文/明道創(chuàng)始人任向暉
團(tuán)隊(duì)中始終有后進(jìn)者，怎樣帶動(dòng)他們提升能力，而不是簡單和被動(dòng)的因材分工呢？
我覺得任何一位團(tuán)隊(duì)Leader都要很清楚本團(tuán)隊(duì)的最關(guān)建技能是什么，不要空談綜合素質(zhì)，要定位到相對具體的能力范疇。然后要研究用什么樣的學(xué)習(xí)資源和方法能夠盡快帶動(dòng)后進(jìn)成員提成。比如一個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)，后進(jìn)成員的弱點(diǎn)大多集中在代碼的規(guī)范性上。與此類似，BD部門的成員可能對產(chǎn)業(yè)的熟悉度是一個(gè)常見制約項(xiàng)，銷售成員可能落后于結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品演示能力。
當(dāng)識(shí)別出具體的能力落差位置后，Leader需要設(shè)計(jì)和嘗試各種方法來針對性提升，所謂的coaching for capability。大多數(shù)行業(yè)和企業(yè)都可能在短時(shí)間內(nèi)幫助員工提升這些能力，是因?yàn)槲覀兘裉炷軌驌碛械膶W(xué)習(xí)資源比過去要豐富和有效的多，但這依然依賴leader專注的發(fā)想和大膽的嘗試。
我可以提示一些常見的能力提升途徑：
1）如果能力因?yàn)橐?guī)范性無法落實(shí)，那么可以集中精力來撰寫流程要求和檢查清單。比如像開放的銷售崗位，有經(jīng)驗(yàn)的銷售人員當(dāng)然可以依靠本能和直覺做到不錯(cuò)的績效，但后進(jìn)者始終會(huì)有，他們在處理各種具體情況時(shí)的機(jī)動(dòng)能力可能不足，所以比如“客戶常問的10個(gè)問題”、“客戶拜訪感謝郵件撰寫模版”就非常有用。等他們的能力提上來以后，再推動(dòng)大家的靈活創(chuàng)造力不遲。所謂的先會(huì)穩(wěn)健地走，才會(huì)飛快地跑。
2）客戶思維建立。無論什么崗位，只要多帶他們?nèi)グ菰L客戶，都能夠從思維模式的角度對成員有巨大的提升。哪怕是代碼不規(guī)范的程序員，在拜訪客戶的過程中都有可能觸動(dòng)他。因?yàn)樗赡芤庾R(shí)到客戶的滿意度和自己工作的方法密切相關(guān)。你會(huì)神奇地發(fā)現(xiàn)，當(dāng)員工真正面對客戶后，大多數(shù)都有觀念和態(tài)度上的一些變化。這也是成本最低的能力提升途徑，只不過大多數(shù)團(tuán)隊(duì)都只是說，而沒有真正去做。
3）標(biāo)桿研究。無論你的產(chǎn)品和服務(wù)有多好，總有比你做得更好的產(chǎn)品和服務(wù)，至少是他們中的局部優(yōu)勢。對世界范圍內(nèi)的同行進(jìn)行反向工程是最快的學(xué)習(xí)過程。這個(gè)沒有什么好回避的，整個(gè)人類的進(jìn)步都建立在創(chuàng)新成果的交叉使用上。落后成員為什么提升慢，有一個(gè)原因是沒有找到尺度，他不知道自己的工作距離合格和優(yōu)秀到底有多少距離，如果我們只看內(nèi)部，這個(gè)尺度感是很難建立起來的。如果一個(gè)人非常有經(jīng)驗(yàn)，他可能在多家公司都做過這個(gè)事情，自然會(huì)建立這個(gè)尺度，然后再找到超越的方法，但對后進(jìn)員工來說，我們必須幫助他們建立這個(gè)尺度感。當(dāng)代碼結(jié)構(gòu)混亂的程序員看到10家相關(guān)產(chǎn)品的源代碼時(shí)，他可能立即能夠找到學(xué)習(xí)上升的通路。我們公司的初級產(chǎn)品設(shè)計(jì)人員都要求對先進(jìn)產(chǎn)品進(jìn)行描摹，比照好的產(chǎn)品一筆一筆畫出來，幫助建立秩序感，感受到別人好到底是因?yàn)槭裁春?，好在哪里，做到這么好有多么難？
4）邀請外部專家。這個(gè)很好理解了，有的時(shí)候我們有先進(jìn)成員，但他們不一定是很好的導(dǎo)師，或者不一定是最好。所以，適當(dāng)花一些成本邀請非競爭同行的專家來做專門的指導(dǎo)，對企業(yè)來說還是很劃算的。
這些投入都不一定每項(xiàng)立即生效，在具體的方法執(zhí)行上，必然要經(jīng)歷幾輪的試錯(cuò)，但如果你著眼于幫助員工提升能力，必然應(yīng)該有更加充分的耐心，因?yàn)?，這是企業(yè)能力資產(chǎn)，能夠下蛋的母雞。
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