來源：第三只眼看零售 作者：張思遙
由縣域企業(yè)摸索落地的增長法則，或許才是大多數(shù)零售商的參考樣板。
據(jù)《淺析縣域經(jīng)濟(jì)的重要性》報(bào)道論述，“全國2860個(gè)縣域范圍內(nèi)，有大約六萬個(gè)小城鎮(zhèn)和集鎮(zhèn)，集中了全國一半以上的購買力，占全國零售商品總額的1/2以上。加上當(dāng)?shù)鼐用駨某鞘匈徺I的部分，則達(dá)70％以上，集中了全國貨幣流通量的60％?！笨梢?，縣域市場增量巨大。
同時(shí)，這也是一個(gè)亟待挖掘的潛力市場。從負(fù)面因素來看，這里的零售企業(yè)大多是以縣為單位發(fā)展，缺少中、大型連鎖企業(yè)，因而供應(yīng)鏈效率、規(guī)?；l(fā)展、人才培養(yǎng)等方面有待提升。但換個(gè)角度來說，這也是一個(gè)允許企業(yè)有序增長，暫無互聯(lián)網(wǎng)資本攪局、可供培養(yǎng)消費(fèi)者忠誠度的機(jī)會(huì)空間。
例如總部位于山東省萊州市的萊豐良品，僅有17家門店，單店面積普遍100-200平方米左右，在零售行業(yè)中“名不見經(jīng)傳”。但它卻能通過商品力優(yōu)化，銷售預(yù)包裝凈菜等方式將17家門店年銷售額從一個(gè)億提升至2個(gè)億，相當(dāng)于可比門店增長100%。
而深耕浙江溫嶺的三和超市，也以溫嶺為根據(jù)地，逐步復(fù)制到臺(tái)州、椒江、玉環(huán)、臨海區(qū)域，下設(shè)綜合超市，鄉(xiāng)村連鎖店，村級便民店，生鮮社區(qū)超市4個(gè)業(yè)態(tài)。門店數(shù)共71家，年?duì)I業(yè)10個(gè)億，逐步成為溫嶺輻射面積最廣的區(qū)域龍頭。
這些縣域零售企業(yè)或許規(guī)模相對不大，知名度較弱，但在凈利潤、營業(yè)額、增長率等經(jīng)營指標(biāo)上不容小覷。能賺錢、有增長便是他們值得關(guān)注的核心點(diǎn)。其中如何把握應(yīng)對縣域企業(yè)經(jīng)營的”痛點(diǎn)“與”難點(diǎn)“，則影響著零售商如何尋求下一步突破。
在由《第三只眼看零售》主辦的“2020年度生鮮大課”上，萊豐良品董事長、三和超市董事長蔣巧云、以及為多家縣域零售企業(yè)提供指導(dǎo)的零售專家陳電，便就該問題展開探討。
他們認(rèn)為，縣域企業(yè)的增長核心在于打好戰(zhàn)略、商品、人才戰(zhàn)。包括如何根據(jù)縣域市場特性、外來品牌進(jìn)攻態(tài)勢、區(qū)域市場需求等因素設(shè)計(jì)好發(fā)展節(jié)奏、要點(diǎn)；在有限條件下搭建差異化商品供應(yīng)鏈，提升現(xiàn)場運(yùn)營能力；以及將自主培養(yǎng)縣域零售人才與引進(jìn)外部人才有機(jī)結(jié)合等細(xì)則，均是其突圍方向。
將觸角伸向農(nóng)村
比平均值提升“半步”
“縣域企業(yè)的資金實(shí)力、市場規(guī)模、城市級別、人才隊(duì)伍等諸多限制，是縣域零售在制定戰(zhàn)略時(shí)面臨的多方制約。加上大部分零售企業(yè)沒有戰(zhàn)略可言，甚至一些縣域零售企業(yè)老板目光短淺。所以我認(rèn)為縣域企業(yè)戰(zhàn)略才是風(fēng)向標(biāo)、導(dǎo)航儀?！绷闶蹖＜胰~耀庭分析稱。
比如說在擴(kuò)張問題上，是向外部區(qū)域擴(kuò)張，還是深耕本地，向下滲透， 便是值得企業(yè)思考的問題。
兩種選擇的差異點(diǎn)主要在于市場不同。其中首次向外擴(kuò)張的企業(yè)大多是選擇與總部所在縣市級別相當(dāng)、消費(fèi)力相近的區(qū)域進(jìn)攻，這有利于企業(yè)擴(kuò)大外埠影響力，但需要迎戰(zhàn)當(dāng)?shù)乇就疗放?；而向更下沉市場滲透，則需要企業(yè)進(jìn)行業(yè)態(tài)調(diào)整、供應(yīng)鏈搭建等諸多動(dòng)作。
溫嶺三和超市選擇的便是深耕當(dāng)?shù)?，將觸角伸向農(nóng)村。他們以溫嶺為軸心，向50公里半徑城市延展，同時(shí)以區(qū)縣域、縣城為中心，聯(lián)動(dòng)鄉(xiāng)鎮(zhèn)，逐步完成鄉(xiāng)鎮(zhèn)、社區(qū)、農(nóng)村、行政村、全網(wǎng)絡(luò)布點(diǎn)，涉及綜合超市，鄉(xiāng)村連鎖店，村級便民店，生鮮社區(qū)超市4種業(yè)態(tài)、71家門店。
這樣操作的益處在于，就縣域市場來說，周邊鄉(xiāng)鎮(zhèn)、農(nóng)村等消費(fèi)者在重要節(jié)點(diǎn)通常會(huì)到縣城購物，企業(yè)向下滲透即有可能獲得消費(fèi)者認(rèn)知，達(dá)到口耳相傳的目的，從而提升周邊消費(fèi)者到店率。而在日常消費(fèi)時(shí)，農(nóng)村等地通常具有購物渠道豐富度差、商品品質(zhì)差等問題，三和超市通過農(nóng)村便利店業(yè)態(tài)向下滲透，即能夠?qū)?biāo)消費(fèi)者需求，獲得新增量。
而且，雖然京東等巨頭也在發(fā)力鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，但相比較本地化品牌來說，它們的本地化資源不強(qiáng)、對當(dāng)?shù)厥袌隽私舛容^低、且大多采用加盟模式拓展，在門店管控上有待提高。也就是說，向村鎮(zhèn)拓展，也是縣域零售企業(yè)提升區(qū)域密度，做透當(dāng)?shù)厥袌龅膬?yōu)勢選擇。
“在溫嶺行政村，我們已經(jīng)于2018年跑出了鄉(xiāng)村門店盈利模式。2020年新開門店20多家，目前共有40多家農(nóng)村便利店，基本實(shí)現(xiàn)盈利。另外，我們在3-5年會(huì)在溫嶺所有的農(nóng)村覆蓋200-300家的農(nóng)村便利店，以鞏固市場?！笔Y巧云表示。
但需要指出的是，拓展縣域鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場雖然要作出差異化，但不可領(lǐng)先太多，而是比區(qū)域平均值高出半步即可。否則就有可能出現(xiàn)曲高和寡、超出當(dāng)?shù)仡櫩驼J(rèn)知度、消費(fèi)力等問題。
比如說同樣是銷售凈菜，萊豐良品就放棄了業(yè)內(nèi)上架新鮮消毒蔬菜的做法，不對蔬菜進(jìn)行整理、洗滌、消毒、無菌包裝等操作，而是僅做到預(yù)先定量包裝、采用平價(jià)策略銷售，只是與散稱蔬菜區(qū)別，以此提升消費(fèi)者接受度，降低后臺(tái)成本及商品定價(jià)。
潘書建認(rèn)為，針對縣域市場，凈菜首先不能等于高端高價(jià)，得用優(yōu)質(zhì)平價(jià)的定位（與散裝菜相比）來培養(yǎng)消費(fèi)者購物習(xí)慣；其次凈菜要便宜，盡可能壓縮采購環(huán)節(jié)、商品損耗，把這部分省出來的利潤讓給消費(fèi)者；最后 ，要提高凈菜標(biāo)準(zhǔn)化程度，降低出現(xiàn)失誤的概率，讓顧客在品質(zhì)上能持續(xù)信任萊豐網(wǎng)、萊豐良品。
“我們就是一個(gè)游擊隊(duì)，在一個(gè)不標(biāo)準(zhǔn)的生鮮行業(yè)，所以要用一種不是套路的套路?！迸藭ū硎尽?/span>
全員參與生鮮經(jīng)營
SKU不是越多越好
縣域市場中，物流周期較長、大品牌較少，供應(yīng)鏈難搭建是一大問題，這使得誰能提升商品力，誰就有可能吸引消費(fèi)者進(jìn)店。而且與一二線市場不同的是，由于縣域市場中夫妻老婆店經(jīng)營者較多，區(qū)域連鎖品牌要想優(yōu)化商品力，主要是作出對比度，其難度要小于全國性連鎖企業(yè)。
蔣巧云告訴《第三只眼看零售》，““我們生鮮經(jīng)營的原則是以質(zhì)論價(jià)、以量取利，全天候銷售，全員參與生鮮經(jīng)營?！睘榱寺涞厣鲜鰬?zhàn)略，三和超市也從基地建設(shè)、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、管理機(jī)制變革等多個(gè)方面進(jìn)行調(diào)整。
比如說為了第一時(shí)間掌握生鮮價(jià)格，做到及時(shí)調(diào)控變價(jià)，三和超市在全國建立了50多個(gè)直采基地，目前有60%生鮮商品為基地直采。這不僅能夠幫助三和超市提升商品差異化、新鮮度，還有可能參與調(diào)控當(dāng)?shù)厣r流通網(wǎng)絡(luò)，對于其他縣域市場個(gè)體經(jīng)營者來說，就在一定程度上形成了降維打擊。
但蔣巧云同時(shí)表示，強(qiáng)化生鮮可謂難度極大。因?yàn)樯r屬于非標(biāo)品，在管理過程中，僅溝通方面，營采、采購就非常痛苦。而他們解決這一問題的方式，便是采用了條線制運(yùn)營，進(jìn)而促成營采合一。
據(jù)了解，三和超市生鮮中心下設(shè)三個(gè)條線：蔬果條線部、水產(chǎn)散干貨條線部、陸禽條線部，下面再設(shè)商品采購和銷售兩大板塊，使其直接管到門店。而門店處長直接管到科長，店長和條線經(jīng)理也做了相應(yīng)的崗位職能分工，使三和超市整個(gè)過程下達(dá)指令速度提升，同時(shí)優(yōu)化中間的接口環(huán)節(jié)。
“我們專業(yè)的人做專業(yè)的事，這句話體現(xiàn)的非常好。像現(xiàn)在條線管理以后，我們在市場上第一時(shí)間就能掌握生鮮流通變化。比如說今天如果有市場上倒掛的商品，非常便宜，采購就會(huì)在市場吃大批量的貨，然后在每個(gè)條線群里發(fā)。昨天進(jìn)貨價(jià)1塊5，今天吃進(jìn)才8毛。我們就能把2萬斤全吃下來。但以前采購在基地都不敢去訂貨，因?yàn)殚T店訂多少，只能是多少，營采合一、條線管理以后效率提高是非常快的。”蔣巧云舉例稱。
而就其他品類而言，注重SKU寬度，而非深度，是縣域零售企業(yè)值得關(guān)注的要點(diǎn)。
此前有觀點(diǎn)認(rèn)為，由于縣域市場消費(fèi)集中度高，且零售業(yè)態(tài)單一，因而零售企業(yè)要增加SKU豐富度，以滿足消費(fèi)者全方位購物需求，從而提升客單價(jià)。但根據(jù)一些縣域企業(yè)實(shí)際經(jīng)營來看，這些SKU往往很難產(chǎn)生有效銷售，并且占據(jù)排面，導(dǎo)致坪效降低。
“我曾經(jīng)在浙江一家超市知道，400平米的店，一個(gè)紅糖就70個(gè)單品，我自己走進(jìn)去頭都懵了。原因就是聽了別人追求SKU數(shù)。只要不一樣的條碼都采進(jìn)來。到了后面整個(gè)門店缺乏商品貢獻(xiàn)度管理。所以商品寬度必須得調(diào)，紅糖、冰糖、白糖、姜糖，這些都是寬度。而紅糖1、紅糖2、紅糖3都是深度，我們這時(shí)候必須要做保寬壓深，才能做到讓走量商品無窮擴(kuò)大，不走量商品無窮縮小?！标愲姳硎?。
只要把握住這一原則，同時(shí)做好品類管理，讓不同商品發(fā)揮差異化價(jià)值，縣域零售企業(yè)就有可能獲得銷售增長。
三和超市的做法， 便是對目標(biāo)、聚集、便利、常規(guī)商品的4個(gè)品類角色進(jìn)行重新定位。其中目標(biāo)性品類也是戰(zhàn)略性品類，是以蔬菜、水果、休閑食品為主，原則是做好、做豐富，讓溫嶺消費(fèi)者購買蔬菜、水果、休閑（食品），第一個(gè)想到的就是三和超市；聚集性品類和便利性品類則采用互動(dòng)、試吃、叫賣這些來提升顧客的黏度；而常規(guī)性品類說的的占地在40-50%的這些民生商品，他們采用價(jià)格形象帶來客流，通過角色重新定位，使其營銷更有針對性，杜絕盲目價(jià)格競爭。
給錢、給發(fā)展
建立縣域人才梯隊(duì)
在“縣域零售企業(yè)經(jīng)營的痛點(diǎn)與難點(diǎn)”對話討論中，這些零售企業(yè)高管基本達(dá)成一個(gè)共識(shí)，即所有的經(jīng)營問題最終還是會(huì)回歸到人才上來，只有解決了人才招募、培養(yǎng)、留存、發(fā)展等問題，縣域零售企業(yè)才有可能獲得更大增長。
但人才恰好也是他們最難解決的問題。商品結(jié)構(gòu)不夠優(yōu)化可以請外援輔導(dǎo)、供應(yīng)鏈不強(qiáng)可以通過聯(lián)合采購、引進(jìn)供應(yīng)鏈、資金投入等方式彌補(bǔ)，但人才問題實(shí)際上受到區(qū)域整體人才環(huán)境影響，例如在一個(gè)人才外流型市場，就很難引進(jìn)應(yīng)屆高學(xué)歷人才。而具有生鮮等專業(yè)化經(jīng)營能力的零售人才，也是美團(tuán)、阿里等巨頭挖角的重點(diǎn)對象。
這意味著，縣域零售企業(yè)要將人才作為核心戰(zhàn)略來做。其中“給錢”、“給發(fā)展”，是當(dāng)前部分企業(yè)經(jīng)營者給出的解決方向，而“給錢”的難度實(shí)際上低于“給發(fā)展”。
所謂“給錢”，是指給到超出當(dāng)?shù)仄骄降募?lì)方案。例如三和超市推行合伙人制，包括生鮮、豬肉禽類師傅都屬于承包組。三和超市會(huì)與他們簽訂合伙人合同，每年一續(xù)。只要銷售毛利增長，就用增值部分分紅。“我們最高的豬肉師傅一個(gè)月能拿到1.5萬工資。這樣的話人才整個(gè)穩(wěn)定性非常好。因?yàn)樯r，特別肉禽類，刀手挖的人特別多，我們這兩年基本沒有流失刀手?！笔Y巧云告訴《第三只眼看零售》。
萊豐良品則在薪酬體系和激勵(lì)措施上采取了一種簡單有效的做法——在給門店員工基本工資的基礎(chǔ)上，再設(shè)置銷售額5%作為獎(jiǎng)勵(lì)的上限。也就是說，萊豐網(wǎng)總部將門店銷售額的5%作為人力成本和損耗“承包”給門店，店長、店員的工資和商品損耗在這里面扣。因此，銷售額越高，損耗和人力成本控制越好，店長和店員的收益就最大。當(dāng)然，對于一些剛剛開起來的門店，總部對它的人力成本進(jìn)行“兜底”，店長月薪為2500元、店員月薪為2200元——這一薪資水平與當(dāng)?shù)赝械乃较喈?dāng)。
萊豐網(wǎng)平均每家店員工6-8人。我們以日均兩萬元的銷售來計(jì)算，一個(gè)月銷售額的5%是3萬元，平均到每個(gè)人可拿到3700元-5000元月薪。對于萊州這樣的縣級城市來講，這筆收入算是可觀。
不過，對比行業(yè)現(xiàn)狀可知，“給錢”實(shí)際上并不難，只要企業(yè)經(jīng)營者確定方向即可推行。但縣域市場的人才發(fā)展問題才最難突破。
這就需要企業(yè)建立適合不同人才的向上發(fā)展機(jī)制，并提供技能培訓(xùn)。
“我們在培訓(xùn)上依托商學(xué)院，制定中期、短期、長期的培訓(xùn)計(jì)劃。通過請進(jìn)來、送出去的全員參與培訓(xùn)的培訓(xùn)方法，對于不同的崗位，制定不同的培訓(xùn)課程。比如說我們條線上的中層干部和門店科長，一般請專業(yè)的老師指導(dǎo)，每年都有計(jì)劃，兩個(gè)月輪一次，進(jìn)行實(shí)地和理論的雙重培訓(xùn)；對于員工，我們采用打卡制，因?yàn)閱T工很多都是年紀(jì)比較大的，你跟他說理論的也不行，所以我們采用現(xiàn)場的培訓(xùn)，或者是總部的條線主管下去到店里培訓(xùn)，然后兩三個(gè)月做一次打卡。包括添貨理貨、陳列技巧、保鮮、庫存管理四大板塊?！笔Y巧云解釋道。
《第三只眼看零售》了解到，三和超市還推行了三年師徒制，建立了師傅帶徒弟的激勵(lì)機(jī)制，目前為止刀手培養(yǎng)了50名、買手二三十名、專業(yè)技師七八十名。這不僅幫助他們優(yōu)化了人才的問題，還促使其生鮮損耗率全部控制在4%以內(nèi)，做得好的門店都在3.5%以內(nèi)?！就辍?/span>
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