做企業(yè)不是過家家，沒有結(jié)果要么就是不用承擔(dān)責(zé)任，要么就是結(jié)果定得不合理，下屬輕易完成，然后就交上去了。很多時候定目標(biāo)要定到下屬伸手去拿才能完成的程度，并非定在下屬的能力范圍內(nèi)輕松易得的。同時我認(rèn)為大家對這話有個誤解：只看結(jié)果不看過程強調(diào)的是結(jié)果的重要性，并非是過程一點都不看，如果作為管理者的你，只需要接到公司給你下派的目標(biāo)，然后分給對應(yīng)的下屬，就等下屬拿結(jié)果回來，如果下屬不用你培訓(xùn)和指導(dǎo)，甚至不需要向你要資源，直接就可以完成了，要么就是目標(biāo)很簡單，要么就是公司放阿貓放狗坐你的位置，這目標(biāo)都能完成，為什么要你來當(dāng)管理者？這就相當(dāng)于公司在市場里面是接近“壟斷”——客戶非常想跟你合作，也許市場就你一家有獨特的滿足客戶價值的企業(yè)?？稍诜旁诂F(xiàn)在的市場環(huán)境里面，你覺得現(xiàn)實嗎？
結(jié)果導(dǎo)向?qū)ξ覀儐T工一點都不陌生，很多員工認(rèn)為只要完成上司下派給自己的季度或年度目標(biāo)，就是給到結(jié)果了，自己就能留在這個團(tuán)隊里面工作，如果完不成怎么辦？
這種是最常見的結(jié)果——員工工作結(jié)果，除了員工結(jié)果外，還有很多結(jié)果：客戶結(jié)果（價值）、組織結(jié)果（組織能力）。
1.客戶結(jié)果——客戶要是認(rèn)為企業(yè)交付的結(jié)果對其有價值，就會為此“買單”
做企業(yè)并不是為了創(chuàng)造工作崗位，而是在經(jīng)營顧客——企業(yè)有自己提倡的企業(yè)價值，通過各種各樣的渠道接觸潛在客戶，從這里面篩選出自己的目標(biāo)客戶，深度服務(wù)好，讓顧客為企業(yè)輸出的價值付款，并且你服務(wù)的不是一兩個客戶，是多個這類型的客戶，那么就得通過企業(yè)的價值鏈來交付價值，而一個人根本沒可能完成所有的工作，唯有根據(jù)整個業(yè)務(wù)流程來分工，定崗位，然后聘請具備專業(yè)化技能和知識的人，且具備一定的素質(zhì)，通過精細(xì)化的分工和協(xié)同合作，在合理的時間內(nèi)用合理的成本，交出讓客戶滿意的產(chǎn)品/服務(wù)，從而產(chǎn)生價值交換這個動作。這也是為什么員工工作產(chǎn)出的結(jié)果重要的原因——企業(yè)直接產(chǎn)出價值，員工的工作績效結(jié)果決定了客戶對企業(yè)的滿意度，但你打算滿足所有客戶嗎？這個想法也不可能，更不現(xiàn)實，所以在選擇客戶服務(wù)的時候，一定要先問自己以下問題。
1.1客戶不是上帝——不是所有的客戶都值得你服務(wù)
這個市場很大，客戶類型也是分很多種類的，我們要想明白自己的企業(yè)吸引什么樣的客戶進(jìn)來，你做高端市場的，就決定要放棄低端的客戶，而不是靠降價促銷來贏取那些對價格敏感的客戶。同時決定你公司產(chǎn)品和服務(wù)的不僅是它的經(jīng)營成本，而是客戶對你價值的認(rèn)可度、市場價和企業(yè)品牌溢價等三大因素。比如大家都是手機(jī)，為什么Vertu(緯圖）手機(jī)就要比Apple(蘋果)手機(jī)貴？他貴在哪里？買Vertu手機(jī)的客戶他們需要的什么樣的服務(wù)？這企業(yè)又剛好提供了哪些價值？
1.2傾聽客戶的個性化和新需求的傾訴——他為什么要提出這樣的要求來？
無論企業(yè)做得多大，你都要認(rèn)真聽聽客戶對他需求的理解和描述，讓其參與到你公司經(jīng)營中來，多提他們的新的想法和個性化想法，綜合自己的技術(shù)研發(fā)方案和服務(wù)優(yōu)化方案，看看有沒有一些創(chuàng)新型的服務(wù)/產(chǎn)品誕生，客戶一定不知道他自己要什么，這就要源于你對其需求的理解和洞察，而客戶需求是動態(tài)變化的，同時會受到市場競爭對手的影響，員工的工作結(jié)果卻沒變化這么快，你了解客戶需求，才有可能讓員工早點調(diào)整他們的行為和工作結(jié)果，從而能更快地適應(yīng)變化并滿足好客戶，這事才有價值，不然就是無用功。
1.3客戶為什么要跟我合作，而不是跟競爭對手合作？
這就要回到企業(yè)提倡價值上面，客戶對速度、質(zhì)量、服務(wù)、成本等方面，最看重哪個？它們之間的排序是怎樣的？而你的企業(yè)主張是質(zhì)量和服務(wù)高但價值貴，還是關(guān)注提供性價比高的服務(wù)/產(chǎn)品？
目標(biāo)客戶追求的價值并不是一成不變，它會隨著時間推移、信息技術(shù)變遷、人生經(jīng)歷而改變的，同時會有不斷的新年輕客戶涌現(xiàn)，這都需要把你的目標(biāo)客戶拉近點來觀察，使得更早點獲得企業(yè)對新年輕客戶的洞察，從而能更好地讓員工交付結(jié)果，產(chǎn)出有效價值。而員工結(jié)果肯定是圍繞著客戶結(jié)果來開展的，如果不是這樣，要么就是客戶給企業(yè)付的款就要打折扣，嚴(yán)重者甚至不會跟企業(yè)合作，若企業(yè)再按這狀態(tài)走下去，遲早會在市場競爭中被淘汰。
2.管理者只要給下屬安排工作，下屬就能交出讓客戶滿意的結(jié)果了嗎？
從傳統(tǒng)的企業(yè)管理角度上看，企業(yè)為公司提供薪水，而員工交出讓企業(yè)主滿意的工作結(jié)果，大家銀貨兩訖。企業(yè)不缺員工，最缺的是認(rèn)同企業(yè)價值觀且有能力的員工，畢竟這些人才可讓企業(yè)在不確定性的未來市場中站住腳跟，甚至能擴(kuò)大企業(yè)影響力和市場份額。人才也不缺工作，為什么要追隨著你這個管理者干活，而不是找其它人合作呢？這也就是為什么管理者不能用阿貓或阿狗來替代的原因——管理者要招有能力、有潛質(zhì)和能拿到不錯結(jié)果的員工進(jìn)來工作，而這些不會因為你的職位權(quán)力、提供的薪水等輕易被你折服，更需要你擁有不錯的領(lǐng)導(dǎo)力。
2.1找對人才能辦對事，人不對，事永遠(yuǎn)不會做到位
管理者是通過他人去拿結(jié)果，并且對整個團(tuán)隊的結(jié)果負(fù)責(zé)，所以找對人才非常重要，你怎樣知道招聘的員工有能力？這就要管理者去關(guān)注員工在應(yīng)聘職位上的知識、技能、動機(jī)、人際關(guān)系技巧、溝通能力和個人價值觀。
價值觀不同但能力強的員工，是個隱患，遲早會給組織帶來大麻煩，建議不用；價值觀相同但能力一般的員工，算是人手，湊合用，但會拖慢企業(yè)發(fā)展的進(jìn)度；價值觀高度認(rèn)同并能力強的人，才會有機(jī)會拿到不錯的結(jié)果來讓企業(yè)加速發(fā)展，管理者你招的人屬于哪種？
員工知道不等于他能做到，知與做還是有一段距離的，那么你怎樣培訓(xùn)和指導(dǎo)下屬，讓其能用行動和結(jié)果來證明他做到了所想的知識？何時采取員工過去的成功經(jīng)驗和技巧總結(jié)，何時提醒他們把成功的過去放下，不依賴過去的成功方法，尋找適合當(dāng)下甚至超出的方法來做事，解決的問題？這些都需要管理者在過程中去點醒員工的。旁觀者清，當(dāng)局者迷，帶隊的更要重視過程并給予員工反饋，早點改善執(zhí)行的動作。
這就需要員工要有良好的溝通能力和合作能力，識別他人的情緒并說出恰當(dāng)?shù)脑拋泶騽铀?，讓同事認(rèn)同他的觀點并執(zhí)行相關(guān)的改善建議，從而大家力出一孔地把事情干完，拿出預(yù)期的工作結(jié)果交差。如果一個人能力很強，但與他人合作不了，團(tuán)隊不能用他的智慧和經(jīng)驗產(chǎn)出成果，還不如把他請出團(tuán)隊，這些都需要管理者親自解決沖突的。
2.2員工的忠誠度也會影響了結(jié)果的輸出
只有把人才留在團(tuán)隊里面，才有可能持續(xù)地交出理想的結(jié)果，而不是缺乏穩(wěn)定——一時交出的結(jié)果不錯，一時交出的結(jié)果又讓人失望。管理者要從工作機(jī)會、團(tuán)隊氛圍、薪水待遇、團(tuán)隊成員關(guān)系、員工能力成長速度入手。
薪水一方面是提供行業(yè)內(nèi)有競爭的工資，另一方面可以是期權(quán)和股票，還可以是行業(yè)資源等，都可以用來給人才一個保障和期盼。
留下來工作不僅是自己所喜歡的工作，并且富有挑戰(zhàn)性，員工在這里面能達(dá)到自我實現(xiàn)的工作狀態(tài)，做出來的結(jié)果被認(rèn)可，感覺到有成就感。
成長的速度不僅取決與管理者提供的資源、機(jī)會和人脈，更取決于員工自己的努力，他要也很努力去拼，證明過去成功知識和方法的失效過時，與在執(zhí)行中獲得新的知識和該當(dāng)，在小范圍探索和犯錯中找到適合的工作方法，從而拿到一個個結(jié)果證明自己，這些結(jié)果就是他成長路中的里程碑。
不得不提的是，管理者也要發(fā)自內(nèi)心地關(guān)心下屬，要用自己的親身行動去做到，同時讓團(tuán)隊內(nèi)提倡互幫互助，讓各自的能力都互補，讓人感覺到團(tuán)隊氛圍不錯，自己又能發(fā)揮自身所專去拿結(jié)果，自然會對管理者付出忠誠和努力去做事，這就不用管理者每時每刻監(jiān)督下屬干活，放手讓其去做，會交出讓人滿意的結(jié)果。
3.管理者與員工都在組織里面——組織也會影響員工結(jié)果的產(chǎn)出
不管是大公司病，還是部門墻，都是組織結(jié)構(gòu)病——這些在限制員工能力發(fā)揮，最終會影響工作結(jié)果的作出，這時管理者敢于站出來，為下屬掃清組織上的障礙，讓員工的工作效率更高效。
3.1讓員工有責(zé)任感
責(zé)任感來源于嚴(yán)明的組織紀(jì)律、高效的工作流程和員工的主人翁意識。
有組織紀(jì)律：認(rèn)真對待工作，不觸碰公司和法律的紅線，要用正當(dāng)?shù)姆椒ㄈラ_展工作，制定相應(yīng)的工作計劃并兌現(xiàn)自己的承諾。
高效的工作流程：考慮效率、成本、結(jié)果三個維度，減少不必要的支出，沒必要的步驟和層級，做到“精兵簡政”的工作流。
主人翁意識：員工并不是為了公司和客戶才做，而是為了他自己：無論日后在工作上和創(chuàng)業(yè)上，都對員工有大大的幫助，用公司的資源來練就自己的一身本領(lǐng)，到了自己升到更高的崗位和創(chuàng)業(yè)時就會得心應(yīng)手，職場路或創(chuàng)業(yè)路走得更順暢一些，很多時候工作真的是為了自己而做，你做好了就積累了個人口碑，還有能力提升，并且會贏得更多的做事的機(jī)會，公司資源和政策的傾斜。而主人翁意識也不會計較這事是你的問題還是我的問題：反正這個問題要解決，因為從整個鏈條上看，不解決后面會更麻煩，一環(huán)扣一環(huán)的，這就把部門墻給打破了，同時也鍛煉了員工不服輸、想做得更好和全面解決問題的思維。
3.2讓組織運轉(zhuǎn)的速度提上來
以前你把你自己的那部分做好了，然后認(rèn)為完美了，實際上，在組織里面有某個環(huán)節(jié)沒做好，卡住了，都會讓價值交付體驗不好，甚至失敗——客戶都沒收到你的結(jié)果，員工又說他交了，問題出在哪里？
在某個交付環(huán)節(jié)卡住了，特別是在業(yè)務(wù)變化超快的行業(yè)里面，原有固化的工作要求和流程，開始僵化，不能滿足客戶的新需求，難道只有死守了？過程都沒做好，結(jié)果又怎樣能好呢？員工也是人，并非神仙，怎樣辦？
管理者給下屬開“綠色通道”——放手去干，要拿出預(yù)期結(jié)果來說話，而這些捆綁著員工手腳的組織框框條條就由管理者暫時放一邊不管，用采取行動后的數(shù)據(jù)來證明其過時，同時制定新的規(guī)則，使得組織運轉(zhuǎn)的效率更高效。
同時帶著下屬加快自己行動的速度——早點在行動中發(fā)現(xiàn)新的信息和方法，制定新的行動解決方案，去掉不必要的流程，節(jié)省時間和精力，行動果斷，同時關(guān)注未來和目標(biāo)客戶需求，采取新的工作方法產(chǎn)出結(jié)果，使得公司能持續(xù)得到客戶的認(rèn)同和合作。
3.3加強經(jīng)驗內(nèi)部分享和學(xué)習(xí)——在組織內(nèi)快速復(fù)制
當(dāng)一個方法被新證實可行時，應(yīng)該將其在組織內(nèi)部分享，加快其裂變的速度，一開始肯定是全盤經(jīng)驗的分享，為的并不是全盤照抄地執(zhí)行，而是提升了新的眼界和操作方法，讓組織其它的人眼前一亮，尋找這里面有價值的、有邏輯性的思考點，回去后根據(jù)自己地域和文化的特點，因地制宜地做復(fù)制執(zhí)行，肯定會有發(fā)動的，甚至?xí)l(fā)現(xiàn)新的不同的執(zhí)行方法，從而也能拿出不錯的執(zhí)行結(jié)果。
真正的管理者是既參與過程，又以結(jié)果導(dǎo)向，它兩并不是割裂的，而是緊緊地合在一起，缺一不可，光強調(diào)結(jié)果而不注重過程思考和管理的，必定不是真正的管理者，算是新手上路管理者或差勁的管理者，不會得到人才的追隨，而企業(yè)因此原地打轉(zhuǎn)，發(fā)展不起來。
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