阿里巴巴合伙人
小米生態(tài)鏈
萬科事業(yè)合伙人
韓都衣舍小組制
永輝超市合伙人
愛爾眼科合伙人
華為虛擬股權(quán)激勵(lì)
芬尼克茲裂變式創(chuàng)業(yè)
…… ……
你再也雇不到優(yōu)秀的人才，
除非你跟他合作。
近些年，不管是在新興互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，還是傳統(tǒng)制造零售等行業(yè)，異軍突起發(fā)展成為行業(yè)標(biāo)桿的企業(yè)，都紛紛實(shí)行了各種各樣的合伙人等長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制。為什么合伙人制度盛行？
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是基于大數(shù)據(jù)的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，是真正的人力資本優(yōu)先發(fā)展，人力資本與貨幣資本共治、共享、共贏時(shí)代。在基于互聯(lián)網(wǎng)的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，在企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造要素中，人力資本成為價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素。一方面，人才資源要素是最活躍、最具價(jià)值創(chuàng)造潛能的要素，處于優(yōu)先的位置；另一方面，人才資本與貨幣資本具有同等的公司治理、資源調(diào)配和剩余價(jià)值分配的話語權(quán)。
具體來說，人力資本優(yōu)先體現(xiàn)在：第一，人力資本的投資與發(fā)展要優(yōu)先于貨幣資本；第二，人力資本對(duì)剩余價(jià)值具有索取權(quán)，要參與企業(yè)利潤(rùn)分享；第三，人力資本憑借它的智慧要參與企業(yè)的治理與經(jīng)營(yíng)決策。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的本質(zhì)是人力資本主義，人力資本的重要性不言而喻，同時(shí)，人力資本對(duì)組織的依賴性又大大降低。因此，越來越多的企業(yè)選擇建立各種各樣的“合伙人”機(jī)制，更有效地吸引、保留和激勵(lì)企業(yè)核心優(yōu)秀人才。
通過合伙人制度，實(shí)現(xiàn)背靠背信任，實(shí)現(xiàn)組織利益的捆綁，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。合伙人制度幫助大組織解構(gòu)成若干業(yè)務(wù)單元，不同的業(yè)務(wù)單元可以靈活作戰(zhàn)，貼近產(chǎn)品，貼近用戶，深度把握產(chǎn)品痛點(diǎn)。
接下來，我們想談一談關(guān)于“股權(quán)激勵(lì)”和“事業(yè)合伙人”機(jī)制的幾個(gè)核心問題。
01
概念辨析
阿米巴、股權(quán)激勵(lì)和事業(yè)合伙人
1. 阿米巴
阿米巴經(jīng)營(yíng)（Amoeba operating）—被譽(yù)為京瓷經(jīng)營(yíng)成功的兩大支柱之一。阿米巴經(jīng)營(yíng)是指將組織分成小的集團(tuán)，通過與市場(chǎng)直接聯(lián)系的獨(dú)立核算制進(jìn)行運(yùn)營(yíng)，培養(yǎng)具有管理意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)，讓全體員工參與經(jīng)營(yíng)管理，從而實(shí)現(xiàn)“全員參與”的經(jīng)營(yíng)方式，是京瓷集團(tuán)自主創(chuàng)造的獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)管理模式。
比如某陶瓷產(chǎn)品有混合、成型、燒結(jié)、精加工四道工序，就將這四道工序分成四個(gè)“阿米巴”，每個(gè)“阿米巴”都像一個(gè)小企業(yè)，都有經(jīng)營(yíng)者，都有銷售額、成本和利潤(rùn)?！鞍⒚装徒?jīng)營(yíng)”不僅考核每個(gè)“阿米巴”的領(lǐng)導(dǎo)人，而且考核到每個(gè)“阿米巴”人員每小時(shí)產(chǎn)生的附加價(jià)值。這樣就可以真正落實(shí)“全員經(jīng)營(yíng)”的方針，就能發(fā)揮企業(yè)每一位員工的積極性和潛在的創(chuàng)造力，把企業(yè)經(jīng)營(yíng)得有聲有色。
因此，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的本質(zhì)核心有以下幾點(diǎn)：
劃小經(jīng)營(yíng)單位，獨(dú)立核算，管理會(huì)計(jì)。
全員經(jīng)營(yíng)，培養(yǎng)與企業(yè)家理念一致的經(jīng)營(yíng)人才。
一種經(jīng)營(yíng)管理體制，其本質(zhì)是賦權(quán)管理模式，解決“責(zé)”和“權(quán)”的問題。
2. 股權(quán)激勵(lì)
股權(quán)激勵(lì)，是企業(yè)為了激勵(lì)和留住核心人才而推行的一種長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制。股權(quán)激勵(lì)主要是通過附加條件給予員工部分股東權(quán)益，使其具有主人翁意識(shí)，從而與企業(yè)形成利益共同體，促進(jìn)企業(yè)與員工共同成長(zhǎng)，從而幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展的長(zhǎng)期目標(biāo)。
因此，股權(quán)激勵(lì)的本質(zhì)核心有以下幾點(diǎn)：
通過股權(quán)激勵(lì)與附加條件給予員工部分股東權(quán)益，形成利益共同體。
包括實(shí)股和虛股，指向未來，激勵(lì)與約束并存。
一種所有權(quán)體制，其本質(zhì)是分配機(jī)制，解決“責(zé)”和“利”的問題。
3. 事業(yè)合伙人
所謂的合伙人有兩種：一種是法律意義上的，即合伙人企業(yè)中的合伙人，包括有限合伙人和普通合伙人兩種類型，普通合伙人承擔(dān)無限連帶責(zé)任，有限合伙人以所投入的財(cái)產(chǎn)份額承擔(dān)有限連帶責(zé)任。另一種是企業(yè)管理意義上的，我們稱之為事業(yè)合伙人。事業(yè)合伙人是企業(yè)為適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的發(fā)展要求，真正激發(fā)知識(shí)資本的創(chuàng)造力而設(shè)計(jì)的一種內(nèi)部制度安排。事業(yè)合伙人不同于法律意義上的合伙人。
“事業(yè)合伙人”這個(gè)詞被大眾所熟知，要感謝萬科在2014年面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)沖擊焦慮的情況下提出并且成功得到應(yīng)用。
我們對(duì)“事業(yè)合伙人”的定義：共擔(dān)、共創(chuàng)、共享，長(zhǎng)期、動(dòng)態(tài)地保持“事業(yè)合伙人”的責(zé)權(quán)利一致。
共擔(dān)：共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共擔(dān)治理責(zé)任。過去理解的合伙制，合伙人只出力不出錢；而真正的合伙制，事業(yè)合伙人既要出錢又要出力，還要出資源。
共創(chuàng)：在企業(yè)內(nèi)部，每個(gè)合伙人基于組織對(duì)自己的責(zé)任及目標(biāo)，把每個(gè)人的優(yōu)勢(shì)和能力真正發(fā)揮出來，創(chuàng)造持續(xù)性的經(jīng)營(yíng)結(jié)果。
共享：剩余價(jià)值共享、信息與知識(shí)共享、資源與智慧共享，不是簡(jiǎn)單的利益共享。
長(zhǎng)期、動(dòng)態(tài)：合伙人機(jī)制要基于業(yè)績(jī)結(jié)果更大程度更合理地體現(xiàn)激勵(lì)差距，同時(shí)引導(dǎo)基于未來創(chuàng)造價(jià)值，獲得長(zhǎng)期利益，通過動(dòng)態(tài)調(diào)整激發(fā)長(zhǎng)期奮斗，激勵(lì)與約束并存。
責(zé)權(quán)利一致：未來的企業(yè)一定是平臺(tái)化+自主經(jīng)營(yíng)體，一定是建立共享平臺(tái)后加上一個(gè)一個(gè)的自主經(jīng)營(yíng)體。在韓都衣舍叫小組制，在騰訊叫工作室，在華為叫鐵三角，在海爾叫創(chuàng)業(yè)小微，實(shí)際上都是平臺(tái)+自主經(jīng)營(yíng)體。因此，“事業(yè)合伙人”機(jī)制實(shí)現(xiàn)的是自主經(jīng)營(yíng)體的“責(zé)權(quán)利”一致，而平臺(tái)充分對(duì)自主經(jīng)營(yíng)體進(jìn)行賦“權(quán)”、賦“利”、賦“能”，激發(fā)活力。
自主經(jīng)營(yíng)體的“責(zé)、權(quán)、利”機(jī)制如圖1所示。
圖1 自主經(jīng)營(yíng)體的“責(zé)、權(quán)、利”機(jī)制
綜上所述，我們對(duì)阿米巴、股權(quán)激勵(lì)和事業(yè)合伙人的概念區(qū)分可以直觀地在圖2中呈現(xiàn)出來。
圖2 事業(yè)合伙人關(guān)注“責(zé)、權(quán)、利”
阿米巴聚焦“內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理”，股權(quán)激勵(lì)聚焦“所有者利益”。
股權(quán)激勵(lì)是對(duì)阿米巴經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制落地的保障。
阿米巴“獨(dú)立核算”是股權(quán)激勵(lì)落地起效的前提。
阿米巴和股權(quán)激勵(lì)是事業(yè)合伙人的前提。
02
股權(quán)激勵(lì)工具圖譜
股權(quán)激勵(lì)是“事業(yè)合伙人”機(jī)制的核心，而市面上關(guān)于股權(quán)激勵(lì)的工具和套路似乎有很多，分紅權(quán)、期權(quán)、限制性股權(quán)、項(xiàng)目跟投、虛擬股權(quán)……究竟哪個(gè)適合自己的企業(yè)？
結(jié)合幾十個(gè)股權(quán)激勵(lì)案例實(shí)戰(zhàn)與研究，我們總結(jié)了以下十種常見的股權(quán)激勵(lì)工具及邏輯圖譜，幫助讀者厘清不同工具間的區(qū)別及應(yīng)用場(chǎng)景。具體如圖3所示。
圖3 股權(quán)激勵(lì)工具圖譜
1. 收益分享：在公司層面或業(yè)務(wù)/項(xiàng)目層面，在達(dá)成預(yù)先設(shè)定的業(yè)績(jī)目標(biāo)后，按照固定獎(jiǎng)金總額或提取銷售額/利潤(rùn)的一定比例的方式，核算業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金，并采用遞延支付的方式分N年兌現(xiàn)，充分體現(xiàn)達(dá)標(biāo)或超額完成目標(biāo)后的長(zhǎng)期激勵(lì)。
典型案例：企業(yè)年度利潤(rùn)分享計(jì)劃、研發(fā)團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目獎(jiǎng)金。
2. 項(xiàng)目跟投：在項(xiàng)目/子業(yè)務(wù)層面，員工按照一定方式投入資金，與項(xiàng)目利益捆綁，共享項(xiàng)目收益，同時(shí)承擔(dān)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。
典型案例：萬科項(xiàng)目跟投。
3. 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)：企業(yè)提供資源，讓那些具有創(chuàng)新意識(shí)和創(chuàng)業(yè)沖動(dòng)的內(nèi)部員工在企業(yè)平臺(tái)和生態(tài)內(nèi)進(jìn)行創(chuàng)業(yè)。雙方通過股權(quán)、分紅等方式成為合伙人，實(shí)現(xiàn)從創(chuàng)意原型到市場(chǎng)價(jià)值，獨(dú)立創(chuàng)造并與平臺(tái)分享市場(chǎng)價(jià)值。
典型案例：芬尼克茲裂變式創(chuàng)業(yè)。
4. 虛擬分紅：虛擬分紅權(quán)的擁有者僅享有參與公司年終利潤(rùn)的分配權(quán)，而無所有權(quán)和其他權(quán)利。
典型案例：晉商身股。
5. 分紅轉(zhuǎn)股：是一種轉(zhuǎn)增股份的分紅方式，即將激勵(lì)對(duì)象的分紅收益兌換成公司股份并授予激勵(lì)對(duì)象?？捎糜谝M(jìn)新高管時(shí)，雙方相互考察階段。
典型案例：新進(jìn)高管判斷期。
6. 虛擬增值權(quán)：公司給予激勵(lì)對(duì)象的一種權(quán)利，可以不通過實(shí)際買賣股份，僅通過模擬認(rèn)購(gòu)的方式獲得由公司支付的公司虛擬股份在規(guī)定時(shí)段內(nèi)的價(jià)值增長(zhǎng)差額。
典型案例：國(guó)企高管長(zhǎng)期激勵(lì)。
7. 虛擬股份：指經(jīng)公司股東同意記載在股東名冊(cè)但不在工商部門登記的股份，對(duì)外不產(chǎn)生法律效力。其持有者享有分紅權(quán)和增值權(quán)，無法律意義上的所有權(quán)和其他權(quán)利。
典型案例：華為虛擬股。
8. 期權(quán)：一種選擇權(quán)，公司給予被激勵(lì)對(duì)象在滿足一定條件后的一段期限內(nèi)以事先約定的價(jià)格購(gòu)買公司股權(quán)的權(quán)利。
典型案例：美的集團(tuán)期權(quán)激勵(lì)。
9. 限制性股權(quán)：公司先授予被激勵(lì)對(duì)象一定數(shù)量/比例股權(quán)，并設(shè)定鎖定期及解鎖條件，達(dá)到相關(guān)條件解鎖后方能享受股權(quán)全部權(quán)益。
典型案例：上市公司限制性股權(quán)激勵(lì)。
10. 業(yè)績(jī)股權(quán)：公司用股權(quán)作為長(zhǎng)期激勵(lì)性報(bào)酬支付給激勵(lì)對(duì)象，股權(quán)的轉(zhuǎn)移由激勵(lì)對(duì)象是否達(dá)到了事先約定的業(yè)績(jī)指標(biāo)來決定。
03
“股權(quán)激勵(lì)”和“事業(yè)合伙人”
落地成功關(guān)鍵
“股權(quán)激勵(lì)”和“事業(yè)合伙人”落地成功關(guān)鍵如圖4所示。
圖4 “股權(quán)激勵(lì)”和“事業(yè)合伙人”落地成功關(guān)鍵
1. 溝通宣貫
事前：股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)前，與激勵(lì)對(duì)象一對(duì)一溝通，了解對(duì)公司發(fā)展、未來成長(zhǎng)空間、管理優(yōu)化、激勵(lì)額度與收益預(yù)期等方面的想法。
事中：股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)過程中，與激勵(lì)對(duì)象溝通討論，澄清公司發(fā)展規(guī)劃、責(zé)權(quán)劃分、信息公開、管理優(yōu)化、績(jī)效目標(biāo)設(shè)定、額度分配因素等，引導(dǎo)被激勵(lì)對(duì)象關(guān)注公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。
事后：股權(quán)激勵(lì)方案審批后，組織面向激勵(lì)對(duì)象甚至更大范圍進(jìn)行宣貫，公開透明并引導(dǎo)其他人對(duì)公司后續(xù)股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的期待。
2. 配套體系優(yōu)化
股權(quán)激勵(lì)要真正落地發(fā)揮作用，除了責(zé)和利的分配機(jī)制之外，還需建立配套體系，實(shí)現(xiàn)責(zé)和權(quán)的匹配。
授權(quán)分工體系：滿足合伙人的自主性需求。
流程協(xié)作體系：實(shí)現(xiàn)合伙人間高效協(xié)作產(chǎn)出結(jié)果的需求。
信息報(bào)告體系：實(shí)現(xiàn)對(duì)合伙人充分尊重、知情權(quán)及決策參與權(quán)。
3. 動(dòng)態(tài)持續(xù)性機(jī)制設(shè)計(jì)
做好股權(quán)激勵(lì)規(guī)劃，分批持續(xù)性實(shí)施。
設(shè)置績(jī)效約束，分期有條件兌現(xiàn)。
退出機(jī)制設(shè)計(jì)。
預(yù)留股權(quán)激勵(lì)池。
設(shè)計(jì)動(dòng)態(tài)股權(quán)調(diào)整機(jī)制。
通過對(duì)落地流程關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)控制，保障成功落地。
來源：本文節(jié)選自《薪酬激勵(lì)新實(shí)戰(zhàn)：突破人效困境》（孫曉平、季陽著），經(jīng)機(jī)械工業(yè)出版社授權(quán)原創(chuàng)發(fā)布。
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