我之前說過，合伙人股權(quán)是企業(yè)家的底牌，對(duì)內(nèi)可以實(shí)現(xiàn)全員經(jīng)營，激活組織，對(duì)外可以合縱連橫，整合資源，可以說股權(quán)是創(chuàng)始人們經(jīng)營的核武器，用得好可以發(fā)揮超常作用。創(chuàng)始人要深刻明白合伙人股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)得好，能夠幫助你創(chuàng)業(yè)得更加順利。
但是在我們輔導(dǎo)過的很多企業(yè)中，在我行走于原生態(tài)商業(yè)的觀察中，我發(fā)現(xiàn)，大部分的創(chuàng)始人缺少這樣的股權(quán)運(yùn)作思維，如果你也是這樣，這很容易讓你的企業(yè)處于一個(gè)低維度的競爭，拿起頂層股權(quán)武器的企業(yè)就會(huì)對(duì)你進(jìn)行降維打擊。不同的經(jīng)營思維代表著不同的格局和境界，也代表完全不同的運(yùn)作思路，很多時(shí)候這也是“火箭式發(fā)展”與“龜速慢走”兩種發(fā)展結(jié)果背后的原因。
股權(quán)的功能在于：對(duì)內(nèi)全員治理，對(duì)外合縱連橫，整合資源
所以呢，在開始合伙股權(quán)的具體實(shí)操方法前，我想用一些時(shí)間，跟大家解剖合伙制與股權(quán)思維，幫助你知其然更知其所以然，更好地運(yùn)用合伙股權(quán)。
人類社會(huì)的組織協(xié)作關(guān)系變遷
我們先從一個(gè)大的視野開始，回顧一下人類歷史上的組織合作關(guān)系變遷。
在原始社會(huì)里，人們生活在部落中，所有的生產(chǎn)與創(chuàng)造都是在部落中，自給自足，人與人之間的協(xié)作關(guān)系是交換，也就是簡單的原始市場交易，每個(gè)人都是自由的，整個(gè)社會(huì)是簡單的交換式協(xié)作；
隨著社會(huì)發(fā)展，物質(zhì)越來越豐富，有了剩余，有了剝削，然后我們到了奴隸社會(huì)，所有的生產(chǎn)和創(chuàng)造是部落中，或者城邦中，奴隸主可以驅(qū)使奴隸做任何事情，奴隸的身體都是屬于奴隸主的，奴隸生產(chǎn)的所有產(chǎn)品都?xì)w奴隸主所有，奴隸沒有人身權(quán)，更沒有財(cái)產(chǎn)權(quán)，人與人之間的協(xié)作關(guān)系是奴役生產(chǎn)；
再往后，到了封建社會(huì)，土地變成了最重要的生產(chǎn)材料，擁有土地的人可以雇傭沒有土地的人進(jìn)行生產(chǎn)，生產(chǎn)的東西大部分以租金的形式交給了地主，農(nóng)民只剩下一點(diǎn)點(diǎn)剩余供自己消費(fèi)和使用，人與人之間的協(xié)作關(guān)系是雇傭與剝削；
在資本主義的制度，尤其是工業(yè)革命以后，機(jī)器大生產(chǎn)、社會(huì)分工加劇，工廠、機(jī)器、設(shè)備、資本成為了社會(huì)中最關(guān)鍵的生產(chǎn)材料，那么擁有大資本的人就可以雇傭沒有資本的人，然后給他們發(fā)工資，社會(huì)人與人之間的協(xié)作關(guān)系是勞動(dòng)雇傭。
工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的特點(diǎn)是，公司是資金驅(qū)動(dòng)型、資源驅(qū)動(dòng)型，公司的大部分員工基本都是體力勞動(dòng)者，典型代表就是富士康。有錢的時(shí)候就能買機(jī)器設(shè)備，有錢就能雇員工。這些勞動(dòng)力資本和資產(chǎn)資本就可以為公司創(chuàng)造價(jià)值。所以工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，公司只需要錢的貢獻(xiàn)，不需要考慮那么多人的貢獻(xiàn)。所以工業(yè)時(shí)代是資金創(chuàng)造主要的價(jià)值，人創(chuàng)造次要的價(jià)值，所以只需要考慮錢的貢獻(xiàn)。
在工業(yè)時(shí)代，要構(gòu)建一個(gè)工廠，建立一個(gè)企業(yè)進(jìn)行大生產(chǎn)，需要的資本是非常多的，一般人根本無法建立一個(gè)企業(yè)，成為資本家，他們只能依附于一個(gè)企業(yè)，被雇傭成為工人，接受企業(yè)給他發(fā)放的工資，成為整個(gè)生產(chǎn)的一個(gè)螺絲釘。
那么，現(xiàn)在呢？我們面臨的新商業(yè)是什么樣的環(huán)境？
現(xiàn)在是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，很多都是輕資產(chǎn)的企業(yè)，是公司里的人在創(chuàng)造最大的價(jià)值。我們大家碰到的典型情況就是，風(fēng)投早期的時(shí)候，投資人出300萬占10%的股權(quán)，而團(tuán)隊(duì)可能出30萬就可以占90%。典型代表企業(yè)就是滴滴，在它估值250億美金的時(shí)候，一個(gè)點(diǎn)的價(jià)值是2.5億美金，蘋果投資了10億美金，也只能占到4個(gè)點(diǎn)的股份，而團(tuán)隊(duì)出的錢很少，但是占了很大一部分股份。
隨著社會(huì)從工業(yè)時(shí)代走向信息化時(shí)代，分工越來越細(xì)致、人與人之間的協(xié)作更加靈活，很多先進(jìn)的工具可以讓員工擺脫公司的約束，員工個(gè)體與外部的溝通成本越來越低，個(gè)體獨(dú)立性越來越強(qiáng)，反而是企業(yè)內(nèi)部的管理協(xié)調(diào)成本越來越高。在現(xiàn)在這種環(huán)境下，雇傭制固化了公司的管理機(jī)制，當(dāng)員工拿到固定工資的時(shí)候，他不會(huì)有積極性去做出超預(yù)期的工作，這一點(diǎn)管理者又不像工業(yè)時(shí)代那么容易監(jiān)控。
互聯(lián)網(wǎng)帶來了新型的靈活性的商業(yè)模式，給無數(shù)人提供了更多的機(jī)會(huì)，這時(shí)候，如果還是以傳統(tǒng)雇傭的方式來招募優(yōu)秀的人才，即使能招募得到，他們也會(huì)面對(duì)外部很多的誘惑，他們與外部溝通的成本很低，企業(yè)對(duì)他們的約束性也很低，稍有不慎，他們就可能另立門戶，或創(chuàng)業(yè)，或獨(dú)立，或加入其它伙。所以，這種環(huán)境下，對(duì)于企業(yè)家來說，不能僅僅依靠雇傭勞動(dòng)力的方式來與人才協(xié)作，而要把人才提升到一個(gè)高度，以一種平等的姿態(tài)建立協(xié)作關(guān)系，那就是合伙制，要從股權(quán)的高度建立一種平等的機(jī)制，讓人才成為合伙人，成為老板，這樣才能建立平等的共同體。
這是當(dāng)下的協(xié)作關(guān)系，也將是未來社會(huì)主導(dǎo)的協(xié)作關(guān)系，人人都是合伙人，既要對(duì)錢的貢獻(xiàn)定價(jià)，也要對(duì)人的貢獻(xiàn)定價(jià)。
組織的邊界消失：雇傭人才制已死，合伙人制度已來
可以說，在社會(huì)生產(chǎn)中，什么東西最重要，擁有這種東西的人就會(huì)更有話語權(quán)，也就擁有社會(huì)地位和財(cái)產(chǎn)權(quán)。
在工業(yè)時(shí)代，資本最重要，資金是擺在第一位的，土地第二，企業(yè)家才能第三，勞動(dòng)力第四。所以勞動(dòng)力只能被雇傭，拿工資，社會(huì)的話語權(quán)也是掌握在資本家的手中，掌握在企業(yè)主的手中。而到了信息時(shí)代，尤其是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，社會(huì)協(xié)作越來越靈活，企業(yè)的發(fā)展也越來越依賴于企業(yè)家才能和人力資本，資金的地位會(huì)下降?？梢赃@么說，工業(yè)時(shí)代是資本雇傭人才，而信息時(shí)代變成，資本愛上人才，資本與人才合伙。
這就是最大的協(xié)作規(guī)則的變化。雇傭人才制已死，股權(quán)合伙制已來。
新商業(yè)組織范式：管控——激勵(lì)——賦能
不少的創(chuàng)始人常常有一種思維誤區(qū)，認(rèn)為老板是老板，員工是員工，怎么可以顛倒？這是傳統(tǒng)的經(jīng)營思維，現(xiàn)在恐怕得改改了。
有這種思維的企業(yè)家常常會(huì)陷入一種狀態(tài)，自己很累，凡事都要自己操心；員工只是聽指令做事的人，缺少主動(dòng)性和積極性。在員工心里，公司是老板的，盈利還是虧損都與自己沒有多大關(guān)系，員工唯一關(guān)心的就是自己的薪水。
在這樣的企業(yè)里，一般老板對(duì)員工進(jìn)行績效考核，根據(jù)績效分值給予相應(yīng)的薪水。員工只關(guān)心公司考核的指標(biāo)，而不會(huì)關(guān)心老板所期望的是什么，更不會(huì)關(guān)心公司其它方面的事情?？己耸裁?，員工就關(guān)心什么，哪些指標(biāo)是重點(diǎn)，員工就會(huì)重點(diǎn)關(guān)心哪些指標(biāo)，員工被老板指標(biāo)的指揮棒引導(dǎo)，員工不會(huì)考慮企業(yè)整體，更不會(huì)關(guān)注企業(yè)的長遠(yuǎn)利益。
在這樣的引導(dǎo)下，可能存在銷售人員為了完成考核指標(biāo)，為了賣出更多的產(chǎn)品，欺騙客戶，夸大產(chǎn)品的功能，反正只要銷售出去，完成了當(dāng)月指標(biāo)，銷售人員就可以拿到工資和提成，至于客戶的反饋，那是公司的事情，跟自己沒關(guān)系；生產(chǎn)人員呢，為了提升產(chǎn)量和質(zhì)量，生產(chǎn)出了很多不受消費(fèi)者關(guān)心的產(chǎn)品，增加了公司的庫存壓力。
最后，自然地，所有的壓力都?xì)w集到了企業(yè)家身上。為了防止這些行為，企業(yè)家采取各種管控的手段，對(duì)員工進(jìn)行監(jiān)督和管理。在工業(yè)時(shí)代，產(chǎn)品系列是固定的，生產(chǎn)線是固定的，商業(yè)環(huán)境比較穩(wěn)定，企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)比較低，企業(yè)家只需要一套合理全面的績效管理體系，就可以有效監(jiān)控員工。而現(xiàn)在，這些招術(shù)都不靈了，因?yàn)楣芸氐某杀咎吡恕?/p>
我們之前組織過一次對(duì)于企業(yè)家群體的調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)現(xiàn)象，就是老板在任命員工的時(shí)候，最擔(dān)心的就是不知道怎么管理這些人，尤其是對(duì)于新生代的80后90后的員工，其中50%以上的老板擔(dān)心員工在離開公司的時(shí)候會(huì)帶走公司的客戶，還有25%的老板擔(dān)心自己悉心培養(yǎng)或重用的員工不能發(fā)揮應(yīng)有的價(jià)值，不能為公司帶來實(shí)際的效益。
企業(yè)是誰的，誰操心，這是私有產(chǎn)權(quán)制度上的基本道理。人都是自私的，人往往只在乎自己的東西，這句話赤裸裸，但是它是事實(shí)。如果企業(yè)家將公司定義成自己的，那只有自己操心和用心。如果企業(yè)家將公司定義成員工的，那么所有員工就會(huì)一起操心。如果企業(yè)家將公司定位成社會(huì)的，那么社會(huì)人士也會(huì)一起操心。
新商業(yè)環(huán)境和新協(xié)作方式呼喚新的組織形態(tài)，由管控走向激勵(lì)。
如果把公司的股東定義為擁有公司股份并享受一定權(quán)益的人，那么我們就可以將眾多的人變成公司的股東。讓員工擁有公司的股份，員工就成了公司的股東；讓經(jīng)銷商擁有公司的股份，經(jīng)銷商就成了公司的股東；讓分公司的老總擁有集團(tuán)公司的股份，那么他就成了集團(tuán)公司的股東。這樣，員工與老板的邊界就模糊了，企業(yè)的管理就進(jìn)入了一種全員激勵(lì)的狀態(tài)，激活組織，激活個(gè)體，人人都是經(jīng)營者，人人為公司操心。
而作為公司的創(chuàng)始人，自己擁有的股份被稀釋了，實(shí)際上卻實(shí)現(xiàn)了創(chuàng)始人與合伙人、創(chuàng)始人與員工、與外部利益群體的綁定。創(chuàng)始人對(duì)于企業(yè)的付出，也會(huì)被其它擁有企業(yè)股份的人分擔(dān)，創(chuàng)始人獲得了空前的解放和自由。這時(shí)候，創(chuàng)始人也只需要通過合理的股權(quán)設(shè)計(jì)，把公司的控制權(quán)牢牢把握在自己手中，就不會(huì)擔(dān)心企業(yè)失控，也不會(huì)擔(dān)心企業(yè)的活力。
這種方式，就是激勵(lì)，這是一種共生的關(guān)系。在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的背景下，創(chuàng)新不再基于組織，而是基于個(gè)體，個(gè)體擁有了巨大的信息和資訊，也同時(shí)擁有了創(chuàng)造一切可能的機(jī)會(huì)和能力。這時(shí)候，企業(yè)家要做的，就是團(tuán)結(jié)一切可團(tuán)結(jié)的力量，不要讓這股力量分散逃逸，而應(yīng)該用激勵(lì)的手段將這股力量凝聚在自己周圍。
去年，我們京師智庫服務(wù)了一家餐飲行業(yè)的企業(yè)，他們是行業(yè)小龍頭企業(yè)，但他們的企業(yè)在2013年的行業(yè)危機(jī)中遭遇重創(chuàng)，旗下的五星級(jí)酒店、大型會(huì)議中心甚至房地產(chǎn)項(xiàng)目都受到了嚴(yán)重的影響，幾年緩不過來，企業(yè)效益銳減。員工普遍沒有信心，當(dāng)一天和尚撞一天鐘，對(duì)于公司來講確實(shí)是一個(gè)重大的風(fēng)險(xiǎn)期。當(dāng)時(shí)，我們經(jīng)過了一個(gè)月的調(diào)研后，發(fā)現(xiàn)公司的資產(chǎn)布局和商業(yè)模式的架子其實(shí)還是非常健全的，公司完全有能力迎來新的增長，主要問題還是出現(xiàn)了公司的人，團(tuán)隊(duì)處于一種“疲軟”的狀態(tài)，從上到上，沒有人積極地對(duì)待公司的業(yè)務(wù)。
這種局面必須改變。我們當(dāng)時(shí)反復(fù)跟他們老板做溝通，最后把這次改革主題定位“激活自己，激活企業(yè)”。那么，怎么激活自己呢？其實(shí)方案的思想十分簡單，就是在總公司層面成立專項(xiàng)員工基金，在每個(gè)酒店和會(huì)議中心等店鋪實(shí)體中建立合伙人制度，讓每個(gè)中心的人都成為公司的小老板，然后將薪酬結(jié)構(gòu)做調(diào)整，與股權(quán)分紅適配起來，制訂年度分紅的方案和經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任。這一套制度試運(yùn)行了兩個(gè)月后，正式發(fā)布。你覺得效果怎么樣？人是聰明的，錢也是聰明的，員工對(duì)于公司有哪些資產(chǎn)，公司的前景如何，其實(shí)是清楚的，只是沒有組織力量驅(qū)動(dòng)他們?nèi)プ鍪?，他們自己做了事也沒有成果，所以當(dāng)我們推出這樣一套合伙制度時(shí)，所有人被納入了一條全新的跑道，到達(dá)終點(diǎn)就會(huì)得到以前無法想象的財(cái)富，人就被激活了，企業(yè)也就被激活了。
這就是一種激勵(lì)的改變，是制度的力量。
另外一個(gè)現(xiàn)象，就是這兩年在零售業(yè)比較火熱的“店鋪合伙人制度”，也是同樣的思想。我們清楚，零售業(yè)員工的流失率是非常高的，很大程度上因?yàn)槠涫杖胩?，但是提高員工收入對(duì)老板的利益?zhèn)μ?，零售業(yè)本身的毛利空間十分微薄，這種方式也治標(biāo)不治本，過幾個(gè)月增加工資的效果就會(huì)淡化，反而白白增加企業(yè)的成本。
你可以簡單計(jì)算一下，一家連鎖超市有員工10000人，給每個(gè)員工增加100元月薪，一年就需要多支出1200萬元，對(duì)企業(yè)來說，太貴了。但對(duì)于員工來說，一個(gè)月增加100元，根本沒有任何激勵(lì)效果。
那么，怎么來激活這些員工的動(dòng)力呢？零售業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)了一套成熟的店鋪合伙人模式，包括蘇寧、國美、永輝超市、天虹在內(nèi)的很多企業(yè)都采用了這套合伙人制度來激活員工的活力。
你作為創(chuàng)始人，當(dāng)你理解了這種轉(zhuǎn)變的時(shí)候，你在對(duì)待員工，對(duì)待組織的格局，就會(huì)發(fā)生變化，你的領(lǐng)導(dǎo)力也在提升。
從公司的所有權(quán)上，你會(huì)變得更加開放，以前是“我的”，現(xiàn)在變成“我們的”，看待所有的伙伴，不再是單純的員工，而是你的合伙人，你可以將你的合伙人分層次，進(jìn)行甄別管理。
從組織文化上，以前你是家長式管理，是老板文化，你說一不二一言堂，你自己很累，總是感覺像一頭獅子帶著一群羊在跑，而現(xiàn)在你們共同構(gòu)建一種組織文化，組織有了生命，有了文化，團(tuán)隊(duì)有了歸屬，有了動(dòng)力，也真心愛上了公司。
從價(jià)值評(píng)價(jià)方面，以前是老板個(gè)人主觀評(píng)價(jià)，你說好就好，事情最終都是由你來負(fù)責(zé)的，所以員工不會(huì)負(fù)責(zé)任，全部由你來評(píng)價(jià)，而現(xiàn)在，人人都是經(jīng)營者，有更多的人與你分擔(dān)，更多的人幫你決策，公司建立起來相對(duì)客觀的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，面對(duì)市場更加穩(wěn)健，抗風(fēng)險(xiǎn)能力也更強(qiáng)大。
你應(yīng)該關(guān)注的點(diǎn)，也會(huì)從“盯著人，盯著績效”，轉(zhuǎn)化為“關(guān)注公司的機(jī)制，關(guān)注人文，關(guān)注團(tuán)隊(duì)建設(shè)”，建立合伙人制度，激勵(lì)團(tuán)隊(duì)和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。你的目標(biāo)追求也會(huì)從簡單的做生意賺錢，變成了創(chuàng)立一翻事業(yè)。你的格局也會(huì)提升，這是做大企業(yè)的基礎(chǔ)。
這種開放的組織范式，迅速推倒雇傭制這種勞資關(guān)系，從雇傭與被雇傭轉(zhuǎn)變?yōu)楣餐瑓f(xié)作的合伙關(guān)系。讓優(yōu)秀的員工當(dāng)家做主，成為合伙人，將成為越來越多企業(yè)必須要做的一件事。阿里巴巴董事長馬云稱：合伙人，作為公司的運(yùn)營者、業(yè)務(wù)的建設(shè)者、文化的傳承者，同時(shí)又是股東，最有可能堅(jiān)持公司的使命與長期利益，為客戶、員工和股東創(chuàng)造長期價(jià)值。
當(dāng)組織繼續(xù)深化這種開放的格局，當(dāng)企業(yè)發(fā)展越來越大的時(shí)候，企業(yè)就會(huì)演變成所有員工的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)和發(fā)展舞臺(tái)。這就是賦能。企業(yè)變成平臺(tái)和土壤，為員工賦能，為員工提供基礎(chǔ)設(shè)施，員工為客戶服務(wù)，員工可以獨(dú)立決策，獨(dú)立為客戶服務(wù)，并且獨(dú)立享受服務(wù)的成果和利益。
現(xiàn)實(shí)中，我們看到最大典型就是海爾內(nèi)部創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，我們來分析一下。
2013年，海爾就提倡進(jìn)行企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化、用戶個(gè)性化的“三化”改革。企業(yè)平臺(tái)化就是總部不再是管控機(jī)構(gòu)，而是一個(gè)平臺(tái)化的資源配置與專業(yè)服務(wù)組織，也就是說，企業(yè)平臺(tái)為員工提供支持和服務(wù)。并且提出管理無邊界、去中心化，后端要實(shí)現(xiàn)模塊化、專業(yè)化，前端強(qiáng)調(diào)個(gè)性化、創(chuàng)客化。這種做法，與阿里巴巴提出的“大后端，小前端”是一致的，這不僅是商業(yè)模式的轉(zhuǎn)化，更是組織形態(tài)的轉(zhuǎn)變，構(gòu)建內(nèi)部創(chuàng)業(yè)協(xié)作機(jī)制，構(gòu)建內(nèi)部事業(yè)合伙人制度，釋放更大的員工活力。
第一，海爾變成了平臺(tái)化的企業(yè)。海爾企業(yè)總部在向著資源運(yùn)籌與人才整合的平臺(tái)轉(zhuǎn)型。企業(yè)不再強(qiáng)調(diào)集中式的中央管控，而是通過分權(quán)、授權(quán)體系，把權(quán)力下放到最了解市場和客戶的地方去。讓聽得到炮聲的人做決策。
第二，海爾創(chuàng)新了一種人單合一自主經(jīng)營體。所謂人單合一雙贏模式，就是運(yùn)用會(huì)計(jì)核算體系去核算每個(gè)員工為公司所創(chuàng)造的價(jià)值，依據(jù)員工所創(chuàng)造的價(jià)值來進(jìn)行企業(yè)價(jià)值的分享。這種模式使海爾內(nèi)部形成了無數(shù)個(gè)小小的自主經(jīng)營體，員工自我經(jīng)營、自我驅(qū)動(dòng)。用經(jīng)營之神稻盛和夫的話來講，這其實(shí)就是一種阿米巴的經(jīng)營方式。
第三，就是員工創(chuàng)客化。海爾內(nèi)部設(shè)立了專門的創(chuàng)業(yè)基金，并與專業(yè)投資公司合作，支持員工進(jìn)行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。員工只要有好主意、好點(diǎn)子，公司就可以給資金鼓勵(lì)他組建隊(duì)伍去創(chuàng)業(yè)，而且員工可持股。
第四，海爾創(chuàng)造了倒逼理論與去中心化領(lǐng)導(dǎo)。所謂“倒逼”，就是讓消費(fèi)者去成為變革的“信號(hào)彈”，讓消費(fèi)者倒逼員工轉(zhuǎn)變觀念、提升素質(zhì)。而“去中心化”，就是企業(yè)不再強(qiáng)調(diào)“以某某某為核心”，員工只是任務(wù)執(zhí)行者，現(xiàn)在是強(qiáng)調(diào)“人人都是CEO”，人人都成為自主經(jīng)營體，員工也可以去做CEO做的事情。管理者則要從發(fā)號(hào)施令者轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y源的提供者和員工的服務(wù)者。
第五，利益共同體與超值分享。海爾提出，企業(yè)與員工是利益共同體，共創(chuàng)價(jià)值，共享利益。員工只要超越了應(yīng)為公司創(chuàng)造的價(jià)值，就可以分享超值的利益。
在海爾的變革中，一般員工從領(lǐng)導(dǎo)分配任務(wù)到自己找“用戶”，從公司發(fā)放薪酬到自己找“訂單”從而得到酬勞，從被雇傭關(guān)系到合伙創(chuàng)業(yè)關(guān)系，在這一轉(zhuǎn)變過程中，海爾作為一個(gè)幾萬人的組織明確、流程嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹圃鞓I(yè)，逐步進(jìn)入了混序甚至無序狀態(tài)，組織進(jìn)入失控狀態(tài)，內(nèi)部市場化、自由競爭，從同事變?yōu)榱送?、從協(xié)作變成了競合。每個(gè)人自己找自己的位置與價(jià)值，前端向市場去找、后端向前端去找。
這種失控是將習(xí)慣了“打卡、上班、領(lǐng)工資”的員工轉(zhuǎn)變?yōu)樽灾鹘?jīng)營體，他們得自己負(fù)責(zé)任，慢慢地，就會(huì)走出一批批真正適應(yīng)市場、能抓住市場、有外部競爭力的團(tuán)隊(duì)和經(jīng)營體。這種機(jī)制，會(huì)使得那些對(duì)平臺(tái)、對(duì)各個(gè)合伙人團(tuán)隊(duì)沒有任何價(jià)值的工作不再有人為其支付酬勞，對(duì)平臺(tái)和合伙人團(tuán)隊(duì)沒有任何貢獻(xiàn)的人員一定會(huì)慢慢的找不到自己的崗位，慢慢被企業(yè)所淘汰。
這就是海爾的實(shí)踐，將企業(yè)變成平臺(tái)，為員工賦能。未來的公司都是一個(gè)個(gè)平臺(tái)，而不再是自上而下的金字塔結(jié)構(gòu)，內(nèi)部市場化與組織失控成為企業(yè)管理新常態(tài)。創(chuàng)始人要善于將過往的公司績效考核、公司人力資源管理轉(zhuǎn)變?yōu)橥ㄟ^內(nèi)部市場規(guī)則競爭、用戶選擇，積極構(gòu)建自己的企業(yè)平臺(tái)和內(nèi)部市場機(jī)制，把公司變得更加柔性一些，這在很大程度上依賴股權(quán)機(jī)制與內(nèi)部利益機(jī)制的設(shè)計(jì)和文化引導(dǎo)的設(shè)計(jì)。
這個(gè)趨勢，并不是趕時(shí)髦，而是有現(xiàn)實(shí)的必要性。2013年開始，互聯(lián)網(wǎng)與科技創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域就開始流行“創(chuàng)業(yè)家與員工融合體”模式，不僅鼓勵(lì)員工邊工作邊創(chuàng)業(yè)，還不惜動(dòng)用公司內(nèi)部資源支持員工創(chuàng)業(yè)，甚至給員工提供獨(dú)立的項(xiàng)目平臺(tái)，這一模式改變了人們對(duì)于創(chuàng)業(yè)的認(rèn)知，促進(jìn)了創(chuàng)新，幫助公司吸引了更多的高科技人才。只是這種模式下的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目只是在公司內(nèi)部進(jìn)行，這其實(shí)就是賦能，公司提供平臺(tái)，員工進(jìn)行創(chuàng)業(yè)，然后利益分享。
激勵(lì)偏向的是事情結(jié)束之后的利益分享，而賦能強(qiáng)調(diào)的是從剛開始就試圖激起創(chuàng)造者的興趣與動(dòng)力，給他們適當(dāng)?shù)奶魬?zhàn)，并給他們足夠的支持。賦能更需要員工的自主性、更高的流動(dòng)性和更靈活的組織機(jī)制，我們可以說員工使用了企業(yè)提供的基礎(chǔ)設(shè)施來創(chuàng)造價(jià)值，而不是公司雇傭了員工，這兩個(gè)之間的關(guān)系發(fā)生了顛倒。
這就是組織范式的變遷路徑，從管控，到激勵(lì)，再到賦能。每位創(chuàng)始人也更應(yīng)該運(yùn)用激勵(lì)與賦能的合伙人股權(quán)思維，改善自己的企業(yè)。所以，我希望你在京師智庫社區(qū)里能夠從思維上得到認(rèn)知，從方法上做到實(shí)踐，一定要有直接的企業(yè)回報(bào)。
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