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《管理：實務(wù)篇》第十講：谷歌是如何管理工程師的

2021.02.22

大多數(shù)經(jīng)理人把大部分時間花在“非管理”工作上。業(yè)務(wù)經(jīng)理做統(tǒng)計分析或安撫重要客戶；領(lǐng)班修理工具或填寫生產(chǎn)報告；制造部門經(jīng)理設(shè)計新工廠平面圖或測試新原料；公司總裁仔細查看銀行貸款細節(jié)或交涉一筆大契約，或花幾個鐘頭主持晚宴表揚資深員工。這些事都附屬于某個特定功能，統(tǒng)統(tǒng)都是必要且必須做得很完善的活動。

一位經(jīng)理人，不論他的功能或活動是什么，也不論他的職階或地位是什么，總是會做一些和工作無關(guān)的事。所有經(jīng)理人做的工作當中總有相同的，也有獨特的。我們可以把科學(xué)管理的系統(tǒng)分析方法應(yīng)用在分析經(jīng)理人的工作上，區(qū)分出經(jīng)理人特有的工作，把他做的工作區(qū)分到構(gòu)成公司的各個運作部分。身為經(jīng)理人者就可以分別改善他們在每一個構(gòu)成活動中的績效。

管理者有很多工作要做，包括大量的事務(wù)性工作，可是，管理者之所以為管理者，是因為其有很多獨有的工作需要完成，無論層級有多高，地位有多高，這些工作都需要管理者去做。我們可以把管理者的這些工作獨立出來，分為五項基本作業(yè)內(nèi)容，管理者可以通過在這五個方面的不斷改進，提升自己的有效性。

管理者的五項工作

第一、管理者設(shè)定目標，決定目標應(yīng)該是什么，也決定應(yīng)該采取哪些行動，以達到目標。他將目標有效傳達給部門員工，并通過這些員工來達成目標。

第二、管理者從事組織工作，他分析達成目標所需要的活動、決策和關(guān)系，將工作分門別類，分割為可以管理的職務(wù)，將這些單位和職務(wù)組織成適當?shù)慕Y(jié)構(gòu)，選擇對的人來管理這些單位，也管理需要完成的工作。

第三、激勵員工，和員工溝通。他通過管理，通過與下屬的關(guān)系，通過獎勵措施和升遷政策，以及不斷地雙方溝通，把負責(zé)不同職務(wù)的人變成一個團隊。

第四、衡量績效。管理者必須為工作建立衡量標準－這關(guān)乎組織績效和每位成員最重要的因素之一。他必須確立組織中每個人都有適用的衡量標準，并把衡量標準重心放在整個組織的績效上，同時也放在個人工作績效上，并協(xié)助個人達到績效。他分析員工表現(xiàn)，也評估及詮釋他們的表現(xiàn)，同時，和其他方面的工作一樣，他和下屬，也和上司溝通這些衡量標準的意義及衡量結(jié)果。

第五、管理者必須培養(yǎng)人才。管理者可以通過管理方式，讓員工更容易或更能以自我發(fā)展。隊可能引導(dǎo)下屬朝正確的方向發(fā)展，也可能誤導(dǎo)他們；他可能激發(fā)他們的潛能或壓抑他們的發(fā)展；他可能強化他們正直的品格，或令他們腐敗。

無論管理者是否意識到這一點，他們在管理的時候都會做這些事情。他可能做的很好，也可能做的很差，但是他總是在做這些事情，因為這些都是正式管理工作的內(nèi)容。只有靠管理者的經(jīng)驗才能具體實踐這些內(nèi)容，管理者也可以通過上述五項工作來評估自己工作的有效性。

一個挑戰(zhàn)是，這五項內(nèi)容是德魯克先生最早在上個世紀五十年代提出來的，他們有沒有過時呢？

德魯克的日本藝術(shù)研究展區(qū)

Google“氧氣項目”

Google曾在2002年嘗試過取消工程經(jīng)理，但是沒有起到作用：一些小個人問題常常被提交到CEO層級來解決；同時，微觀管理也促使許多人離開公司，這種方式令人窒息，而且貶低了他們的價值。

隨后Google用“氧氣項目”恢復(fù)了原來的制度，該項目采用量化方式來衡量管理行為和影響，并運用到離職面談和績效評估中。公司發(fā)現(xiàn)，實際上優(yōu)秀經(jīng)理的作用十分重要，他們的團隊通常擁有更低的人員流失率和更高的幸福指數(shù)。

Google發(fā)現(xiàn)，最好的經(jīng)理具備八個特點：

1、是一個好的指導(dǎo)者。

2、授權(quán)團隊，放棄微管理。

3、關(guān)注團隊的成功和個人福祉。

4、工作富有成效，并以結(jié)果為導(dǎo)向。

5、是一個優(yōu)秀的溝通者，并能共享信息。

6、幫助員工進行職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展。

7、對于團隊愿景及戰(zhàn)略有清晰的規(guī)劃。

8、具備關(guān)鍵的技能，能夠給團隊建議。

對于一家充滿了工程師的公司來說，第二條可能是最重要的，畢竟誰也不想在經(jīng)理的高壓下進行工作。目前Google擁有超過37000名員工，但是只有5000名經(jīng)理、1000名總監(jiān)和100位副總裁，每個經(jīng)理可以管理超過30名直屬員工。

Google的一位工程師埃里克·弗拉特（Eric Flatt）表示：“當一個經(jīng)理的團隊中有30人時，他的權(quán)力就很大了。所以他更應(yīng)該把工作重點放在為工程師創(chuàng)造最佳的工作環(huán)境上，讓他們更好地完成任務(wù)?！?/section>

Google把經(jīng)理的工作分解成具體行為和實踐方式，讓他們更加接近上面的八個特征。除了避免微觀管理，還應(yīng)該讓工程師可以與那些高級經(jīng)理對等溝通，信任他們提交的報告，并倡導(dǎo)他們和更高水平的人進行交流。以下是Google員工眼中的最佳管理方式

避免微觀管理——“我的經(jīng)理從不對我進行過細的干預(yù)，這點很好，而且他愿意聽取我的意見。他很尊重我，只要他還是我的經(jīng)理，我就不會離開Google?！?/section>

平衡自由和建議的關(guān)系——“他鼓勵人們用自己的想法去做，但是他知道什么時候該介入，提出合理建議，讓我們避免失敗。”

關(guān)于信任——“她在培養(yǎng)問責(zé)文化的同時不忘讓我們享受自己的工作。她明白自己雇傭的是一個優(yōu)秀的團隊，她愿意信任我們?！?/section>

雖然工程師不喜歡被經(jīng)理大量介入工作，但是卻歡迎經(jīng)理參與他們的職業(yè)生涯規(guī)劃。在Google，經(jīng)理們花費了大量的時間在員工的職業(yè)發(fā)展上，為工程師提供良好的晉升渠道，決定是否讓他們承擔(dān)更大的項目。另外，經(jīng)理還會從人資部那里獲得運營部門對每個員工的評價，根據(jù)反饋來提高員工的薄弱環(huán)節(jié)。

最后，這個項目成功地證明了經(jīng)理存在的必要性，Google今后還會對它進行更進一步的改進。

換一視角來看這八項內(nèi)容，是否發(fā)現(xiàn)和前文提到的管理者的五項工作如出一轍呢？是的，時代變了，管理的基本問題雖沒變，但答案變了，行為方式變了，我們或可稱之為“德魯克的延伸”。

本書濃縮了德魯克幾十年的知識經(jīng)驗與管理思考，以其簡潔的書名道出了管理學(xué)的真諦：使命、責(zé)任和實務(wù)，被譽為“管理的圣經(jīng)”。最后一部《實務(wù)篇》持續(xù)更新中

德魯克印象故居圖片展

主講：彭信之

老者安之，朋友信之，少者懷之

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