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作者：Laszlo Bock，Google的人力資源部高級副總裁

來源：網(wǎng)易科技

什么如果他們喜歡你，他們會找更多理由喜歡你，如果他們不喜歡你的握手方式或者自我介紹，那么接下來的時間都是在讓他們進一步討厭你。細節(jié)決定成敗??！

另外還有研究表明，在面試一開始的10秒鐘內(nèi)做出的判斷往往代表了面試結(jié)果。

換句話說，大多數(shù)面試只是在浪費時間，因為余下99.4%的面試時間都用在了驗證第一印象上面。“說說你自己”、“你的最大缺點是什么？”、“優(yōu)點是什么？”都是廢話。

同樣浪費時間的還有很多公司經(jīng)常愛用的案例面試和腦筋急轉(zhuǎn)彎，比如“估算一下曼哈頓的加油站數(shù)量，”或者更惡心的“一架波音747能塞下多少個高爾夫球？”等等。

對于上述這些問題的回答水準，可以通過日后的實踐改進，因而用來評估求職候選人毫無意義。更糟糕的是，這些問題除了讓面試官自我感覺良好之外，對分析候選人是否適合所求職位也絲毫沒有幫助。

那怎么辦？看Google是怎么招聘的唄！

1998年，F(xiàn)rank Schmidt和John Hunter發(fā)布了一份整合了85年研究的分析，關(guān)于評估與預測績效之間的關(guān)系。他們分析了19種不同的評估手段，最后發(fā)現(xiàn)，在所有預測員工入職后績效表現(xiàn)的評估手段中，典型的非結(jié)構(gòu)化面試排在倒數(shù)第三，與員工績效的關(guān)聯(lián)性只有14%，另外剩下的兩項是推薦人（7%）和工作經(jīng)驗（3%）。

而最佳的預測評估手段則是示例工作測試（29%），這需要給求職候選人一份示例工作任務(wù)，與平日的工作內(nèi)容相似，然后根據(jù)示例工作的表現(xiàn)來評估候選人能力。即便如此，這樣的方式也不能完全預測未來績效，因為實際工作績效還與多項因素有關(guān)，比如合作能力，對不確定性的適應(yīng)能力以及學習能力。而且很多職位也沒有能夠提供給候選人的示例工作。

接下來的最佳評估手段是一般認知測試（26%），跟案例面試與腦經(jīng)急轉(zhuǎn)彎不同，一般認知測試更像智商測試，不過這項測試的最大問題在于多數(shù)標準化測試對非白人及非男性測試者存在歧視（至少在美國是如此）。

和一般認知測試并列的是結(jié)構(gòu)化面試（26%）。在結(jié)構(gòu)化面試中，候選人被問及一組問題，對這些問題的回答也有清晰的評估標準。結(jié)構(gòu)化面試一般有兩種，行為面試和情境面試。

結(jié)構(gòu)化面試的好處在于，即便是非結(jié)構(gòu)化的工作，它也能預測績效。并且，我們還在實踐中發(fā)現(xiàn)，結(jié)構(gòu)化面試中的面試雙方體驗更好，面試也更公平。

當然還有更好的辦法，研究表明，多個評估手段結(jié)合要比單個效果更佳。因此，為了讓面試過程更能準確地評估求職候選人加入團隊后的表現(xiàn)，我們聽取了科學的建議：將行為與情境的結(jié)構(gòu)化面試與認知測試、責任心以及領(lǐng)導力等評估方法相結(jié)合。

我們甚至還為面試官專門開發(fā)了一個內(nèi)部工具——qDroid——來完善面試內(nèi)容，并且面試官還能與其他人在面試委員會中共享內(nèi)容，以便所有人都能從各個角度共同評估候選人。

雖然面試官可以，也有權(quán)利在面試中問他們想問的問題，但是當提問預設(shè)問題可以讓面試更加輕松簡單時，人們下意識地會選擇后者，從而我們得以創(chuàng)造一個更加有說服力的面試。

有個早期讀者朋友看了我的草稿后，跟我說，“這些問題太普通了，好沒勁啊！”他說對一半：問題的確是簡單，帶勁的是答案。

正是這些回答，可以把超級優(yōu)秀的候選人從比較優(yōu)秀的候選人中篩選出來，因為前者總能給出許多更好的例子和理由來解釋他們的選擇，你會立馬發(fā)現(xiàn)出色和平庸之間的差距。問這些問題是一個方面，更重要的是從答案中分析出職位的最佳人選。因此，我們的面試都有一個統(tǒng)一的說明。

聽完我的解釋后，這位朋友又說，“切，還不是老生常談嘛！”但是想想看你最近的面試工作，提問每個候選人的問題是否一致，還是都不相同？面試有沒有涉及方方面面？還是時間不夠了？面試標準是否一致？等等。

還有一點要記住，面試時你不僅要評估候選人，還要讓他們喜歡上你。一點也沒開玩笑，你要給他們一個超級棒的面試體驗，傾聽他們的問題，讓他們覺得今天是一生中最美好的一天。

面試總是令人心驚膽顫，因為你要跟一個剛見面的陌生人聊一些私人問題，而且求職候選人更是處于其中的劣勢。多花些時間讓他們感到舒適永遠都是值得的，因為他們不僅會告訴別人你公司的好，也因為這是待人的基本道德。

過去，幾乎每個硅谷人都能講述一段在Google的悲慘遭遇。如今，80%參加過Google面試卻被拒絕的人都反饋說，他們會推薦自己的朋友來應(yīng)聘。想想看，自己被拒絕仍愿意推薦別人，這是多么令人感動！

在我自己參加過的其他公司面試中，我經(jīng)常會見到未來可能的上司和其他同事，但是很少會見到未來可能的下屬。而在Google的面試中，情況正好相反。你可能會見到未來的上司（因為有些部門并沒有招聘經(jīng)理）以及一兩個未來的下屬。某種程度上，這些人的評估比其他所有人都來得更有價值，畢竟未來和候選人朝夕相處的是他們。

除此之外，我們還增加了一個“跨部門面試官”，就是讓另外一個跟正在招聘的部門毫無聯(lián)系的人加入到面試中，擔當面試官。

這么做主要是為了提供一個比較客觀的評估：其他部門的人員對這個部門的招聘一般不怎么有興趣，但是對于保持招聘的高標準卻是十分感興趣，而且他們也不易受到細節(jié)偏見的影響。

那么這時候你要怎么設(shè)計自己的招聘機制呢？可以這么來：

這一點寫起來容易做起來就難了。以我的經(jīng)驗，我可以拍胸脯告訴你，管理者通常很抗拒這一做法，自己不能做主招聘自己部門的人，開什么玩笑呢！面試官難以忍受別人對面試一直指指點點，當數(shù)據(jù)違背直覺時，人們又總不愿承認，爭辯說沒必要對每個職位設(shè)定那么高的標準。

然而對此，我的建議是，頂住壓力不要放棄，寧缺毋濫。