導(dǎo)語：
回顧一些企業(yè)的發(fā)展歷史，比如豐田和佳能，這些當(dāng)初弱小的公司經(jīng)過二十年的努力一躍成為與大公司并駕齊驅(qū)的公司，這些經(jīng)過不斷發(fā)展成為各自行業(yè)領(lǐng)先地位的公司除了明晰了自己公司的戰(zhàn)略之外，還認(rèn)識了產(chǎn)品意圖并且付諸行動。
文／陳春花（微信公眾號：春暖花開）
戰(zhàn)略控制企業(yè)命運(yùn)，因此人們總是非常明確地要求企業(yè)確定自己的戰(zhàn)略，這是明智的選擇。但是明晰了戰(zhàn)略的公司，并不都能夠在競爭中獲得有利的地位，原因到底是什么？隱含在戰(zhàn)略之后的關(guān)鍵要素又是什么？
認(rèn)識產(chǎn)品意圖
在今天，中國許多企業(yè)都在為趕超全球范圍內(nèi)的對手的競爭優(yōu)勢而努力奮斗，人們不斷關(guān)注生產(chǎn)力成本，不斷關(guān)注供應(yīng)鏈體系的建設(shè)，不斷尋求技術(shù)的突破，甚至為了獲得有利的競爭地位，開始嘗試建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。當(dāng)欣賞這些努力的時候，也同時感受到我們幾乎都未能超出模仿的范圍，許許多多公司的發(fā)展到幾百億的規(guī)模，但是也僅僅是創(chuàng)造出國際上競爭對手早已擁有的成本與質(zhì)量方面的優(yōu)勢，當(dāng)我們對自己企業(yè)的進(jìn)步歡欣的時候，國際對手已經(jīng)早已放棄這些，進(jìn)入到一個全新的領(lǐng)域當(dāng)中，這個全新的領(lǐng)域到底是什么？
這些具有優(yōu)勢國際企業(yè)尋求的是另外一種戰(zhàn)略，與我們傳統(tǒng)意義上的理解完全相反。這一根本的不同需要我們作出積極的思考。這10年來我一直搜集關(guān)于戰(zhàn)略、競爭優(yōu)勢和管理角色的不同觀點(diǎn)，最后我認(rèn)同了加里.哈默爾（Gary Hamel）和C.K.普拉哈拉德(C.K.Prahlad)的觀點(diǎn)，他們認(rèn)為戰(zhàn)略有兩種相反的方向，一種是西方管理普遍認(rèn)可的，即中心是保持戰(zhàn)略的適應(yīng)性；另一種中心重點(diǎn)是讓資源產(chǎn)生杠桿作用。雖然這兩種戰(zhàn)略的方向不同，但是兩者都清楚的意識到，利用有限的資源在充滿敵意的環(huán)境中進(jìn)行競爭這一問題，前者強(qiáng)調(diào)挖掘可持續(xù)的內(nèi)在優(yōu)勢，后者強(qiáng)調(diào)必須促進(jìn)企業(yè)學(xué)習(xí)如何通過創(chuàng)建新優(yōu)勢而超越競爭對手。
先回顧一下歷史：1970年，沒有幾家日本公司擁有原材料基地、制造規(guī)模，或者美國的先進(jìn)技術(shù)、歐洲的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)、世界市場的品牌。本田公司比美國通用汽車公司小，還沒有向美國出口汽車。佳能公司最初帶有遲疑地涉足復(fù)印機(jī)技術(shù)時，規(guī)模與價值40億美元的施樂公司相比，小的可憐。但是在今天，本田公司幾乎為世界制造了與克萊斯勒公司一樣多的汽車，佳能公司已占有與施樂公司一樣的世界單個市場的分額。這令人著迷的現(xiàn)象，一定有著內(nèi)在的要素，我把它稱之為“產(chǎn)品意圖”，（這個想法的產(chǎn)生受加里.哈默爾（Gary Hamel）和C.K.普拉哈拉德(C.K.Prahlad)“戰(zhàn)略意圖”的啟發(fā)。）這些弱小的公司能夠經(jīng)過20年的努力一躍成為與大公司并駕齊驅(qū)的公司，就是因?yàn)樗麄儞碛忻鞔_的“產(chǎn)品意圖”：將企業(yè)組織的注意力集中于產(chǎn)品成功的本質(zhì)；透過產(chǎn)品傳遞企業(yè)的價值；將員工與產(chǎn)品連接在一起從而激發(fā)活力；讓產(chǎn)品成為連接個人與團(tuán)隊(duì)的價值紐帶；當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化的時候提出管理的新定義以保持熱情；利用產(chǎn)品意圖并始終如一的指導(dǎo)資源配置。
可口可樂是一個產(chǎn)品意圖非常明確的公司，公司清晰的表達(dá)了自己的意圖“買得到，買得起，樂得買”的“三買策略”。沿著這條產(chǎn)品策略，可口可樂公司不斷的尋求展示這一意圖的所有方法，這家公司努力在全世界范圍內(nèi)能夠讓每一位消費(fèi)者都能“伸手可及”地喝到可樂，培育分裝、經(jīng)銷體系，不斷的與全世界的消費(fèi)者溝通，從而成為全世界最為著名的企業(yè)。同樣成功的是微軟公司，微軟的產(chǎn)品意圖表現(xiàn)為“為世人提供一個看世界的窗口”，所以微軟一直致力于操作系統(tǒng)“傻瓜化”，微軟所做的產(chǎn)品的努力給微軟帶來了無窮盡的未來。相同的例子是阿里巴巴，阿里巴巴所創(chuàng)立的交易平臺，幫助商家獲得了直接的服務(wù)，而淘寶與天貓商城更給眾多的買家以便捷的平臺，阿里巴巴以平臺服務(wù)的方式體現(xiàn)產(chǎn)品意圖，結(jié)果從眾多的同行中脫穎而出，成為今天行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。
透過產(chǎn)品傳遞公司價值
公司價值如何展示一直是企業(yè)必須解決的問題，沒有價值的公司是無法存活的，有價值的公司用什么方式傳遞價值又是一個非常難以選擇的問題，恰好產(chǎn)品能夠在其中起到作用。研究企業(yè)的成功，很多人從企業(yè)戰(zhàn)略入手，但是我更傾向于從產(chǎn)品入手。很多公司在確定產(chǎn)品價格的時候，沒有理解產(chǎn)品本身并不體現(xiàn)價格，而是體現(xiàn)公司價值追求，如果僅僅從產(chǎn)品價格去理解市場，只能夠?qū)е缕髽I(yè)在市場上陷入競爭的困境，這也是中國企業(yè)目前普遍的問題，只有從公司的價值追求出發(fā)，通過產(chǎn)品傳遞公司的價值，才可以讓顧客和企業(yè)之間建立一種價值選擇關(guān)系，一旦建立起這樣一種價值選擇的關(guān)系，企業(yè)就可以回到顧客的價值追求中作出貢獻(xiàn)。
小米手機(jī)就是一個很好的案例。小米公司（全稱北京小米科技有限責(zé)任公司）專為發(fā)燒友級手機(jī)控打造的一款高品質(zhì)智能手機(jī)。雷軍是小米的董事長兼CEO。手機(jī)ID設(shè)計(jì)全部由小米團(tuán)隊(duì)完成，該團(tuán)隊(duì)包括來自原谷歌中國工程研究院副院長林斌、原摩托羅拉北京研發(fā)中心高級總監(jiān)周光平、原北京科技大學(xué)工業(yè)設(shè)計(jì)系主任劉德、原金山詞霸總經(jīng)理黎萬強(qiáng)、原微軟中國工程院開發(fā)總監(jiān)黃江吉和原谷歌中國高級產(chǎn)品經(jīng)理洪鋒。手機(jī)生產(chǎn)由英華達(dá)代工，手機(jī)操作系統(tǒng)采用小米自主研發(fā)的MIUI操作系統(tǒng)。手機(jī)于2011年11月份正式上市。小米公司創(chuàng)始人雷軍在談及為何做小米手機(jī)時說，就目前發(fā)展趨勢看，未來中國是移動互聯(lián)網(wǎng)的世界。智能手機(jī)和應(yīng)用會承載用戶大部分需求，雖然過去的很多年，花了很多錢買手機(jī)。從諾基亞，摩托羅拉，三星，到現(xiàn)在的iPhone，但在使用過程中都有很多諸如信號不好，大白天斷線等不滿意的地方。作為一個資深的手機(jī)發(fā)燒友，深知只有軟硬件的高度結(jié)合才能出好的效果，才有能力提升移動互聯(lián)網(wǎng)的用戶體驗(yàn)，基于有這個想法和理想，又有一幫有激情有夢想的創(chuàng)業(yè)伙伴，促成了做小米手機(jī)的原動力。
員工與產(chǎn)品鏈接激發(fā)正真的活力
如何激發(fā)員工的活力更是企業(yè)關(guān)注的根本性問題，人們從不同的角度來思考這個問題，更多企業(yè)選擇激勵機(jī)制、企業(yè)文化建設(shè)和創(chuàng)造全新的組織環(huán)境。我同意這些努力都是必須的，但是并不是這些努力做到了，員工的活力就被激發(fā)出來，甚至更加讓人們覺得困難的是，激發(fā)出來的活力也只能是保持一段時間，等過了一段時間員工有呈現(xiàn)出原有的狀態(tài)無法改變。但是觀察有活力的公司，發(fā)現(xiàn)一個最令人振奮的現(xiàn)象：活力來源于員工與產(chǎn)品的互動。比如3M公司，這是一個被人認(rèn)為具有活力的公司，員工們津津樂道于全新產(chǎn)品的開發(fā)，每一個員工都以能夠創(chuàng)新產(chǎn)品為榮，結(jié)果公司上下都在不斷的釋放出熱情。同樣具有活力的公司是美國西南航空，這家小型航空公司，在簡單樸實(shí)的機(jī)艙里創(chuàng)造出快樂享受的旅程，創(chuàng)造了連續(xù)20多年的持續(xù)增長和盈利，更重要的是創(chuàng)造了顧客全新接受的航空模式。雖然公司員工的收入不高，但是因?yàn)闆]有員工都是西南航空服務(wù)產(chǎn)品的代表，所以每一個員工真心的感受到快樂所帶來的幸福，從而激發(fā)每一個員工給顧客帶來快樂的力量,讓產(chǎn)品成為連接個人與團(tuán)隊(duì)的價值紐帶.
環(huán)境的不確定性已經(jīng)成為常態(tài)，這是我近幾年來不斷的強(qiáng)調(diào)的觀點(diǎn)。但就是在這個不斷變化的環(huán)境中，仍然有很多公司一直保持旺盛的發(fā)展勢頭，一直處在領(lǐng)先者的地位，人們不斷的找尋他們成功的機(jī)理，不斷的尋求這些成功公司內(nèi)在的邏輯，我也如此去分析這些企業(yè)，之后發(fā)現(xiàn)，這些成功的企業(yè)的發(fā)展邏輯是基于變化重新定義管理而保持熱情。整個20世紀(jì)60年代和90年代初期，日本人通過注重低成本、高質(zhì)量和生產(chǎn)率，悄悄的創(chuàng)建了制造強(qiáng)國。美國公司別無選擇，只能夠靜下心來研究如何轉(zhuǎn)型，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人被迫把精力集中在經(jīng)營業(yè)績上，這個時代代表人物是通用電器的杰克·爾奇。他將一個平庸乏味的工業(yè)企業(yè)集團(tuán)轉(zhuǎn)型為充滿活力的服務(wù)型企業(yè)，使得通用電器成為精密的增長機(jī)器和管理模式，特別是核心業(yè)務(wù)單;元戰(zhàn)略的計(jì)劃管理帶領(lǐng)通用電器成為全世界價值最高的公司。主宰90年代后期管理思想的四大信條是：商業(yè)模式創(chuàng)新、生產(chǎn)力、速度和股東價值。比爾·蓋茨擁有了這些特征，他是“速度之父”，在他主導(dǎo)下，電腦成為每個人必須的工具，他用創(chuàng)造性的商業(yè)模式，把一個少數(shù)大企業(yè)支配的市場轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€開放的舞臺，新的商業(yè)機(jī)會不斷涌現(xiàn)，價格不斷下降。當(dāng)環(huán)境變化的時候重新定義管理，讓新的產(chǎn)品意圖激發(fā)全新的激情。到了2010年，互動與價值網(wǎng)絡(luò)成為核心價值，喬布斯擁有了這些特征，在喬布斯的執(zhí)著和創(chuàng)新中，對于產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)的全面維新變革，締造了蘋果、IBM以及小米手機(jī)等一大批創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)者，并締造出全新的產(chǎn)品提升了人們的視野。（本文完）
結(jié)語：
在不斷變化的環(huán)境中，公司為了保持或者獲得領(lǐng)先地位，除了需要明晰公司戰(zhàn)略，還應(yīng)該認(rèn)識產(chǎn)品的意圖，透過產(chǎn)品傳遞公
成功的產(chǎn)品都要和消費(fèi)者內(nèi)心產(chǎn)生共鳴，消費(fèi)者通過產(chǎn)品消費(fèi)達(dá)到價值認(rèn)同。
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