CAGR 高達(dá) 69%。背靠網(wǎng)站流量，亞馬遜廣告業(yè)務(wù)有望加速發(fā)展。據(jù) eMarketer 估計(jì)， 2018 年亞馬遜數(shù)字廣告業(yè)務(wù)在美國的市占率為 4.1％，僅次于 Facebook 的 20.6%和 Google 的 37.1%，2020 年其市占率或?qū)⒋蠓嵘?7%?？紤]到電子廣告業(yè)務(wù)利潤率 較高，未來或?qū)@著增厚亞馬遜利潤。
FBA 費(fèi)率存提價(jià)空間，貨幣化率有望提升
亞馬遜對(duì)第三方賣家收取的費(fèi)用主要由上架費(fèi)、推薦費(fèi)（傭金）、可選的 FBA 費(fèi)用及結(jié) 算費(fèi)組成，綜合貨幣化率（第三方賣家服務(wù)收入/第三方 GMV）可達(dá) 20%以上。其中， FBA 服務(wù)的滲透率上升，疊加 FBA 服務(wù)價(jià)格的上漲將推動(dòng)貨幣化率進(jìn)一步提升。
另外，亞馬遜履約服務(wù)具有稀缺性，F(xiàn)BA 業(yè)務(wù)或具有進(jìn)一步提價(jià)空間。亞馬遜 FBA 服 務(wù)費(fèi)已經(jīng)歷過多輪調(diào)價(jià)，重量與規(guī)格越大的商品漲價(jià)幅度越高，其中 2020 年針對(duì) 2-3 磅的大號(hào)商品的 FBA 費(fèi)用相比 2017 年水平已上漲超過 20%。目前而言，亞馬遜對(duì)外 的多渠道履約 MCF 費(fèi)用遠(yuǎn)高于 FBA 費(fèi)用，此種定價(jià)模式除了可以吸引賣家逐漸轉(zhuǎn)移至 亞馬遜平臺(tái)銷售外，也可以在一定程度上說明：即使以 MCF 價(jià)格水平定價(jià)，F(xiàn)BA 類服 務(wù)仍然存在市場(chǎng)需求。因此，未來 FBA 業(yè)務(wù)或有進(jìn)一步提價(jià)的可能。
節(jié)流：履約費(fèi)用邊際放緩，利潤釋放彈性可觀
如同第一章所述，目前亞馬遜毛利率為 41%，而在大額履約費(fèi)用及 AWS 相關(guān)技術(shù)費(fèi)用 影響下營業(yè)利潤率僅為 5%。未來，在履約中心建設(shè)速度邊際放緩的情況下，亞馬遜的 盈利潛力有望得到進(jìn)一步釋放。
AWS折舊費(fèi)用高企，短期難以改善
大額折舊擠壓利潤，亞馬遜的盈利潛力在 EBITDA 上早有所體現(xiàn)。2002 年亞馬遜度過 危機(jī)后至 2010 年間，其 EBITDA 利潤率與 EBIT 利潤率差距保持在 2 個(gè)百分點(diǎn)以下。2010 年后，伴隨亞馬遜開啟新一輪履約物流設(shè)施及 AWS相關(guān)設(shè)施建設(shè)，公司折舊攤銷 費(fèi)用逐年上升，凈利率水平不斷受到擠壓。
AWS 業(yè)務(wù)仍處于高速擴(kuò)張期疊加服務(wù)器設(shè)施折舊年限較短，短期內(nèi)難以釋放利潤。近 年來亞馬遜 AWS機(jī)房規(guī)?？焖僭鲩L，截至 2019 年末，亞馬遜房產(chǎn)與設(shè)備資產(chǎn)中 AWS 相關(guān)資產(chǎn)為 235 億美元，占比 32.3%；而由于其服務(wù)器折舊期大多僅為 3 年，AWS 資 產(chǎn)折舊費(fèi)用占比近 54%。考慮到亞馬遜云服務(wù)仍處于快速增長階段，故即使零售業(yè)務(wù)端 的履約中心擴(kuò)張速度邊際放緩，短期內(nèi)公司整體折舊費(fèi)用仍將受 AWS設(shè)備折舊影響難 以顯著降低。
基建擴(kuò)張邊際放緩，盈利潛力有望釋放
除折舊費(fèi)用外，另外一個(gè)伴隨基建擴(kuò)張上升的費(fèi)用項(xiàng)是履約費(fèi)用。理論上隨著業(yè)務(wù)量的 擴(kuò)大以及管理優(yōu)化的逐漸完善，規(guī)模效應(yīng)將開始顯現(xiàn)并導(dǎo)致履約費(fèi)用率出現(xiàn)下降。
然而事實(shí)上，2010 年后亞馬遜履約倉庫運(yùn)營費(fèi)用逐年高企。2010-2019 年間，亞馬遜 的履約中心費(fèi)用從 29 億美元增長至 402 億美元，CAGR 達(dá)到 34%，履約費(fèi)用率則從 8.7%增長至 17.6%，單位面積收入從 1274 美元/平方英尺降至 839 美元/平方英尺。我 們認(rèn)為，其原因有二：
一是品類結(jié)構(gòu)調(diào)整導(dǎo)致客單價(jià)降低，推升履約費(fèi)用率。相比初期以電子家電等高價(jià)產(chǎn)品 為主的品類結(jié)構(gòu)，服裝、雜貨等低單價(jià)商品的不斷加入會(huì)起到攤薄客單價(jià)的效果。一旦 商品結(jié)構(gòu)變化帶來的客單價(jià)降低程度超過規(guī)模效應(yīng)帶來的費(fèi)用率削減程度，整體履約費(fèi) 用率便會(huì)不斷提升。
二是新履約中心建設(shè)不斷加碼，新中心投產(chǎn)期費(fèi)用拖累整體數(shù)據(jù)。通過對(duì)比亞馬遜倉儲(chǔ) 面積增速與費(fèi)用占比增速，我們發(fā)現(xiàn)二者之間呈現(xiàn)出較強(qiáng)的正向相關(guān)性，主要是因?yàn)樾?履約中心會(huì)在創(chuàng)造收入前產(chǎn)生大額初始費(fèi)用，進(jìn)入正常運(yùn)營則需要一年的時(shí)間。
從歷史情況來看，亞馬遜的新中心建設(shè)大致可以分為三個(gè)階段：一是 2000-2004 年過渡 擴(kuò)產(chǎn)后的平穩(wěn)整理階段，此階段履約中心費(fèi)用率呈不斷下降趨勢(shì)，規(guī)模效應(yīng)有所體現(xiàn)；二是 2005-2008 年，亞馬遜小幅重啟了履約中心的建設(shè)工作，此階段履約中心費(fèi)用率也 是小幅下降的；三是 2010 至今，亞馬遜的履約中心開始了高速擴(kuò)張，在此期間公司的 履約中心費(fèi)用率從 8.7%連續(xù)上漲至 2019 年的 17.6%（平臺(tái)業(yè)務(wù)的占比提升同時(shí)推升 了綜合毛利率水平）。
近年來，隨著履約中心規(guī)?；鶖?shù)增大，建設(shè)速度出現(xiàn)了邊際放緩的態(tài)勢(shì)。
例如 2018 年 亞馬遜履約中心面積增速出現(xiàn)放緩， 2019 年其履約費(fèi)用率就出現(xiàn)了 2010 年來的首次下 降，這也證明亞馬遜履約費(fèi)用率具有一定的優(yōu)化潛力。而履約費(fèi)用率增幅的收窄，將直 接為亞馬遜帶來較大業(yè)績彈性。
“FBA-Prime”模式亦為中國電商的戰(zhàn)略路徑
通過復(fù)盤，我們可以對(duì)亞馬遜的成功經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)。亞馬遜能夠?qū)崿F(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定的高增長 核心在于：1）在自營圖書品類發(fā)展受限形勢(shì)下，于 2006 年推出 FBA 服務(wù)，通過降低 綜合配送成本來有效吸引第三方賣家主動(dòng)入駐，并成功實(shí)現(xiàn)多品類快速擴(kuò)張，進(jìn)而能滿 足客戶多樣化商品需求，以帶來平臺(tái)流量正向循環(huán)；2）在商家入駐積極性邊際趨緩形 勢(shì)下，亞馬遜在 2015 年后大規(guī)模推廣 Prime 會(huì)員，通過推出 Prime day 和豐富會(huì)員權(quán) 益等吸引用戶積極加入會(huì)員，會(huì)員規(guī)模的較快擴(kuò)大使得商家加入 FBA 的積極性進(jìn)一步 提升，會(huì)員用戶與豐富品類形成新一輪的相互促進(jìn)循環(huán)，從而實(shí)現(xiàn)從用戶維度突破規(guī)模 瓶頸再次實(shí)現(xiàn)加速增長。而亞馬遜能夠?qū)崿F(xiàn) FBA-Prime 循環(huán)促進(jìn)的發(fā)展模式，其核心 關(guān)鍵在于：通過不斷大規(guī)模的高技術(shù)高投入的履約設(shè)施，保障商品較高的流通效率。
映射國內(nèi)，京東與阿里系在發(fā)展過程中也推出了類似于亞馬遜的 FBA 服務(wù)和 Prime 會(huì) 員服務(wù)。
京東：自營起家推廣平臺(tái)業(yè)務(wù)，倉儲(chǔ)物流重投入，與亞馬遜發(fā)展模式基本較為相似。京 東于 2011 年之前推出了 FBP 服務(wù)（Fulfillment by POP），其模式與亞馬遜 FBA 基本 相似，為第三方賣家提供倉儲(chǔ)配送服務(wù)。會(huì)員方面，2015 年推出了 Plus 會(huì)員服務(wù)，與 亞馬遜提供無限次免費(fèi)配送不同的是，京東為會(huì)員用戶每月提供五張自營運(yùn)費(fèi)券。
而我們判斷，由于國內(nèi)電商行業(yè)規(guī)模相對(duì)更大，第三方快遞企業(yè)切入電商體系相對(duì)較早， 當(dāng)前配送服務(wù)性價(jià)也比較高，京東 FBP 服務(wù)對(duì)第三方賣家吸引短期或相對(duì)弱于亞馬遜 的 FBA，同時(shí)其 Plus 會(huì)員體系目前尚處于發(fā)展培育階段，未來模式演進(jìn)及發(fā)展前景值 得期待。
阿里巴巴：以平臺(tái)模式為起點(diǎn)走向基建賦能，與亞馬遜模式殊途同歸。阿里巴巴的類 FBA 服務(wù)通過持股 63%的菜鳥網(wǎng)絡(luò)開展，該公司是阿里于 2013 年聯(lián)合順豐及三通一達(dá) 共同組建的，菜鳥網(wǎng)絡(luò)在為快遞公司提供數(shù)據(jù)共享支持之外也自建菜鳥倉庫，為商家提 供履約服務(wù)。會(huì)員體系建設(shè)方面，阿里于 2018 年推出 88VIP 會(huì)員服務(wù)，不涉及運(yùn)費(fèi)減 免，目前進(jìn)行部分商品直接折扣優(yōu)惠，并且捆綁了包括優(yōu)酷會(huì)員、餓了么會(huì)員在內(nèi)的多 項(xiàng)阿里旗下公司的增值服務(wù)，打通了內(nèi)部生態(tài)體系。
阿里巴巴雖以平臺(tái)模式為起點(diǎn)，但最終殊途同歸，通過菜鳥網(wǎng)絡(luò)推出了類 FBA 服務(wù)， 同時(shí)在阿里巴巴集團(tuán)多元化場(chǎng)景布局的加持下，其 88VIP 會(huì)員體系的發(fā)展空間或較大， 將是奠定阿里持續(xù)穩(wěn)健的發(fā)展基礎(chǔ)。
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