我們40年如一日堅(jiān)守的品牌使命：激發(fā)人類的靈魂。我明白對一杯咖啡來說，這個使命未免太過崇高，但這卻是商人該做的。我們?yōu)槠接埂?/p>
一雙鞋、一把刀、一杯咖啡——注入新活力，堅(jiān)信我們所創(chuàng)造的東西有裝點(diǎn)他人生活的潛力，因?yàn)?，它點(diǎn)亮了我們的人生。只是隨著我們門店的不斷激進(jìn)擴(kuò)張，我們的咖啡品質(zhì)不再像以前那樣具有“靈感”了。
為咖啡注入新的活力
“要在三個月之前完成對所有人的再培訓(xùn)，只能在同一時間關(guān)閉我們的所有門店，除此之外，別無辦法?！被羧A德舒爾茨對周圍的團(tuán)隊(duì)成員說。
這是一項(xiàng)令人震驚的聲明，從未有零售商敢做這樣的事。這是個大膽的想法，在銷售額和勞工方面，星巴克會損失幾百萬美元，這是不可避免的。而競爭者們也會充分利用我們的停業(yè)而全力搶走我們的顧客，評論家們會幸災(zāi)樂禍，批評家們會露出奸笑，反復(fù)無常的輿論會令我們受辱，我們在華爾街的股價也會跌倒谷底。而最糟糕的是，這種大規(guī)模的再培訓(xùn)會讓人感覺我們承認(rèn)自己不再完美如初。
但如果我誠實(shí)地面對自我，我會說，這是事實(shí)。我抿起嘴，注視著他們，“讓我們行動起來吧！”
下午，時針指向5點(diǎn)30分，在美國所有的星巴克門店，顧客都被禮貌的請出了門店。隨后，我們關(guān)上了大門。在店里那些技藝還不純熟的咖啡師們正在觀看一部短片，這是我們的咖啡專家花了幾天時間做出來的，我們將它分發(fā)到7100家門店，另附7100臺DVD播放機(jī)。星巴克人在那天下午所聽到的一切，沒有絲毫虛假。我在短片的結(jié)尾告訴每個人，如果濃縮咖啡的味道不是很好，我允許他們倒掉重新調(diào)制。
那天并非一切順利，星巴克損失了一大筆收入，大約有600萬美金，在我預(yù)料之中。我相信我做了正確的事。很幸運(yùn)的是，在停業(yè)后的幾周里，我們的咖啡品質(zhì)果然得到提升并且保持著高水準(zhǔn)。
最后，門店停業(yè)成了星巴克歷史上最具象征性意義的事件。這次大膽的行動支撐我直至今日，它意味著果斷、勇敢的信念重新回歸星巴克。2008年的冬天，我們開始為生存而戰(zhàn)，我們面臨一場嚴(yán)酷的考驗(yàn)，我們?yōu)榇藴?zhǔn)備了整整一年的時間。
生命中總有那么一些時刻，我們要鼓起勇氣作出選擇。而這些選擇也許不僅違反了理性、違反了常規(guī)，也可能讓我們不顧我們深信之人的忠告?？杉幢闳绱?，我們依然之執(zhí)迷不悟，因?yàn)閽侀_所有的顧慮以及理性分析，我們相信自己的選擇是對的，我們做了該做的事，我們拒絕袖手旁觀，哪怕并不曉得這樣的行動將把我們帶向何方。
創(chuàng)業(yè)者筆記：在星巴克有危機(jī)苗頭升起的時候，舒爾茨沒有其他人一樣視而不見，而是勇敢的采取變革。很多老板就跟一只把頭埋在沙子里的鴕鳥一樣，最后危機(jī)暴露了把公司拖至危險境地才有所醒悟，為時已晚。其實(shí)公司遭遇了危機(jī)不可怕，可怕的是對危機(jī)沒有覺察。我們能做什么呢?
每一次危機(jī)來臨之前都會有或多或少的預(yù)兆，我們要及時發(fā)現(xiàn)并把它扼殺在萌芽之中，所有的一切其實(shí)都是表象，最終是在于我們對工作對用戶對員工沒有了以往的熱情，過去美好的體驗(yàn)消失才是衰敗的真正開始。
就算我們順風(fēng)順?biāo)膊豢纱笠?，就跟?dāng)年如日中天的諾基亞，誰會想到一家市值1500億美金的手機(jī)巨擘，在短短幾年被蘋果攻城拔寨，毫無還手之力，在市場中逐漸消失了。這樣的案例有很多，企業(yè)如果不自我變革就會被他人革命。時刻具備危機(jī)意識、洞察未來趨勢、隨時做好應(yīng)對危機(jī)的準(zhǔn)備才是當(dāng)下經(jīng)營企業(yè)的覺悟。
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