在論壇上看到一個很火的關于管理能力測試，其中有道題挺有趣：
早晨你剛走進辦公室，下屬小李一看到你進來馬上攔住你說：“老大，我工作上遇到一個問題?！眀labla說了一堆后，問你應該怎么處理。
這時候你會怎么回答？
A、我現(xiàn)在很忙，晚點再告訴你
B、你應該先這樣再這樣做
這種場景管理者每天都會遇到好幾遍。
選A，你的今日待辦又多了幾件事
選B，下屬照做，過幾天又來問你一堆新問題。
實際上，這個“老實的”管理者此時已經(jīng)陷入了“背猴子陷阱”。
什么意思呢？
猴子理論，是一個著名的管理理論。
“猴子”表示上司分配給下屬的工作，原本是在下屬的背上。
當上司攬下下屬的活直接上手時，“猴子”就全部轉(zhuǎn)移到上司背上，這就是“背猴子”。
管理者最忌諱的，就是身上掛滿猴子，讓底下的人來催你進度。本該讓下屬完成工作，最后變成了自己替下屬打工。
而領導判斷一個人有沒有管理能力，適不適合被提拔，關鍵看的就是會不會拒絕背猴子這一點，不會拒絕的老實人一般都難以被委以重任。
因此這道題最好的解法是，定一個時間，讓下屬帶著幾個可選方案來向你匯報，而不是直接給出答案。
01
但往往不少新手管理以及普通員工，被猴子爬滿了背而不自知。
前段時間，幾個老友聚會。
其中一個朋友大劉，全程在哭喪著臉回工作消息。
大劉之前的主管離職了，身為大頭兵的他抓住了這次機會，成功晉升，沒想到卻陷入了無盡的折磨：
工作群下發(fā)一個指令，半個小時沒人動。
任務到了要檢查的時候，下屬才說沒做好。
老板只看結(jié)果，不管過程，而底下的人就像擺設，每次開會就他自己有想法，出了問題就自己有答案。
下屬到點就走，他每天忙到晚上十一二點，好像整個公司，只有他一個人為團隊目標干著急。
累倒沒關系，問題是自己都這么拼命了，團隊業(yè)績還越來越慘淡，底下抱怨聲不斷，甚至還有人質(zhì)疑他的能力。
那段時間大劉感到特別無力，懷疑自己根本不適合做leader，甚至連辭職信都偷偷準備好了……
好在那天坐在大劉對面的，是帶團隊多年的老胡，看到大劉的沮喪，趕緊給他支了兩招：
“領導領導，你要做的是引領和指導，不是拼命攬活。
引領，指你要抽時間思考業(yè)務邏輯和市場變化，引領團隊朝著正確的方向前進。
指導，即你要學會放手，合理分配任務，指導下屬完成，而不是凡事親力親為”
這番話，讓大劉醍醐灌頂，瞬間意識到問題所在：
分配出去的任務屢次做不好后，自己越發(fā)不信任別人的工作能力，遇到問題，第一反應都是自己動手。結(jié)果工作越積越多不說，團隊也得不到成長。
02
自那以后，大劉認識到大頭兵工作方法的局限性，開始有意識地轉(zhuǎn)變自己的工作思維，學習各種管理方法。
于是，面對團隊的一大堆事務，他嘗試用經(jīng)典的PDCA工具來逐步推進業(yè)務目標。
依靠這一套循環(huán)的過程，各種事項就像解開了封印，開始穩(wěn)定推進，游刃有余。
比如在目標定制方面——
用目標清晰化三步驟，讓飄在空中的目標落地。再通過OKR工作法，對問題進行細分拆解后，按照業(yè)務計劃推進表去實施，大大提升了完成目標的成功率。
在任務布置方面，他成功找到一套行之有效的方法：
按照陳述任務、要求對方重復、詢問任務原因、明確方法、預估時間、提供資源6個步驟進行布置。
在下屬執(zhí)行的過程中，盡量不插手，只進行適時地監(jiān)控，觀察下屬在工作過程中表現(xiàn)出來的態(tài)度、積極性、責任感等是否達到預期。
如果出現(xiàn)偏差，則從這個問題對于項目及其他關聯(lián)項目的影響程度進行紅、黃、綠旗排序。如果是綠旗，代表低警戒狀態(tài)，只需進行輕微提醒。
如果屬于前兩者，通過糾偏與調(diào)試，及時進行調(diào)整即可。
即便在這個過程中，出現(xiàn)難以避免的問題，他也有辦法：做復盤！
用ORID、GRAI等復盤法，再小的事，也能總結(jié)出有效的經(jīng)驗，減少下次犯錯的幾率。
一時間，團隊任務被安排得井然有序，松弛有度，效率自然提升了1倍不止。
不僅團隊心服口服，連上級都對他更加賞識。據(jù)傳，他的不少管理方法已經(jīng)被奉為經(jīng)典，被當成許多業(yè)務部門主管的操作模板。
昨天大劉還春風得意地喊我們?nèi)ズ染?，說這月團隊業(yè)績第一，發(fā)了筆小獎金。
03
現(xiàn)在市面上無數(shù)的職場干貨和勵志書籍都在講怎樣升職加薪，卻忽略了這樣一個群體：管理層新手。
在我身邊，就有好幾個這樣的類似案例：
有人在被提拔后，卻被同期組員孤立，甚至當眾被懟不留情面；
有人升職后工資翻了一倍，要做的事卻翻了兩三倍不止，比做員工時還累；
也有人因為接管的團隊不給力，業(yè)績沒達標，迫于壓力只能主動辭職。
越來越多因表現(xiàn)出色被提拔的人，像大劉一樣，被卡在升職后的瓶頸，出現(xiàn)非常煎熬的陣痛期。
想要平穩(wěn)度過這段“新官上任期“，就必須想辦法提升自己的管理能力，做到”才能配位“。
