作者：趙國軍
來源：中人網(wǎng)
我國國有企業(yè)改革發(fā)展的過程就是由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)變的過程。在計劃經(jīng)濟時代，工資收入都是計劃的產(chǎn)物，企業(yè)自主權(quán)很少；改革開放后，企業(yè)逐漸有了薪酬自主權(quán)，企業(yè)內(nèi)部薪酬管理制度也逐步向市場化發(fā)展。目前，我國國有企業(yè)基本都建立起以崗位價值為主、考慮績效因素的薪酬體系，國家對企業(yè)薪酬管理也從原來的具體事務(wù)管理轉(zhuǎn)為宏觀管理上來，主要通過兩種途徑對國有企業(yè)薪酬進行管理：一、對企業(yè)責任人實行年薪制；二、對企業(yè)工資總額進行控制。然而，一種不容忽視的現(xiàn)象是：國有企業(yè)薪酬管理制度的規(guī)范性與薪酬管理實踐的隨意性并存，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：
國資委自2003年組建以來，隨著國有資產(chǎn)管理體制改革和國有企業(yè)改革的不斷深化，國資委監(jiān)管的中央企業(yè)負責人薪酬制度改革取得了積極進展。國資委成立前，中央企業(yè)普遍存在著以下各種情況：企業(yè)負責人薪酬管理沒有明確的管理部門，也沒有相應(yīng)的制度規(guī)范，企業(yè)普遍自定負責人薪酬；企業(yè)負責人薪酬與經(jīng)營業(yè)績掛鉤不緊，缺乏嚴格的績效考核，一般只獎不罰，薪酬只升不降，經(jīng)營好壞一個樣，激勵和約束不夠；對企業(yè)負責人兼職取酬、多種方式取酬及職務(wù)消費缺乏相應(yīng)的規(guī)范和有效的監(jiān)控等。這些問題的產(chǎn)生，其根源主要是由于國有資產(chǎn)管理體制改革滯后，國有資產(chǎn)出資人不到位，管資產(chǎn)與管人、管事相脫節(jié)造成的。
國資委成立以來，積極探索建立制度規(guī)范、管理嚴格的薪酬調(diào)控機制：一是陸續(xù)制定、出臺了中央企業(yè)負責人薪酬管理、業(yè)績考核、股權(quán)激勵、職務(wù)消費等若干管理辦法和指導(dǎo)意見，初步建立了企業(yè)負責人薪酬分配的制度規(guī)范，改變了以往企業(yè)負責人薪酬管理無章可循、企業(yè)自定負責人薪酬的做法；二是對企業(yè)負責人普遍實行以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的年度薪酬制度，企業(yè)負責人基薪根據(jù)國有企業(yè)職工平均工資水平，結(jié)合企業(yè)經(jīng)濟規(guī)模和收入狀況等因素綜合確定，績效薪金與年度經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果掛鉤，根據(jù)年度經(jīng)營業(yè)績考核級別及考核分數(shù)確定，平均為基薪的1.5倍，最低為0，最高3倍封頂，年度績效薪金的60％在年度考核結(jié)束后當期兌現(xiàn)，其余40％根據(jù)任期考核結(jié)果延期到連任或離任的下一年兌現(xiàn)；三是按照“規(guī)范起步、循序漸進、總結(jié)完善、逐步到位”的工作思路，對中央企業(yè)建立中長期激勵機制進行了探索；四是對中央企業(yè)負責人職務(wù)消費、兼職取酬等問題進行了相應(yīng)規(guī)范。
和中央企業(yè)相比，各地方國資局所屬企業(yè)在薪酬管理、業(yè)績考核等方面卻相對滯后，尤其是落后省區(qū)，各地方國資部門對所屬國有企業(yè)的薪酬管理工作不到位，存在某些國有企業(yè)薪酬監(jiān)控缺位現(xiàn)象。
對實行業(yè)績目標責任制的國有企業(yè)而言，上級主管單位或部門對企業(yè)負責人薪酬管理制度和流程比較規(guī)范，相應(yīng)的措施也得到比較好的落實；但對公司普通員工的薪酬管理，目前還缺乏實質(zhì)、有效手段，一般都是由企業(yè)內(nèi)部自行制定分配方案，經(jīng)職工代表大會批準后交上級主管部門備案。因此在薪酬管理實踐中，如果企業(yè)基礎(chǔ)管理水平較高，則公司薪酬管理基本能滿足公司的發(fā)展要求；如果公司薪酬管理水平較低，則薪酬管理往往存在不公平、激勵效應(yīng)不能實現(xiàn)、人工成本失控等問題。
對于大多數(shù)國有企業(yè)，員工基本工資、績效工資、各種津貼補貼、獎金等是工資的主要構(gòu)成部分。一般情況下，企業(yè)對基本工資、補貼的管理比較規(guī)范，而對于績效工資、獎金的計算發(fā)放管理就比較粗放了。某些國有企業(yè)績效考核不能真正落到實處，因此績效工資不能實現(xiàn)激勵員工提升業(yè)績的效果；某些國有企業(yè)獎金發(fā)放隨意性大，不能做到對超額勞動或超額價值貢獻的激勵作用，大多數(shù)情況下，獎金采用平均主義發(fā)放形式。
國家對國有企業(yè)一般實行工資總額控制制度，這對激勵企業(yè)員工積極性，同時控制企業(yè)人工成本增長，起到了非常重要的作用。國資委為有效行使出資者職責，加強對其監(jiān)管企業(yè)薪酬制度的管理，工效掛鉤方式是對國有企業(yè)薪酬管理進行監(jiān)督控制的主要方式。
大多數(shù)國有企業(yè)都實行工效掛鉤的方式，即企業(yè)工資總額同經(jīng)濟效益掛鉤。企業(yè)實行工效掛鉤辦法，一般堅持工資總額增長幅度低于本企業(yè)經(jīng)濟效益（依據(jù)實現(xiàn)利稅計算）增長幅度、職工實際平均工資增長幅度低于本企業(yè)勞動生產(chǎn)率（依據(jù)凈產(chǎn)值計算）增長幅度的原則。
但是，在國有企業(yè)收入分配中，的確也存在著多方面不公的現(xiàn)象，具體表現(xiàn)為：
這個問題社會上有很多討論，從理論上講，“什么是行業(yè)分配不公”這個命題本身就是需要討論的。如果這個行業(yè)是充分競爭的行業(yè)，對人才流入沒有什么限制，那么行業(yè)收入水平高并不意味著不公平，收入高往往是因為這個行業(yè)從業(yè)者需要掌握更多的知識、具備更多技能、勞動強度更高。
然而事實情況是，很多國有企業(yè)是壟斷性行業(yè)，人才進入又存在非常多的限制，行業(yè)薪酬水平過高往往是因為壟斷使企業(yè)獲得了更多收益，這種情況則比較容易遭到人們的質(zhì)疑。
行業(yè)分配不公是個現(xiàn)實問題，引起這個問題的原因是多方面的，其中一個重要原因就是國家對于國有企業(yè)薪酬管理監(jiān)督一直是薄弱環(huán)節(jié)。工效掛鉤制度作為對國有企業(yè)人工成本進行控制的主要方式無疑有其積極的一面，它的兩個基本原則較好地解決了對員工的激勵問題，但在實際操作中，工效掛鉤制度卻難以解決不同行業(yè)分配公平問題。
首先，這兩個原則都是考慮增長率的問題，沒有考慮基數(shù)問題，如果工資總額基數(shù)以及職工平均工資在比較高的水平上，那么即使不增長，員工收入也會在較高水平上。
其次，行業(yè)所處周期不同，行業(yè)增長率就不一樣，簡單地以經(jīng)濟效益增長率以及勞動生產(chǎn)增長率作為員工工資總額及職工平均工資增長幅度的控制基礎(chǔ)，是有問題的，其結(jié)果是行業(yè)增長快、壟斷溢價高的企業(yè)員工自然獲得了更多利益。
這兩個原則并不能體現(xiàn)企業(yè)效益和員工收入同步增長的原則，假設(shè)某一年度公司效益下滑，企業(yè)的經(jīng)濟效益和勞動生產(chǎn)率下降，員工工資總額和平均工資都沒增長，如果第二年公司效益上升，員工工資總額和職工平均工資與經(jīng)濟效益及勞動生產(chǎn)率同步增長，那么從兩個年度來看，工資總額以及職工平均工資增長幅度是超過企業(yè)經(jīng)濟效益和勞動生產(chǎn)率增長幅度的。
其實，給公司制定經(jīng)營利潤指標總額以及人工成本占營業(yè)收入的比例，是兩個非常好的指標，在保證人工成本占營業(yè)收入比例不能提高的情況下，使員工收入總額與公司利潤指標掛鉤是比較有效的辦法，這個辦法能保證實現(xiàn)員工收入與公司效益同步增長的原則。但是，這個辦法的實現(xiàn)有個前提，就是公司績效目標的制定要相對合理，需要公司績效管理具有一定的基礎(chǔ)。
與行業(yè)分配不公相對應(yīng)，企業(yè)內(nèi)部分配往往也存在著嚴重的不公平現(xiàn)象。
第一、有些國有企業(yè)不同層級員工收入差距很小，有些企業(yè)不同層級員工收入差距很大，這些現(xiàn)象在某種程度上是不公平的，也是值得研究的課題。
事實上，不能以企業(yè)最高薪酬和員工最低薪酬倍數(shù)的多少來簡單地評判薪酬內(nèi)部公平性，因為不同組織規(guī)模、不同行業(yè)性質(zhì)，企業(yè)管理難度、管理復(fù)雜性以及對任職者的要求都不一樣，因此公司薪酬差距水平也會不一樣。對于組織規(guī)模大、管理難度和復(fù)雜性都高的企業(yè)，最高薪酬和最低薪酬倍數(shù)應(yīng)該大些；對于組織規(guī)模小、管理難度和復(fù)雜性相對較小的企業(yè)，最高薪酬和最低薪酬倍數(shù)應(yīng)該小些；對于某些高科技行業(yè)、專業(yè)化程度高的行業(yè)，最高薪酬與最低薪酬倍數(shù)應(yīng)該多些；對于普通服務(wù)性行業(yè)，最高薪酬與最低薪酬倍數(shù)應(yīng)該少些。
值得深思的一個現(xiàn)象是，某些行業(yè)員工收入大大超過行業(yè)平均水平，但其內(nèi)部員工收入差距卻比較??；有些行業(yè)收入水平與行業(yè)平均水平持平，但內(nèi)部員工收入差距卻比較大。
產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因，主要有以下幾個方面：
①國家對央企高層薪酬控制較為嚴格，因此高層薪酬水平不是非常高，而這類企業(yè)多是壟斷行業(yè)，企業(yè)效益好，公司薪酬總額以及員工平均薪酬增長較快，因此員工普遍收入會較高；而某些競爭較為充分的行業(yè)，產(chǎn)品市場競爭以及勞動力市場競爭都比較充分，員工普遍收入不會很高，但如果企業(yè)管理水平高，企業(yè)效益好，管理層一般會獲得較高的薪酬。
②對于壟斷型國有企業(yè)而言，公司價值的創(chuàng)造很大程度上是壟斷獲得的，如果更換管理層，公司可能仍然會有非常好的經(jīng)濟效益，在這種情況下，滋生了平均主義分配的思想基礎(chǔ)，平均主義往往是大家都能接受的均衡狀態(tài)；而對于競爭性行業(yè)，企業(yè)經(jīng)濟效益的獲得與管理層領(lǐng)導(dǎo)尤其是決策領(lǐng)導(dǎo)密不可分，如果更換領(lǐng)導(dǎo)班子，企業(yè)效益可能會直線下滑，在這種情況下，對高管層實行比較高的薪酬是大家樂于接受的。
第二、國有企業(yè)同一層級員工薪酬差距不大，如果有差距，往往也是體現(xiàn)資歷方面的因素（很多情況下就是與工齡相關(guān)），不能體現(xiàn)崗位的價值差別，這對那些崗位責任大、勞動強度大、對任職者要求高的崗位而言是不公平的。
第三、員工實際收入與績效沒有關(guān)系，干好干壞、干多干少基本一個樣。國有企業(yè)平均主義分配傾向是歷史產(chǎn)物，平均主義對促進團隊和諧、增強員工凝聚力是有好處的，但平均主義分配文化會扼殺創(chuàng)造力，對優(yōu)秀人才的培養(yǎng)和保留是不利的，對組織的損害是長久和深遠的。
第四、部分國有企業(yè)薪酬分配中沒有實現(xiàn)真正的崗位工資制，沒能做到同工同酬，某些崗位員工由于身份差別，收入可能差距一倍以上。產(chǎn)生這些現(xiàn)象的原因也是復(fù)雜的，但其根本原因在于國有身份員工實行的薪酬制度是以資歷為主要付酬因素的制度，往往會對老員工給予較高的報酬，而對合同制身份員工實行市場化薪酬，這樣，同崗位不同任職者薪酬出現(xiàn)較大差距就是必然的。如何處理這個問題也是比較棘手的，一方面，《勞動法》明確規(guī)定同工同酬的原則，而另外一方面，對于國有身份老員工，畢竟對企業(yè)發(fā)展做出了歷史性貢獻，如果沒有員工身份的買斷和補償，那么國有身份員工獲得額外的報酬也是應(yīng)該的，但問題是，這部分報酬不應(yīng)直接體現(xiàn)在崗位工資中，而應(yīng)體現(xiàn)在資歷、工齡等其他因素中。
第五、存在某些國有企業(yè)公司決策領(lǐng)導(dǎo)收入不及公司其他高層領(lǐng)導(dǎo)收入高的現(xiàn)象。引起這種現(xiàn)象的原因是，公司決策領(lǐng)導(dǎo)的薪酬是由上級主管部門或控股公司決定的，而公司其他高層領(lǐng)導(dǎo)的薪酬是由公司決策領(lǐng)導(dǎo)分配的，在公司效益比較好、員工人工成本總額比較多的情況下，這種情況就可能存在。
第六、新招聘員工薪酬起薪較高，薪酬晉升空間小。某些國有企業(yè)薪酬比較穩(wěn)定，同一崗位、不同崗位同一層級員工薪酬均保持在較高水平，對新招聘員工往往也給予較高的薪酬，如果隨著員工能力提高而不能給予薪酬晉級激勵，往往會造成員工不滿意，導(dǎo)致優(yōu)秀員工離職，這樣的現(xiàn)象在國有企業(yè)薪酬管理中普遍存在。對于新入職者，應(yīng)該提供一個適度競爭力或者不低于市場平均水平的薪酬，根據(jù)業(yè)績表現(xiàn)，淘汰不合格者，同時給業(yè)績優(yōu)秀者留出足夠的晉級空間。
這是中小型國有企業(yè)普遍存在的問題，一般情況下，激勵機制的缺乏必然伴隨著對企業(yè)經(jīng)營監(jiān)管的缺失，這往往會造成嚴重后果。其表現(xiàn)形式是，企業(yè)一把手掌控企業(yè)的命運，這樣的企業(yè)往往高度集權(quán)，典型特征就是企業(yè)管理隨意性大，這必然反映在薪酬管理上。
某些國有企業(yè)上級主管部門或者控股公司對高管層薪酬激勵措施比較到位，但公司對企業(yè)內(nèi)部普通員工激勵機制不健全，對普通員工激勵力度不夠，尤其是沒有建立起將公司效益、部門效益與員工收入掛鉤的機制，沒有將公司命運和員工收入緊密聯(lián)系，沒有形成公司與員工休戚與共的利益共同體。
簽訂目標責任、明確激勵措施和獎懲事項，是大多數(shù)國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需要對上級主管部門或控股公司承諾并負責完成的。但在現(xiàn)實操作中，由于缺乏對過程的有效監(jiān)督與控制，上級主管部門對下屬單位缺乏必要的支持，因此在操作中往往存在諸多問題。
首先，目標責任不能完成往往存在多方面原因，既有主觀原因也有客觀原因，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)一般會找出各種理由說明目標責任沒能完成并不是企業(yè)自身的因素，在這種情況下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)往往不會承擔目標責任不能完成的風險，因此存在著嚴重激勵責任脫節(jié)問題。
其次，目標責任不能完成，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的風險責任是有限的，即使給公司帶來重大損失，公司領(lǐng)導(dǎo)可能也只是換到另外一家公司繼續(xù)從事高層管理工作，因此目標責任對公司領(lǐng)導(dǎo)來說壓力不大，即使不能完成也不會怎么樣。
第三，很多國有企業(yè)對員工強調(diào)的是激勵，而沒有加強與之對應(yīng)的考核，只有加強過程控制，一方面避免不必要的風險發(fā)生，另一方面對員工進行實實在在的考核，激勵業(yè)績優(yōu)異者，鞭策業(yè)績低下者，這樣才能發(fā)揮激勵的作用。
國有企業(yè)在市場化改革過程中取得了長足的進步，但總體而言，業(yè)績導(dǎo)向的企業(yè)文化還沒有真正建立起來，能者上、庸者下，業(yè)績優(yōu)異者得到激勵和晉升機會，業(yè)績低下者得到懲罰甚至是降職處理等機制，在某些國有企業(yè)還沒有建立起來，其主要原因是：
第一、人的思想轉(zhuǎn)變是最難的，而國有企業(yè)根深蒂固的論資排輩、平均主義觀念還非常有市場，在這種情況下，任何觸動大家利益、改變目前狀態(tài)的改革嘗試都很難成功。
第二、業(yè)績導(dǎo)向文化的倡導(dǎo)和建立需要績效管理體系的支持，而很多國有企業(yè)還沒有建立起系統(tǒng)的績效管理、績效考核體系。
第三、國有企業(yè)大多是壟斷行業(yè)企業(yè)，或者雖然是競爭性企業(yè)，但和競爭對手不在一個起跑線上，因此國有企業(yè)效益還能支撐平均主義分配方式，企業(yè)在培養(yǎng)、選拔一大批有責任、有能力、有膽識的管理和技術(shù)骨干的同時，也有能力保留甚至提拔一些溜須拍馬、討好上級者，在這種氛圍下，業(yè)績導(dǎo)向的企業(yè)文化很難真正建立起來。
某些國有企業(yè)在薪酬制度上，仍然保留許多計劃經(jīng)濟時代的特點，比如“上開支”工資制度、探親假制度等。
大部分國有企業(yè)實行的是“上開支”工資制度。所謂工資“上開支”方式是指當月發(fā)放當月工資，所謂薪酬“下開支”方式是指當月發(fā)放上月工資。在事業(yè)單位以及部分國有企業(yè)中，往往實行“上開支”方式，這是歷史發(fā)放方式延續(xù)的結(jié)果。如果人員流動率比較低，“上開支”方式和“下開支”方式這兩種方式不會有多大差別；但如果人員流動率比較高，采用“上開支”方式就會存在較多問題。
一個極端的例子是，假如某個員工來企業(yè)工作6、7天，但他可能會拿走1個半月的工資。假設(shè)某國有企業(yè)發(fā)薪日是5日，某員工6月30日參加工作，7月6日離職，那么他將得到6月份半個月的工資，同時在7月5日得到整個7月份的工資，短短6天拿走了1個半月的工資，很顯然“上開支”方式對人員流動比較頻繁的國有企業(yè)而言是不合適的。
目前，有些國有企業(yè)仍然給員工實行探親假制度。根據(jù)1981年國務(wù)院《關(guān)于職工探親待遇的規(guī)定》，凡在國家機關(guān)、人民團體和全民所有制企業(yè)、事業(yè)單位工作滿一年的固定職工，與配偶或父母不住在一起，又不能在公休假日團聚的，可以享受探親待遇。雖然探親假的理由仍然存在，但在每周休息日由原來1天增為1天半，后又增至目前2天，全年節(jié)假日大幅提高，年休假制度已經(jīng)推行的背景下，在現(xiàn)代社會通信、交通非常發(fā)達的情況下，讓員工享受探親假的確不適應(yīng)現(xiàn)代社會的發(fā)展要求了。
除了“上開支”工資制度以及探親假制度外，還有很多不適合目前企業(yè)發(fā)展狀況的規(guī)章制度和規(guī)定，在此就不一一詳述了。
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