在現(xiàn)代企業(yè)管理里面，越來越多企業(yè)意識到“以人為本”的重要性，且不再是一個蘿卜一個坑（先崗位后人才），更多的選擇人先于事——找到合適的人不僅能把當前崗位的工作做得出色，更重要的是這人還能自動糾正錯誤，發(fā)現(xiàn)未列入崗位職責里面卻要不得不做好的事，還能修正當下的方向，使得目前做的活是奔著企業(yè)戰(zhàn)略的目標去，而非走歪了。要做好人員的選拔不僅取決于管理者的想法和認知，還要從入選人員的個人知識、技能、工作成果、成就動機、溝通和協(xié)調(diào)能力等維度去入手，并且要采用全方位綜合主位（不僅是上司，還可以是在工作中合作過的同事的評價），最終選出適合公司當下戰(zhàn)略發(fā)展要求的人才，做出達標的業(yè)績。

為什么要做好人員的選拔？——管理者的思想準備應擺在首位

在當下，優(yōu)秀的員工意味著有出色的個人能力，交出不錯的結(jié)果，但單打獨斗的時代已經(jīng)過去了，何況一個優(yōu)秀的人拿出的結(jié)果也總有限制，我們需要一群人去拿更好的目標，這個目標自然比個人單大獨斗的要大得多。培養(yǎng)下屬、提拔下屬已經(jīng)成為管理者的核心工作考核之一，意味著假如你沒有這個動作，你很大可能被列為“當管理者不稱職”——是害怕厲害的下屬把你給取代了，還是太貪戀手上的權力？這樣的管理者績效會被打折扣，嚴重者會被調(diào)離原崗位，因為不勝任的人對于企業(yè)來講是一種負擔，寧缺毋濫！

更重要的是，提拔下屬只能當管理者了？這會不會導致競爭異常的激烈（管理者永遠是少數(shù)）？做管理就更高人一等嗎？

我們不應該在團隊內(nèi)部建立“唯管理者尊而其它卑”的風氣，更應該把他平等化：無論你是往一線專家發(fā)展，還是往管理者上靠攏，兩者應該平等而互相尊重，因為一個是專注于戰(zhàn)略目標（事務性）實現(xiàn)，另一個是專注于在管理上立功，這兩者對企業(yè)發(fā)展都有很大的幫助，并且管理是一門專業(yè)，而技能專家也是一門專業(yè)，理應將其兩者深度結(jié)合為企業(yè)經(jīng)營作貢獻。

你培養(yǎng)人優(yōu)秀的人才，并提拔他們到合適的崗位上任職，也是在管理上立了大功；優(yōu)秀的一線專家能完成定下來的目標，也是在為企業(yè)立功——在專業(yè)能力上強的人也讓人信任和敬佩。

評估人員有哪些維度？

1.價值觀

• 企業(yè)文化就是企業(yè)的價值觀，它是為了踐行企業(yè)使命而提倡表現(xiàn)的行為，如果候選人的價值觀與企業(yè)文化大部分相同，或者與管理人員的價值觀大部分相同（畢竟管理者是接受過價值觀考察通過），與管理者合拍，那么算過關。我們不僅要觀察候選人所表達的，還要設置一些問題對其提問、收集他的一些行為證據(jù)來體現(xiàn)其價值觀的真實度。
• 當選拔人員的價值觀和企業(yè)價值觀大部分相同時，能讓工作效率更高效，降低內(nèi)耗，同時能立馬判斷哪些能做，哪些不能做，能在不監(jiān)督的情況下做出合理的執(zhí)行；若提拔的人價值觀不太相符，就算他過了考核期，長期在這企業(yè)文化環(huán)境中工作，對他來講也難以長期忍受，最終離職告終，而你的努力就付諸東流了。

2.成就動機

他不斷地向困難挑戰(zhàn)，他的成就動機到底是什么？

• 為了繼續(xù)升級，挑戰(zhàn)更高的目標，同時要自我實現(xiàn)——創(chuàng)辦自己的公司
• 為了完成目標的升職加薪——高收入讓他有干勁
• 為了做出樣版業(yè)績——跳槽時就有了談判的籌碼

這些動機都在激勵著候選人向前進，我們要在平時的正式和非正式的溝通中發(fā)掘下屬追求的贏是什么。

3.所具備的知識和技能

• 有些下屬只要把你的目標講清楚，剩下的他就會去完成，交給你預期的結(jié)果。
• 有些下屬則要你不僅要把目標講清楚，還得把做事的方法講清楚。
• 有些下屬則要你把目標講清楚，做事的方法講到位，還得把關鍵的要點要素也提出來，甚至有必要時，幫他們在現(xiàn)場去解決。

以上的下屬他們背后的不同在哪里？

知識儲備、工作經(jīng)驗和工作技能的不同，你不能用同一種方法向所有的下屬布置任務，有些下屬是需要你給指導、甚至在前期手把手地教他們怎樣做，讓他們先完成一些小目標，找到自信心和一些方法，有正向的工作反饋鼓勵他們繼續(xù)做下去，然后你再慢慢地放手，讓其獨立做事。

畢竟你要提拔人時，你是想給他一個崗位的，那么就用這個崗位的知識要點、工作內(nèi)容、工作議題這些拋出來，與其討論怎樣制定可行的計劃、怎樣做執(zhí)行，通過定時的溝通了解這人的知識儲備到哪個程度，能力變現(xiàn)又到哪個程度，自己再針對性地給予行為上的反饋（對事不對人）。

把以下情況都考慮進去：

• 有些人會說，但做得一般；
• 有些人不太會說，但會做；
• 有些人既會說，也會做；

你不可能全程監(jiān)視他們的過程吧，但你可以關注于結(jié)果導向，通過定期反饋的結(jié)果來做出相應的行動：是沒找到問題的根本原因、技能欠缺、還是心理障礙、或者是知識欠缺原因?qū)е碌膱?zhí)行不力？

除此之外，我們還要像提醒自己一樣，提醒下屬：不要只呆在自己的舒適區(qū)里面，不要只盯著眼下的一小塊工作，我們有時要把自己從手上的工作抽離出來，發(fā)現(xiàn)自己的工作盲點、視野盲點在哪里。你是上司，你可以對下屬提點，給他一些個人精進的指示，如果他能在你之前就提前做了，那么這下屬的悟性是不錯的，值得去栽培。

4.過去半年或1年內(nèi)的工作結(jié)果；

企業(yè)不會無緣無故提拔一個沒有立功的人，而這些工作成果，會以兩種形式出現(xiàn)，一種是定性目標，另一種是定量目標。

定性目標考核相對會抽象一些，但對判別行為有一些簡單的限定范圍，例如下表：

定量目標則更容易理解，就是具體量化的工作結(jié)果產(chǎn)出，如下表：

定量目標考核更客觀和具有可預見性，因為你可以把目標切分成多個小目標，只要小目標能在限定的時間內(nèi)完成，那么大目標自然能達成，這時你要做的就是與下屬定期溝通，了解工作進度，要是沒達到預期，就共同討論可行性的解決方案是什么，甚至去到現(xiàn)場去幫下屬解決，從而有效地判定下屬的能力、工作結(jié)果的含金量高不高。同時我們在評判預期目標時，應該還要衡量除了這個預定的目標外，有哪些是在執(zhí)行中才發(fā)現(xiàn)、完成同樣重要的目標，觀察下屬是否也執(zhí)行到位了，如果沒有，就得在職業(yè)化上打個折扣了——出色的人會自覺做到除了要求以外的要求。

作為上司，還要在時間（在哪個時間限時完成）、成本（人力物力、工具方法）、數(shù)量和質(zhì)量（既要在保證質(zhì)量的情況下，盡可能提高數(shù)量）這4個維度去評估他的工作結(jié)果，會滿意嗎？

5.溝通能力和協(xié)調(diào)能力怎樣？

你不可能一個完成所有的工作，呆在越大的公司，越需要溝通和協(xié)調(diào)的能力，為了保證他人是真心真意地去幫你。你先要學會溝通和表達，怎樣說話會讓人聽得舒服且樂意幫你干活？因為協(xié)調(diào)時，你不能用權力去強壓——這樣的做出來的效果并不好，而在跨部門協(xié)作時，隔行與隔山，需要你鼓勵他們積極發(fā)表自己專業(yè)能力上的觀點、甚至容易他們?nèi)ピ囧e，從而使他們對工作的認真度和完成度高，畢竟有包容、有尊重、有理解的團隊能力會更高，這時你不僅要找到他的利益點，還得會做人，讓大家沉浸在一個開放、包容、公平、有積極回報的氛圍中干活，這就需要用到你不錯的溝通能力和協(xié)調(diào)能力。

這下屬做得怎樣？身邊與他合作過的同事，對他的評價是怎樣的？除了直屬上司的評價，人事部和更高級管理者對其的評價又是怎樣？這些你都要做成問卷的形式拿到調(diào)查反饋，并且拓寬了評估下屬的人群，爭取客觀而公正。

以上就是選拔下屬要考察的各方面，除此之外我們還要克服審判者的個人偏好：你會有自己的判斷和喜好，那么導致有些人提出不同于你的觀點和建議，你會認為他是在“與你作對”——實質(zhì)我們要想想為什么我們自己內(nèi)心排斥他提出的建議？是價值觀上的排斥？還是自己陷入了自大的狀態(tài)？意識到這一點很重要，意味著你的觀點不一定正確，而你應該要多聽聽他人講什么，他們站在什么樣的角度來評估，而不是一味地批駁他們，使得整個氛圍變成一言堂，要是這樣，以后說真話、提出不同建議的人會越來越少，以至于你很容易被人摸透你的偏好，用這個偏好來應付你——這沒辦法保持客觀公平地選拔人才。