文 / 劉建華
一提薪酬制度，我們就想起職位評估、寬帶薪酬、股票期權(quán)，內(nèi)部公平、外部競爭力，但事實上，很多公司的薪酬制度員工看不懂，HR也不是特別懂，當(dāng)和業(yè)務(wù)部門經(jīng)理、員工溝通時，往往不知道為什么這樣設(shè)計？邏輯是什么？薪酬如何調(diào)整？
總結(jié)了一下，我覺得設(shè)計薪酬機(jī)制有以下幾個重點：
1、按照不同類型崗位分別進(jìn)行設(shè)計
很多公司的薪酬制度只有一個，放之四海皆準(zhǔn)，寫了一些不痛不癢的原則、方法，但沒有寫實際具體的計算邏輯，我認(rèn)為這是不對的，一個公司的薪酬制度應(yīng)該是由多個制度組成的，比如《銷售人員薪酬辦法》、《研發(fā)人員薪酬辦法》、《產(chǎn)品人員薪酬辦法》等等，要按照崗位類別進(jìn)行分別設(shè)計，即每一個大類崗位對應(yīng)一個薪酬制度，這樣做比較具有針對性，相應(yīng)的制度發(fā)放給相關(guān)人員，常見的薪酬制度除以上崗位外，還可以包括：
生產(chǎn)人員薪酬辦法
高管人員薪酬辦法
中基層經(jīng)理薪酬辦法
行政后勤人員薪酬辦法
... ...
2、找到崗位設(shè)計價值
這里所說的崗位設(shè)計價值，不是崗位評估后的價值，而是和哪些業(yè)績掛鉤的價值，就是我們在設(shè)計一個崗位的最原始初衷，承擔(dān)哪些職責(zé)，對哪些業(yè)績負(fù)責(zé)；好的薪酬制度必須要能夠體現(xiàn)到崗位存在的價值，舉個例子：銷售人員應(yīng)該對所負(fù)責(zé)區(qū)域、客戶群的銷售額、銷量等負(fù)責(zé)；產(chǎn)品人員應(yīng)該對負(fù)責(zé)產(chǎn)品的銷售額、銷量負(fù)責(zé)；行政人員應(yīng)該對公司的純利指標(biāo)實現(xiàn)負(fù)責(zé)等。
這里面需要薪酬設(shè)計人員對業(yè)務(wù)人員的工作責(zé)任非常清楚，能夠清晰定義各類崗位的存在目的，明確各個崗位的薪酬關(guān)鍵要素。
3、設(shè)計崗位薪酬結(jié)構(gòu)
這個是薪酬設(shè)計最核心部分之一，很多公司一說薪酬結(jié)構(gòu)就是基本工資、職務(wù)工資、績效工資、學(xué)歷工資等等，在此我認(rèn)為薪酬結(jié)構(gòu)包括固定工資（就是一個人每個月必須發(fā)的那部分）、浮動工資（主要是激勵性獎金部分，里面可以包括月度獎金、年度獎金等內(nèi)容）、補貼（這個在薪酬制度中一定要體現(xiàn)）等，這其中最關(guān)鍵的是設(shè)計浮動工資的結(jié)構(gòu)。
浮動工資結(jié)構(gòu)，這是最后講究的，比如銷售人員，可以分為業(yè)績提成獎、年度獎金、單項獎金等內(nèi)容，業(yè)績提升獎可以按照不同產(chǎn)品/項目類型進(jìn)行設(shè)計，比如A類產(chǎn)品提升、B類產(chǎn)品提成等，年度獎金和公司整體業(yè)績掛鉤，單項獎金可以包括各類超額獎、業(yè)績突破獎、首單獎、高毛利獎等等內(nèi)容。這里面在科目設(shè)計上需要一定的學(xué)問，核心的思想就是激勵，再有要體現(xiàn)公司業(yè)績重點和要求。
4、對各類薪酬要素的計算邏輯進(jìn)行設(shè)計；
有了科目，薪酬框架基礎(chǔ)有了，但還需要做的就是對各類薪酬要素的計算邏輯進(jìn)行設(shè)計，如產(chǎn)品提成獎，是根據(jù)銷售額提成，還是根據(jù)毛利，還是根據(jù)銷量，有沒有最低銷售額限制？然后銷售額提成是按照什么比例？是統(tǒng)一提成比例還是按照超額累進(jìn)方式提成（即賣的越多，提成比例會更高）？
這里面的比例設(shè)計很有學(xué)問，一方面要和公司產(chǎn)品成熟度掛鉤，成熟產(chǎn)品提成比例要低，低毛利的產(chǎn)品提成比例也不會高；而新產(chǎn)品提成比例要高，高毛利產(chǎn)品提成比例也要高，因為銷售新產(chǎn)品難度會比成熟產(chǎn)品大很多。另外一方面，和公司規(guī)模、品牌掛鉤，新公司提成比例要高，因為沒有品牌，靠的就是銷售，業(yè)績也不是很穩(wěn)定，如果提成很低，銷售人員賺不到錢，也留不?。欢墒旃咎岢杀壤龝?，因為品牌效應(yīng)，銷售的難度降低很多，人均銷售額會上來，因此提成比例要降低。對于一個公司而言，銷售成本相對是固定的，投入在市場上多一些，則給員工的提成就要少一些。
而固定工資部分則是需要劃分等級，設(shè)計各個等級劃分條件，最好的方式是建立各個專業(yè)的任職資格標(biāo)準(zhǔn)，明確級別劃分及評審規(guī)則，員工能力達(dá)到了，評審?fù)ㄟ^了，即可漲薪，否則不會給予調(diào)整。
5、設(shè)計每個崗位的薪酬水平
最后就是設(shè)計具體數(shù)值了，薪酬水平設(shè)計最直接的辦法就是做職位評估和薪酬調(diào)查，但相比之下，我覺得薪酬調(diào)查的意義大于職位評估，我們給員工定薪，從本質(zhì)上來說是購買勞動力，而勞動力的價格取決于什么?應(yīng)該是市場，而不是內(nèi)部崗位價值，我們招聘一個人時不會考慮到公司其他崗位給多少錢，我再給候選人多少錢，一定是市場上別的公司給多少錢，我要付多少錢對方才會來。
因此，薪酬水平設(shè)計的核心點就是做薪酬調(diào)查，而傳統(tǒng)的薪酬調(diào)查是買一個報告，對照公司各個崗位，而事實上，這個報告的科學(xué)性有待考量（可能參加調(diào)研的公司不是我們的競爭對手），我們知道某一個崗位的流動性是有固定渠道的，就是我們要招的人，特別是中高級專業(yè)人員，他們的來源相對是固定的，就是我們的十幾家競爭對手、合伙伙伴中，而這些人未來離開渠道也是這些家，因此，最好的辦法是按照每個崗位進(jìn)行薪酬調(diào)研，對每個崗位可能進(jìn)行流動的公司薪酬狀況進(jìn)行調(diào)研。當(dāng)然，這是一個巨大的挑戰(zhàn)，如何進(jìn)行調(diào)研？如何保證數(shù)據(jù)的真實性？
有了薪酬調(diào)研數(shù)據(jù)，再有就是設(shè)計崗位的薪酬水平，我覺得崗位薪酬水平的分位值設(shè)計更是有學(xué)問，相比一個公司整體的薪酬水平分位值處于某一水平，一個崗位的薪酬水平分位值更有意義；而最精準(zhǔn)的是按照不同崗位級別的市場供應(yīng)情況來設(shè)計有針對性的薪酬分位值，具體來說，比如軟件研發(fā)工程師，我們可以設(shè)定，二級的我們處于60分位，前提是我們有很多二級的，而且公司的規(guī)模和福利能夠保證這些二級的不會因為固定工資而跳槽；但三級的我可以設(shè)計為75分為，因此我們?nèi)鄙偃壍?，誰擁有更多三級、四級人員，誰的綜合競爭能力更高，為了招聘和保留優(yōu)秀的專業(yè)人員，我們會把最需要的某一級別薪酬水平分位值放在高位。
6、設(shè)計調(diào)薪規(guī)則
薪酬制度中必須要明確調(diào)薪規(guī)則，傳統(tǒng)的調(diào)薪規(guī)則都是員工申請、經(jīng)理審核、HR審核、老總批準(zhǔn)，事實上這種方式是有問題的，員工不知道什么時候該申請，經(jīng)理和老總不知道依據(jù)什么標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行審核和批準(zhǔn)，最好的方式是要建立基于年度個人能力評價的任職資格體系，通過資格認(rèn)證等級結(jié)果調(diào)整薪酬，依靠制度而不是依靠個人。
另外每年公司都需要對各類浮動工資的計算邏輯進(jìn)行計算和審核，根據(jù)不同產(chǎn)品線生命周期、不同區(qū)域拓展、不同崗位職責(zé)調(diào)整進(jìn)行浮動項目要素及計算邏輯調(diào)整，保證薪酬的競爭力。
建華老師在他課程《成為HR專家的100門必修課》中有關(guān)于薪酬有更詳細(xì)的解答
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