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文/本刊記者 九州  

科比退役，讓無數(shù)球迷惜嘆。

即使在最后一場比賽中，科比依然全力以赴，出手50次，轟下60分，再次刷新多項(xiàng)紀(jì)錄。他在賽場上拼搏20年，終究沒有給自己的職業(yè)生涯留下任何遺憾。

而且對于他，看似是個人英雄主義的勝利，但事實(shí)上他的團(tuán)隊(duì)精神被低估，他認(rèn)為個人目標(biāo)應(yīng)該排在團(tuán)隊(duì)目標(biāo)之后。

團(tuán)隊(duì)精神的最佳體現(xiàn)，莫過于競技體育了。它放大了團(tuán)隊(duì)管理中遇到和需要解決的所有問題，比如隊(duì)員的情緒管理、激勵、團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略戰(zhàn)術(shù)、管理機(jī)制等。

組織中的團(tuán)隊(duì)亦如此。在變革時(shí)代，當(dāng)前面沒有路，需要探索一條出路時(shí)，如何讓團(tuán)隊(duì)中的個體自發(fā)地運(yùn)轉(zhuǎn)起來？這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是一個激勵手段所能解決的，而是一個系統(tǒng)的管理工程。正如華南理工大學(xué)教授陳春花教授所言：人與組織的關(guān)系，本質(zhì)是奉獻(xiàn)關(guān)系，這是由組織的屬性決定的。而當(dāng)組織協(xié)作時(shí)會產(chǎn)生一種能力，可以讓一個人超越自身的能力。

激活一個組織，就是要追隨組織的本質(zhì)，進(jìn)行系統(tǒng)化的持續(xù)升級和改善。當(dāng)企業(yè)有了明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，如何保障團(tuán)隊(duì)成員像科比一樣，全力以赴地貢獻(xiàn)能量？在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，如何通過合理的機(jī)制，激活組織的創(chuàng)新能力？

該是用戶導(dǎo)向的時(shí)候了

企業(yè)的價(jià)值從何體現(xiàn)？無疑要通過市場和客戶來反映。

互聯(lián)網(wǎng)的快速擴(kuò)展，使越來越多的信息、資源、產(chǎn)品可在全球范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)無邊界的流通，而消費(fèi)者也有了更多的選擇空間。同時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)還有一大特點(diǎn)，就是信息的透明和對稱，必然迫使產(chǎn)品的價(jià)格不得不越來越接近價(jià)值本身。因此，只有提升產(chǎn)品本身的價(jià)值，才可能在競爭中獲得一席之地。

那么，企業(yè)該如何進(jìn)行價(jià)值再造？如何培育組織成員創(chuàng)造價(jià)值的能力？這些都需要組織管理機(jī)制的保障。因此，越來越多的企業(yè)在打造平臺型組織、水性組織、云組織等，這些變革舉措旨在能更好地以用戶導(dǎo)向，應(yīng)對市場變化、更快速高效地滿足用戶需求。

海爾的企業(yè)平臺化、人人創(chuàng)客化的轉(zhuǎn)型，強(qiáng)調(diào)用戶交互、用戶評價(jià)、用戶付薪等機(jī)制，都是為了激活個體的價(jià)值創(chuàng)造力，從而更好地激活組織。而海爾的一系列創(chuàng)新機(jī)制，其核心都是為以“用戶個性化”為導(dǎo)向的變革和實(shí)踐。

組織向平臺化轉(zhuǎn)型

流程再造是企業(yè)做了許多年的事情，其核心目的是通過管理簡化組織的經(jīng)營流程，以更快地作出市場反饋。

因此，企業(yè)在不斷地將組織層級砍掉，實(shí)現(xiàn)組織扁平化、平臺化?，F(xiàn)在更多的企業(yè)意識到打造平臺的重要性，而如果每個人都可以在平臺上獲取資源，意味著有更多的機(jī)會，可以激發(fā)自己的潛力。所以，要想激活組織的關(guān)鍵點(diǎn)之一，就是組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)。員工會在這樣的組織結(jié)構(gòu)中，調(diào)整自己的行為，逼迫自己去適應(yīng)和重塑。

海爾的平臺化轉(zhuǎn)型，讓每個員工都成為創(chuàng)客，做自己的CEO，在激活個體的同時(shí)，組織也自然被激活?，F(xiàn)實(shí)中，許多企業(yè)意識到戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與產(chǎn)業(yè)升級的重要性，甚至提出了很好的戰(zhàn)略方針，但卻因?yàn)槿鄙佟皯?zhàn)略翻譯能力”，而沒有將戰(zhàn)略落實(shí)成為執(zhí)行方案和執(zhí)行力，因此這依然是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級路上的障礙。

賽馬而非養(yǎng)馬

人是培養(yǎng)出來的，還是選拔出來的，抑或是競爭出來的？事實(shí)上三管齊下，缺一不可。

人是環(huán)境動物，會隨著環(huán)境的變化而改變；同時(shí)，人又是趨利的，當(dāng)組織有一套好的管理機(jī)制和薪酬、評價(jià)機(jī)制時(shí)，人就會爆發(fā)出主觀能動性。當(dāng)環(huán)境和機(jī)制足以將人的潛能發(fā)揮出來時(shí)，企業(yè)還需要激勵嗎？還需要教員工去怎么做嗎？不用！員工會去主動思考、學(xué)習(xí)和提升技能，因?yàn)橥ㄟ^努力獲得的結(jié)果，自己就看得見、算得出。

這就是平臺機(jī)制的力量，讓大家可以公平、充分地在平臺上競爭和競選，誰都有機(jī)會，誰都可能成為一匹黑馬。

當(dāng)然，競爭與淘汰永遠(yuǎn)不可分割。組織依然需要考核期，設(shè)置一個考核的時(shí)間單位，比如半年、一年或是一個特定時(shí)點(diǎn)。而充滿活力的組織，比如在海爾平臺上，創(chuàng)客們與海爾有明確的對賭協(xié)議，也有明確的階段性指標(biāo)，創(chuàng)客們可以清晰地進(jìn)行自我評價(jià)，自己能不能繼續(xù)勝任，甚至能不能繼續(xù)留下。而每個員工都有機(jī)會通過“競單”上崗，這種動態(tài)、開放、公平的機(jī)制，讓員工既可以“自我培養(yǎng)”，也可以通過競爭被選拔出來。

事實(shí)上，沒有淘汰制的機(jī)制設(shè)計(jì)不會成功。就像一個不斷進(jìn)行自我更新、不斷演進(jìn)的生態(tài)系統(tǒng)，沒法吐故也就難以納新，這是自然規(guī)律。

華為今天依然在沿用末位淘汰制，做法也很簡單：第一個就是業(yè)績評價(jià)，不用其他人評價(jià)，就是業(yè)績結(jié)果。第二個叫自我批判，如果想明年繼續(xù)獲得這個崗位，那你自己看看，今年的不足是什么？如果你的分析被團(tuán)隊(duì)接受，而且你又有改進(jìn)的措施，那么就可以留任；如果你業(yè)績完成，但自我批判不足，沒有被大家所接受，依然較難繼續(xù)獲得這個崗位。這就要逼迫員工，即使在業(yè)余時(shí)間也要主動學(xué)習(xí)和進(jìn)修，不斷鉆研和提升業(yè)務(wù)能力，不斷地找到更好的改進(jìn)和創(chuàng)新的方法，永遠(yuǎn)要比強(qiáng)人優(yōu)秀。

激活每一個生命體

一些企業(yè)已經(jīng)意識到，現(xiàn)在組織與員工的關(guān)系不能僅是雇傭，而應(yīng)該是合伙人關(guān)系，是利益共同體、成長共同體。因此，組織要成為讓員工不斷創(chuàng)造價(jià)值的平臺，讓他們能夠持續(xù)成長的平臺。而如果組織可以通過事業(yè)合伙制，而非簡單的資本投資與員工建立起“利益共同體”，就會更增強(qiáng)員工的自驅(qū)力。

當(dāng)海爾將組織砸碎，將原有的8萬員工全部變成海爾平臺上的創(chuàng)客，當(dāng)2000多個創(chuàng)客項(xiàng)目獨(dú)立運(yùn)轉(zhuǎn)起來時(shí)，是不是意味著海爾將有2000多個新的增長機(jī)會？時(shí)至今日，在海爾平臺上已經(jīng)誕生了100余個產(chǎn)值過億的小微。

由此，我們不得不回歸企業(yè)的基本使命：就是價(jià)值創(chuàng)造。傳統(tǒng)的商業(yè)模式被不斷地顛覆，新的商業(yè)模式不斷地涌現(xiàn)，然而一些商業(yè)模式的成功與否仍尚待時(shí)日，也面臨市場和資本的拷問。而解決之道，也只有激活組織中的每一個細(xì)胞，每一個智慧的生命體。

激活個體與激活組織，既相互作用，也相互促進(jìn)。企業(yè)不僅要從戰(zhàn)略方針上去重視員工的個體價(jià)值，更要通過組織機(jī)制的保障，讓員工自動自發(fā)地愿意成為組織的事業(yè)伙伴。用機(jī)制、用事業(yè)來激發(fā)人，遠(yuǎn)比單純的激勵手段更有效。