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科大訊飛董事長兼CEO 劉慶峰

劉慶峰：我可能是天生的樂觀主義者，很多人問我創(chuàng)業(yè)最痛苦的時(shí)候是什么，我感覺還真沒有。過程中的確遇到過一些問題，比如說財(cái)務(wù)的困難。我們團(tuán)隊(duì)有過借錢回家過年的時(shí)候，也面臨過揭不開鍋的窘迫。

但我認(rèn)為這些都不是大的困難，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)早期，大家的心態(tài)很容易過度樂觀。從過度樂觀回歸到艱苦創(chuàng)業(yè)，讓董事、股東、團(tuán)隊(duì)以及社會(huì)各界認(rèn)可你能腳踏實(shí)地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)是非常難的事情。當(dāng)你“講故事”說的目標(biāo)沒有做到時(shí)，投資人、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)、用戰(zhàn)略吸引來的牛人，都會(huì)質(zhì)疑你。這個(gè)時(shí)候真的是既要埋頭做事，也要抬頭看路，不斷進(jìn)行梳理，看清發(fā)展的方向。

當(dāng)時(shí)最大的挑戰(zhàn)就是要不要堅(jiān)守在語音和人工智能方向上。確實(shí)有人提議通過轉(zhuǎn)變方向掙一些錢。但那個(gè)時(shí)候如果定位變了，科大訊飛今天就是一個(gè)普通的IT公司。所以我在巢湖半湯會(huì)議上明確說“誰不看好語音就走人”，其實(shí)是在下決心。我確實(shí)相信語音是有前景的，只不過不知道什么時(shí)候能掙錢，到底三年五年還是八年都不好說，就看你能不能堅(jiān)守下來，堅(jiān)守下來才有更大的機(jī)會(huì)。

今天我們有了一定的知名度和七八百億的市值，有很多可以掙熱錢和快錢的機(jī)會(huì)，但我們要知道怎么抵御誘惑。戰(zhàn)略就是你確定想做什么，知道能做成什么，還知道要拒絕什么。

劉慶峰：保持創(chuàng)業(yè)精神的關(guān)鍵是熱愛。如果是為了做而做，確實(shí)很難。

在中國上市公司中，科大訊飛有兩個(gè)數(shù)據(jù)是相對(duì)獨(dú)特的。

第一個(gè)，早期創(chuàng)業(yè)者中除一人因?yàn)樯眢w和家庭原因離開團(tuán)隊(duì)，17個(gè)高管到現(xiàn)在為止一個(gè)沒走。2008年訊飛上市以后，我們新任命的高管將近30人，現(xiàn)在為止也一個(gè)沒走。

第二個(gè)，我作為董事長，公司上市九年一分錢股票沒賣。雖然過程中遇到很多次困難，還欠了一堆錢，但都沒想過要賣股票。如果我要賣股票，一定提前三個(gè)月告訴所有人，要撤你們先撤，我覺得要有這個(gè)精神。  

我們真的把訊飛當(dāng)作一個(gè)長期的事業(yè)。所以才從中文語音合成做到多語種語音合成，再從語音合成發(fā)展到語音識(shí)別、翻譯、推理、認(rèn)知計(jì)算，而且都做到了全球最好。

因?yàn)橄矚g做而且準(zhǔn)備長期做，所以我們會(huì)堅(jiān)定不移地進(jìn)行研發(fā)投入。每年訊飛的研發(fā)投入占銷售收入的25%。即使外界不斷質(zhì)疑科大訊飛的盈利能力，我們也堅(jiān)持。我們看的是未來，這種想法基本得到了投資人的認(rèn)可。 

劉慶峰：如何留住團(tuán)隊(duì)，我覺得有三個(gè)方面。

第一，團(tuán)隊(duì)要有共同的目標(biāo)和愿景，大家覺得你設(shè)的目標(biāo)靠譜，愿意為之奮斗。在這個(gè)目標(biāo)愿景下，要有不斷拓展的舞臺(tái)。

一個(gè)組織中的特定崗位只有一個(gè)，但是隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)展，崗位對(duì)應(yīng)的平臺(tái)越來越大，就能讓人始終感覺到有巨大的奮斗前景。CEO一個(gè)非常重要的任務(wù)是不斷地給組織設(shè)定更有挑戰(zhàn)性、更激動(dòng)人心的奮斗目標(biāo)，這是凝聚人心的非常重要的一個(gè)前提。

第二，組織的文化非常重要?？拼笥嶏w特別強(qiáng)調(diào)簡單真誠的人際關(guān)系，一個(gè)人絕大部分的社交是在工作中進(jìn)行的，所以要讓大家覺得舒服、受尊重，否則即便工資再高也沒有用。

第三，游戲規(guī)則要提前設(shè)定。打仗成功以后應(yīng)該得到什么樣的收獲，這些要提前定好，而不是事后再說。這不是提倡先關(guān)注利益，而是相比之下讓大家覺得自己是主人更為重要。所以，訊飛在1999年就設(shè)定了游戲規(guī)則，雖然后面有部分的新增和微調(diào)，但大體是確定的。這就跟企業(yè)的戰(zhàn)略一樣，在過程中不斷的完善。

愿景和目標(biāo)、文化氛圍以及機(jī)制，有這三個(gè)我覺得人員就能留住。

劉慶峰：其實(shí)不僅是同學(xué)，很多時(shí)候也有親屬在最艱難的時(shí)候跟著你一起創(chuàng)業(yè)。在處理這些關(guān)系時(shí)，最核心的一點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)游戲規(guī)則。

用人的價(jià)值觀在公司里一定要透明。比如要求德才兼?zhèn)?，那么就按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)選，是不是同學(xué)、親屬都一樣。如果CEO特別講個(gè)人感情，考慮各種關(guān)系，反而麻煩。所有人第一直覺就會(huì)判斷出你是不是對(duì)事不對(duì)人，是不是真的一切以公司利益為重。

還有一點(diǎn)，對(duì)于創(chuàng)始人來說，假如你把公司當(dāng)成親生的孩子，就不會(huì)允許任何個(gè)人感情影響這個(gè)孩子的健康成長，當(dāng)你有這種感情后，其余的問題都可以自然而然克服掉。

劉慶峰：我們特別強(qiáng)調(diào)班子必須要能上能下，這是毫無疑問的。

訊飛比較幸福，我們的高管都跟上了企業(yè)的發(fā)展，只不過在這個(gè)過程中大家承擔(dān)的任務(wù)不太一樣。一個(gè)快速擴(kuò)張的組織崗位會(huì)越來越多，要把合適的人安排到合適的位置上。另外,我們?cè)趦?nèi)部形成共識(shí)，有意識(shí)地定期調(diào)整分工，這樣就不會(huì)形成幫派文化。

還有一條需要強(qiáng)調(diào)，一定要有清晰的考核規(guī)則，不能拍腦袋。原來我們主要考核業(yè)績，后來引入了能力素質(zhì)模型，現(xiàn)在我們又專門增加了價(jià)值觀的考核。目的是把價(jià)值觀垂直滲透下去，既形成我們價(jià)值觀導(dǎo)向，也保證后加入的干部和我們保持一致，慢慢形成良性循環(huán)。

劉慶峰：這確實(shí)對(duì)所有企業(yè)來說都是一個(gè)很難的事情，但說白了還是找到人才。找人要看你的勢(shì)能有多高，至少雙方要相互吸引。

“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”這個(gè)管理三要素，對(duì)新一代的科技企業(yè)創(chuàng)業(yè)者來說可以根據(jù)情況調(diào)整下節(jié)奏。我們先是由CEO定戰(zhàn)略，然后把藍(lán)圖和愿景描繪出來，才去建班子。

要找到最優(yōu)秀的人才，首先要給他們描繪出一個(gè)無比廣闊的前景，這個(gè)前景要有實(shí)現(xiàn)的邏輯和理由。

科大訊飛做“人工智能+醫(yī)療”就是這樣的思路。首先要讓大家看到訊飛的人工智能能干什么。我們先是跟安徽省立醫(yī)院成立聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室，有了數(shù)據(jù)后，很快在某些病上顯示出威力。接著我們與清華大學(xué)聯(lián)合研發(fā)“智醫(yī)助理”機(jī)器人，與全國考生統(tǒng)一參加“醫(yī)考”，這個(gè)是全球首次。我還被邀請(qǐng)到國家衛(wèi)計(jì)委做大會(huì)報(bào)告。隨著聲譽(yù)的確立，各種資源隨之而來。這時(shí)候我再去國外請(qǐng)醫(yī)療行業(yè)的頂尖人才就有說服力。

如果沒有前面擬定的戰(zhàn)略和基本要素，直接去找人，誰跟你一起來？必須旗幟鮮明地告訴他你能干成什么事。企業(yè)家的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)能力以及找到戰(zhàn)略核心的能力非常重要。戰(zhàn)略核心就是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以仿效獨(dú)一無二的差異化優(yōu)勢(shì)。把這兩個(gè)大致邏輯說清楚再去找人，就能找的來。

第二個(gè)要看一把手是不是跟大家同甘共苦在一線打拼。人才吸引來之后，得靠你這個(gè)靈魂人物激勵(lì)，傳遞你對(duì)未來的決心和信心，身先士卒去打仗。

都說創(chuàng)業(yè)者有三個(gè)階段：在前面擼著袖子帶頭干，站在后面指揮干，最后成為精神領(lǐng)袖。到目前為止我還一部分時(shí)間在前面擼著袖子干，一部分時(shí)間站在后面指揮，但遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒到能當(dāng)精神領(lǐng)袖時(shí)候。

劉慶峰：面對(duì)好的機(jī)遇，一方面我們要加大投入，但也要防止頭腦發(fā)熱。相比于通用市場(chǎng)，我們選擇B2C或者B2B2C是基于我們技術(shù)的核心優(yōu)勢(shì)。我們優(yōu)先選了一些強(qiáng)技術(shù)、非我不可的領(lǐng)域，形成未來的根據(jù)地和支點(diǎn)。

但成為一個(gè)大眾品牌也是訊飛一定要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，所以我們才有了訊飛輸入法，雖然虧錢也要做。我們看重的是萬物互聯(lián)時(shí)代到來前的布局。

我們認(rèn)為未來萬物互聯(lián)一定越來越多。設(shè)備離你幾米之外，用手沒法觸碰。那時(shí)候語音作為人機(jī)交互的主要方式成為剛需，鍵盤、觸摸、手勢(shì)等會(huì)成為補(bǔ)充。

這個(gè)時(shí)代一旦到來，就是科大訊飛作為消費(fèi)產(chǎn)品成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)候，我們?cè)跒樗鰷?zhǔn)備。但這件事情不是訊飛單方面能夠推動(dòng)的，我們跟著時(shí)代往前走，適當(dāng)?shù)某耙I(lǐng)和準(zhǔn)備就夠了。

劉慶峰：我們一直強(qiáng)調(diào)人工智能拒絕神話，應(yīng)用是硬道理。要用人工智能單獨(dú)完成原來需要復(fù)雜腦力勞動(dòng)才能完成的工作，或者通過人機(jī)耦合做原來人類做不了的事。

我特別相信一句話：任何一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司，如果你十年、二十年都堅(jiān)守基本的商業(yè)邏輯，最后一定能成功，只是看你在哪一個(gè)商業(yè)領(lǐng)域最終摸爬滾打找到出路的問題。如果不遵循基本的商業(yè)邏輯，總是去忽悠資本市場(chǎng)，總想抄近道、找風(fēng)口，我覺得十有八九會(huì)完蛋。

關(guān)于大家提到的“互聯(lián)網(wǎng)泡沫”，我認(rèn)為如果在2003年前后看，當(dāng)時(shí)的確有些泡沫，但如果從今天看，互聯(lián)網(wǎng)絕不是泡沫。當(dāng)年能扛下來的，都是今天的領(lǐng)軍型企業(yè)，全球前十大互聯(lián)網(wǎng)公司都是在那個(gè)時(shí)候布局成功的。

短線看和長線看的感受不同，要看創(chuàng)業(yè)者的心態(tài)。長線看人工智能這個(gè)產(chǎn)業(yè)一定不是泡沫，它代表著未來。訊飛強(qiáng)調(diào)的是堅(jiān)守在一個(gè)領(lǐng)域長期耕耘、厚積薄發(fā)，貼不貼AI的標(biāo)簽對(duì)我們來說不重要，我們?cè)撟龅氖逻€是會(huì)繼續(xù)往前走。

劉慶峰：3-5年內(nèi)，人工智能的行業(yè)格局會(huì)基本確定?！叭斯ぶ悄?”時(shí)代的到來，不再是單個(gè)要素發(fā)揮作用，一定是最好的算法+最好的專家+最好的行業(yè)數(shù)據(jù)這三個(gè)要素共同作用。所以我們一定要占據(jù)行業(yè)的制高點(diǎn)，不僅僅是為了品牌，更是為了能有最好的專家和跟我們一起工作，得到最靠譜的數(shù)據(jù)。

5-10年時(shí)間，不僅是簡單重復(fù)的勞動(dòng)，復(fù)雜的腦力勞動(dòng)也可能被人工智能所替代。

20年之內(nèi)，從目前的技術(shù)路徑中都看不到人工智能會(huì)具備自我意識(shí)或者有主宰和控制人類的風(fēng)險(xiǎn)。

劉慶峰：我經(jīng)常打一個(gè)比方：做研究就相當(dāng)于“神槍手”，越打越準(zhǔn)；做企業(yè)，你是“元帥”，要指揮成千上萬人朝同一個(gè)方向射擊。

以前根本看不上我認(rèn)為比我弱的人，但在企業(yè)里找人的標(biāo)準(zhǔn)不是這樣，在給定條件上能招到的最好的人，就是人才。你得包容他成長，幫助他進(jìn)步。

再有一點(diǎn)，做研究如果不喜歡和外面打交道就可以不打，不必為五斗米折腰。但是企業(yè)家要把事業(yè)做大，要對(duì)各種人“折腰”，面帶微笑地去溝通，有時(shí)候非常磨人。后來我才深刻體會(huì)到柳傳志柳總說的“做大事者不委屈”的意思。如果僅僅是為了一筆錢，很多事我早就不干了，但是如果你心中想做大事，為了達(dá)成目標(biāo)，就要經(jīng)受委屈。企業(yè)家能不能受得了委屈至關(guān)重要。

另外一條是換位思考。企業(yè)家尤其是創(chuàng)始人最容易犯的錯(cuò)誤就是想當(dāng)然，認(rèn)為這件事情我能做成，其他人也能做成。一定要學(xué)會(huì)換位思考，看到個(gè)體能力的差異。這種差異絕不僅僅是因?yàn)槟愕膫€(gè)人素質(zhì)高，更多還是因?yàn)镃EO的光環(huán)，你所掌握資源和在公司內(nèi)部的號(hào)召力就是不一樣。

“用資金與管理幫助和促進(jìn)中國創(chuàng)業(yè)企業(yè)的成長”，2001年，時(shí)任聯(lián)想控股總裁柳傳志決定組建一支隊(duì)伍，由朱立南率領(lǐng)進(jìn)入投資領(lǐng)域，并將聯(lián)想控股的3500萬美元作為第一期基金，由此聯(lián)想投資于2001年4月誕生。聯(lián)想投資是聯(lián)想控股旗下獨(dú)立的專業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資公司。2012年2月，聯(lián)想投資更名為君聯(lián)資本。 

君聯(lián)資本的核心業(yè)務(wù)定位于初創(chuàng)期風(fēng)險(xiǎn)投資和擴(kuò)展期成長投資。目前，君聯(lián)資本在管美元及人民幣基金總規(guī)模超過300億元人民幣，重點(diǎn)關(guān)注中國的創(chuàng)新與成長機(jī)會(huì)。 

截止到2016年，君聯(lián)資本注資企業(yè)超過300家，其中50家企業(yè)已成功在國內(nèi)或海外上市/掛牌，40余家企業(yè)通過并購?fù)顺觥?/span>

君聯(lián)資本以“成為一家最有價(jià)值、最受尊敬、并具有國際影響力的投資公司”為愿景，通過資本和管理的幫助，促進(jìn)企業(yè)創(chuàng)新與成長，在推動(dòng)產(chǎn)業(yè)進(jìn)步和社會(huì)發(fā)展中，發(fā)揮積極的作用，追求與志同道合的伙伴共創(chuàng)心儀的事業(yè)，并分享成功。