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相關研究顯示，隨著規(guī)模經(jīng)濟和生命周期的發(fā)展，部分公司在成長期末、成熟期初呈集團化趨勢，并在成熟期基本實現(xiàn)集團化，在公司母體外設置子公司或分公司。
依據(jù)我國公司法相關規(guī)定，“子公司具有法人資格，依法獨立承擔民事責任”，子公司可以設置獨立的公司治理結構、建立公司章程；而分公司則并不具備法人資格，分公司可以以自己的名義獨立訂立合同或參加訴訟，但其并不具備獨立承擔民事責任的資格，其民事責任須由公司母體承擔?？梢?，母公司與子公司均為獨立法人，法律層面上二者地位平等，這無疑增加了母公司的管控難度。
我國集團公司對子公司的管控上，往往存在以下問題：
1、母公司管控被動。子公司基于獨立法人的角色，忽視或消極對待母公司的管控手段，不僅將母公司的重大建議置若罔聞，甚至提供虛假信息或設置信息屏障，蒙蔽母公司，致使母公司難以獲取真實信息，無法提供具有說服力的重大建議，管控十分被動，甚至影響集團整體戰(zhàn)略的執(zhí)行。
2、母公司管控過度。母公司將子公司視為分公司，不僅沿用過去的行政隸屬關系直接控制子公司的高級管理者，架空子公司三會，還要求子公司的經(jīng)營活動必須經(jīng)母公司審批，甚至隨意調(diào)動子公司各項資源，嚴重擾亂子公司日常經(jīng)營活動和管理事務。
3、母公司管控不足。母公司缺乏系統(tǒng)性思維，單純依靠人事、財務等手段進行片面管控，或因自身管控能力有限對子公司放任不管，致使母子公司管理理念脫節(jié)，集團管理松散，難以實現(xiàn)1+1＞2的組合效應，甚至面臨整體虧損的困難局面。
筆者認為，母公司在確定子公司的管控模式前，首先務必正確厘清二者間的關系。第一，母、子公司是出資人與被投資企業(yè)的關系，母公司可依法對子公司行使資產(chǎn)收益權和重大決策權，同時享有選擇、監(jiān)督及考核子公司管理者的權利；第二，母、子公司是平等的法律主體而非行政隸屬關系，母公司不能違反法律和子公司章程直接干預子公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動，母子公司間的經(jīng)營活動也要以集團整體優(yōu)勢和利益為出發(fā)點。
其次，以集團整體戰(zhàn)略規(guī)劃及當前階段的戰(zhàn)略目標為出發(fā)點，對集團的管控現(xiàn)狀展開全面診斷。診斷內(nèi)容包括但不限于集團目前戰(zhàn)略執(zhí)行結果與高層期望的差距及原因分析、集團所在外部環(huán)境及產(chǎn)業(yè)分析、產(chǎn)業(yè)標桿公司管控模式分析、集團內(nèi)部管理要求和集團管理文化分析等，匯總得出集團公司目前管控存在的問題，未來需要改善、提高或加強的方向。
再次，明確母、子公司的職能定位，并依據(jù)集團的實際情況完成母公司再造。一般來說，母公司在集團中主要承擔著戰(zhàn)略決策中心、資本運作中心、宏觀調(diào)控中心、中高端人才培育中心、監(jiān)督與服務中心、風險管控中心、變革與整合中心及價值再造中心的角色。子公司則為業(yè)務決策者、業(yè)務經(jīng)營者和資源需求者。
最后，綜合考慮集團戰(zhàn)略需要、集團管理特點、母公司職能再造定位和子公司的管理能力等因素，確定集團對子公司的管控模式，列明關鍵職能或權限清單，完成集團母子公司的職能、權限的細分設計，以此作為后續(xù)組織設計和流程設計的指導。需要注意的是，有些初創(chuàng)期的子公司位于比較偏遠的地區(qū)，如縣級發(fā)電公司、縣級供水公司等，其管理者能力、員工綜合素質(zhì)相對較低，可考慮引入“子公司體制，分公司模式”的過渡式管控思路，適當加大母公司的參與度，以便子公司正常經(jīng)營，但當子公司經(jīng)營能力提升，有能力獨立運營時，母公司應及時放權并逐步退出子公司的經(jīng)營管理。
