一個優(yōu)秀的產品背后必然會有一款或多款優(yōu)秀的產品經理，但不優(yōu)秀的產品背后卻也未必一定是產品經理的不優(yōu)秀，套用一句心靈雞湯里常講到的一句話：幸福的家庭都是一樣的，不幸的家庭卻各有不同。產品出問題了是多方面的原因，我們要做到客觀公正判斷，每個產品具體問題具體分析，而非一攬子把責任往產品經理身上套，這只能掩蓋產品失敗的真正原因。因此，經常聽到一些新人會問起，我應該具備哪些能力條件才能勝任崗位職責，同樣作為企業(yè)的HR也會為這個問題而困擾。
一、產品經理——解決產品問題的那個人
從企業(yè)招聘產品經理的需求開始，其隱藏在背后的情況就是，產品有問題了，企業(yè)需要PM來解決產品問題的，因此企業(yè)在人才招聘之前必須要剖析自己的產品出了什么問題，需要什么條件的人才有可能解決，同時計算愿意為解決此問題支付多少錢，薪資的高低 一定程度上能說明你解決問題的質量，一定程度上可以認為企業(yè)支付的薪資與能力是成正比的。
二、KANO模型下的產品經理素質模型
做過需求管理的人都知道KANO模型，KANO模型來源于赫茲伯格的雙因素理論，由日本的卡諾博士（NORITAKIKANO）提出的，將用戶需求定義成了三個層次：基本型需求、期望型需求和興奮型需求。
1、基本型能力
企業(yè)招聘產品經理最基本的需求是什么，如果整理不出來，那么就反推，假設產品經理不具備某種素質能力的話，企業(yè)是否會不滿意，甚至會考慮換人或降職。換算成百分制的話，滿足不了這個層面的要求就是60及格分以下，因此這個層面的技能就是KPI績效指標分類中的基本因素，崗位所必須掌握的技能，是企業(yè)要不要招聘或繼續(xù)雇傭的重要判斷依據，也是產品經理入門者必備能力。
基本能力的核心就是站在市場全局中動態(tài)了解自己的用戶，推動產品研發(fā)周期，使核心用戶基本需求得到滿足。
2、期望型能力
產品經理在具備基本能力的同時應盡力去滿足企業(yè)的期望型需求，這是人才競爭性的重要因素，也是職位自我成長、崗位升遷的重要判斷依據。在人力資源的KPI績效指標分類中，期望型能力是考核中的重中之重，也是人才與人才差距的體現(xiàn)。在百分制的考核中，屬于60-100分區(qū)間。
現(xiàn)實中，每個產品階段、定位和側重點不一樣，對產品經理的期望需求也隨之動態(tài)改變，期望型能力在不同的企業(yè)或者產品的不同階段，有不同的偏向，比如說產品在搶占市場階段，對產品經理的推廣能力要求就高，銷售階段的產品對包裝及促銷能力有所偏重等。因此在做KPI考核時期，管理者應對期望的能力做重要性的評估，以引導產品經理向著企業(yè)最期望的方向發(fā)展。
對于產品經理自身來說，在某一個崗位領域中有所特長是種不錯的發(fā)展方向，比如軟件系統(tǒng)的產品經理可以在項目管理和架構設計領域增加自己的競爭力；假如是在門戶網站里運營產品，則在UE、數據分析領域積累豐富的經驗。就企業(yè)需求而言，產品經理崗位需要更細致的劃分，按展示端可劃分搜索類產品經理、移動端類產品經理、客戶端類產品經理等。按行業(yè)劃分可以延伸出互聯(lián)網金融類產品經理、社交類產品經理、殺毒軟件類產品經理等等。管理者可根據自己的需求，定期排列期望型能力的重要性，制定出不同的KPI考核項。
期望型能力重要性計算公式：期望能力重要性=能力覆蓋整個產品線的百分比×能力的使用次數百分比×期望型需求重要性百分比。
3、興奮型能力
興奮型能力來源于KANO模型中的最高級需求興奮型需求，興奮型能力產生的原因是因為企業(yè)一開始沒意識到產品中所出現(xiàn)的問題，產品經理卻具備了這種解決能力，并且成功的解決了此類問題。由于企業(yè)一開始沒想到，因此此類能力所發(fā)揮出的效能在計劃目標之外，屬于挑戰(zhàn)型目標，是激勵的對象。興奮型能力并非僅限于模型中畫出來的幾種能力，任何一種基本型能力和期望型能力做到專家級別都有可能變成企業(yè)的興奮型能力。同時隨著企業(yè)所處階段不同，對興奮點的要求層次也不同，如對于一個初創(chuàng)型公司來說，產品經理具備了基本型能力或者期望型能力或許就已經達到興奮值，而對于一家大型互聯(lián)網公司而言，除非產品經理是該領域的精英或擁有特別的資源，否則比較難以達到興奮值。無論如何，既然能使企業(yè)產品興奮值，就值得管理者花費心思去激勵，使之受到認可，從而發(fā)揮出更多的興奮型能力。
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